康佳：开放型渐进式国际化

财务专题1、如何判别康佳公司及其所处行业的经济周期？所谓行业，是指其产品具有主要的共同特征的一大批企业或企业群体。

对处于同一行业内的企业都会发生影响的环境因素的集合就是行业环境。

判别企业及其行业所处的经济周期，实际上是对于企业的外部环境进行分析的一部分，找到决定行业的盈利性因素、行业目前和预期的盈利性以及这些因素的变动情况，确定企业如何在所提供的产品和服务、提供产品的方式和地点，以及在其形成竞争优势前希望达到的行业规模。

行业的生命发展周期主要包括四个发展阶段：幼稚期，成长期，成熟期，衰退期。

判断行业所处生命周期阶段的主要指标有：市场份额、需求增长率、产品品种、竞争者数量等。

首先，起步期，这一时期的市场增长率较高，需求增长较快，技术变动较大，行业中的用户主要致力于开辟新用户、占领市场，但此时技术上有很大的不确定性，在产品、市场、服务等策略上有很大的余地，对行业特点、行业竞争状况、用户特点等方面的信息掌握不多，企业进入壁垒较低。

我国的彩电产业，发展的初期是在1980-1985的五年之间，该时段的行业增长率平均都达到了185%，在1985年列入国家生产计划的彩电企业就有58家，仅有青海和西藏没有彩电生产企业。

第二，成长期，这一时期的市场增长率很高，需求高速增长，技术渐趋定型，行业特点、行业竞争状况及用户特点已比较明朗，企业进入壁垒提高，产品品种及竞争者数量增多。

我国彩电行业的成长期是在1986至1995期间，这一阶段的彩电总产出年平均增长率为19%。

第三，成熟期，这一时期的市场增长率不高，需求增长率不高，技术上已经成熟，行业特点、行业竞争状况及用户特点非常清楚和稳定，买方市场形成，行业盈利能力下降，新产品和产品的新用途开发更为困难，行业进入壁垒很高。

在1996至2004年期间，彩电行业一方面生产能力继续大幅度提高，另一方面在缺乏关键技术创新的动力和机制的情况下，产业难以形成导致行业快速增长的新的热点产品，企业之间竞争激烈，并且以1996年长虹率先降价为标志拉开了价格战。

康佳集团营销策划方案一、引言随着经济的快速发展和市场竞争的加剧，营销策划对企业来说变得尤为重要。

康佳集团作为一家以家电产品为主的企业，在市场上面临着竞争激烈的局面。

本文将以康佳集团为研究对象，从市场分析、竞争对手分析、目标市场确定、产品定位、市场营销策略等几个方面，制定一份全面的营销策划方案，以提升康佳集团的市场份额和竞争力。

二、市场分析1. 外部环境分析在市场分析的过程中，我们首先要了解竞争对手、消费者行为、市场趋势等。

根据外部环境分析的结果，我们可以在产品定位和市场营销策略上做出相应的调整。

（1）竞争对手分析康佳集团的主要竞争对手包括海尔、美的、格力等知名家电企业。

这些企业在市场上拥有较高的知名度、强大的销售网络和广告宣传能力，是康佳集团的主要竞争对手。

（2）消费者行为分析消费者对于家电产品的需求主要取决于功能、质量和价格等因素。

对于康佳集团而言，要了解消费者的购买决策过程、购买动机、购买偏好等信息，以便开发出更具竞争力的产品和市场营销策略。

（3）市场趋势分析家电市场的趋势是不断变化的，例如智能家居、节能环保以及个性化需求等。

康佳集团需要密切关注市场趋势，及时调整产品和市场营销策略，以满足消费者的需求。

2. 内部环境分析除了外部环境，康佳集团还需要分析自身的内部环境。

这包括企业的资源、能力、品牌形象等。

（1）资源分析康佳集团拥有先进的生产设备、研发团队和销售网络等资源，有能力研发出具有竞争力的产品。

（2）能力分析康佳集团在技术研发、生产制造、营销推广等方面具有一定的能力。

通过对自身能力的评估，康佳集团可以确定未来的市场发展方向和竞争策略。

（3）品牌形象康佳集团作为一家知名的家电企业，拥有较高的知名度和良好的品牌形象。

这为康佳集团在市场上的销售和推广提供了一定的优势。

三、竞争对手分析在制定营销策划方案的过程中，我们需要对竞争对手进行深入分析。

这包括他们的产品特性、定价策略、营销手段等方面的分析。

1、集团公司战略追求持续、健康增长的发展战略．以高科技电子、信息产品为核心，以资本经营、行业结构多元化、集约化为基础，开拓、扩大海内外巾场，塑造名牌精品形象，巩固行业至尊地位，建设一流国际企业集团，为国家发展和人类进步作出贡献。

2、集团公司誓词以领先国内、赶超世界为目标，以振兴民族经济己任，立足本职岗位，团结开拓，求实创新，生产一流产品，创造卓越业绩，用真诚和汗水谱写康佳新篇章。

3、康佳精神团结开拓．求实创新4、康佳目标领先国内赶超世界5、康佳风格我为你，你为他，人人为康佳，康佳为目家。

6、康佳作风快速反应雷厉风行7、康佳宗旨质量第一，信誉为本8、康佳信念建设一流环境，培养一流人才，练就一流技术，生产一流产品提供—流服务，创造一流效益。

二、以”经济建议”为中心的全员文化1、康佳企业文化指导思想康佳企业文化是在企业家领导下的企业家群体文化，是全员文化，是管理文化，企业文化必须紧密围绕企业在各个时期的市场中心工作，为企业经济建设服务，为广大员工服务，为企业的持续发展不断提供精神动力和智力支援。

2、康佳企业文化定位确立“以人为本，员上至亲”的中心思想，最大限度地增强企业的凝聚力和向心力，在长期的生产经营活动中，不断培育并形成共同遵循的目标、价值观和行为准则。

3、“5S”行为规范整理、整顿、清洁、服务、修养4、现场作业管理标准严守工艺，精心操作，创造一流生产环境，线清、地静、物明。

5、科研开发宗旨赶超国际先进科技水平，紧随市场最新潮流动向，满足顾客对产品的最大需求。

6、康佳生产准则节能降耗，提高质量；优化工艺，提高产量。

7、公司质量方针本着“质量第一，信誉为本”的宗旨和“康乐人生，佳品纷呈”的理念，向客户提供优质的产品和服务，追求完美，奉献真诚，努力实现“领先国自，赶超世界”的目标。

8、公司营销战略城市市场不让，农村市场不放，国际市场赶上。

9、康佳售后服务宗旨康住产品遍四方，售后服务到府上。

10、康佳安全准则生产再忙，安全不忘。

会计学案例第一章会计系统【案例一】你认为800元（人民币）或不足800元能够成功地创办一个企业吗？请看看舒玛的创业之路。

舒玛是成都一所著名美术学院的学生。

她目前手头有800 元，她决定于2007 年12 月开始创办一个美术培训部。

她支出了120 元在一家餐厅请朋友坐一坐，帮她出出主意，支出了200 元印制了500 份广告传单，用100 元购置了信封、邮票等。

根据她曾经在一家美术培训班服务兼讲课的经验，她还向她的一个师姐借款4 000元，以备租房等使用。

她购置了一些讲课所必备的书籍、静物，并支出一部分钱用于装修画室。

她为她的美术培训部取名为“白鹭美术培训部”。

经过上述努力，8 天后舒玛已经有了17 名学员，规定每人每月学费1 800元，并且找到了一位较具能力的同学作合伙人。

她与合伙人分别为培训部的发展担当着不同的角色（合伙人兼作培训部的会计和讲课教师）并获取一定的报酬。

至2008 年1 月末，她们已经招收了50 个学员，除了归还师姐的借款本金和利息计5 000 元、抵销各项必须的费用外，各获得讲课、服务等净收入30 000 元和22 000 元。

她们用这笔钱又继续租房，扩大了画室面积，为了扩大招收学员的数量，她们甚至聘请了非常有经验的教授、留学归国学者免费作了两次讲座，为培训部的下一步发展奠定了非常好的基础。

四个月下来，她们的“白鹭美术培训部”平均每月共招收学员39 位，获取收入计24 000 元。

她们还以每小时200 元的讲课报酬雇佣了4 位同学作兼职教师。

至此，她们核算了一下，除去房租等各项费用共获利67 800 元。

这笔钱足够她们各自购买一台非常可心的计算机并且还有一笔不小的节余。

但更重要的是，她们通过四个月来的锻炼，学到了不少有关财务上的知识，掌握了许多营销的技巧，也懂得了应该怎样与人合作和打交道，获得了比财富更为宝贵的工作经验。

要求：1．舒玛是如何创办并发展她的企业的？会计在其经营活动中扮演什么角色？2．从这一案例中你获得了哪些有关会计方面的术语？【案例二】高质量的会计信息是这样提供的吗?某上市公司的会计行为如下：1．将应于4月30日之前披露的年度财务报告推迟至5月5日。

家用电器市场的国际化趋势全球化和国际竞争的挑战家用电器市场的国际化趋势：全球化和国际竞争的挑战随着全球化的发展，家用电器市场正面临着越来越多的国际化趋势。

全球化给家电制造商和消费者带来了诸多机遇和挑战。

本文将探讨家用电器市场的国际化趋势以及全球化和国际竞争对该市场带来的挑战。

一、国际化趋势1. 市场扩大：全球化使得家用电器市场的边界变得模糊，消费者可以从世界各地购买和使用各种家用电器产品。

这使得市场规模得以扩大，为制造商提供了更多的销售机会。

2. 跨国公司竞争加剧：家电行业的国际化趋势推动了跨国公司之间的竞争加剧。

大型家电制造商通过建立全球销售网络和供应链来拓展市场份额，这导致了市场竞争的加剧。

3. 创新和技术进步：国际化趋势促使家用电器制造商加大研发投入，提升产品的创新水平和技术含量。

例如，智能家电的兴起，使得消费者能够更方便、智能地使用家用电器产品。

二、全球化和国际竞争的挑战1. 市场调研和需求分析：全球化使得市场需求变得多样化和复杂化，制造商需要深入了解各个国家和地区的消费者需求，并进行市场调研和需求分析。

这对制造商的研发能力和市场洞察力提出了更高的要求。

2. 质量和安全标准：由于家电市场国际化，各个国家和地区对于产品质量和安全标准的要求也各不相同。

跨国公司需要满足不同国家和地区的标准，以确保产品的质量和安全性，这对制造商的生产和管理提出了挑战。

3. 品牌营销和宣传：在国际市场上，制造商需竞争来吸引消费者的关注和忠诚度。

品牌建设和宣传变得尤为重要，制造商需要制定有效的市场营销策略，提升品牌形象，增强品牌竞争力。

4. 供应链管理：全球化使得家电制造商的供应链变得更加复杂。

跨国公司需要在全球范围内建立供应链网络，保证原材料和产品的及时交付。

供应链管理的复杂性和灵活性也成为制造商需要面对的挑战。

5. 就业和环境问题：全球化使得家电制造业转移到了劳动力成本更低的国家和地区。

这导致了一些传统制造强国的失业问题。

分析麦肯锡咨询何以兵败康佳康佳的开展要多元化、国际化早已不是什么隐秘。

而在中国市场尤其是彩电市场的锤炼，使康佳的组织结构以及运营体系与国际化的要求明显脱节。

旧的治理模式对康佳的开展束缚在上世纪90年代后期就开始显现。

因此，在寻寻外脑的过程中，曾为世界500强众多公司作过咨询的麦肯锡能够进进康佳视线也就理所因此。

但，擅长理论与习惯在战术上理想化的麦肯锡是否能帮康佳走出多年沉积而成的治理困境？事实讲明，企业的变更是必须的，但更重要的是，要寻到一个正确的变更方法，走一条正确的变更路。

"疲软"康佳急迫求医作为中国彩电业三大巨头之一，康佳在1990年代后期就开始遭遇开展瓶颈，其经营、治理已开始陷进困境，向外寻寻拯救康佳的路子在当时的康佳治理层成为一个迫切需求。

康佳领导当时差不多意识到，"旧的模式形成的组织架构、工作流程、鼓舞机制等，都可能阻碍康佳到达自己的目标，成为康佳进一步开展的束缚"。

这时候的康佳天天处理的事务包括三个方面：一是产业与技术；二是市场与治理；三是制度与人。

康佳处理前两个方面的事务差不多比立成熟了、稳定了。

然而第三个方面的事务能否处理好，决定它能否持续开展。

旧模式形成的组织架构、工作流程、鼓舞机制等，关于有意往国际化、多元化、高科技化方向走的康佳而言，这些都将成为其进一步开展的束缚。

这一瓶颈成为康佳亟待解决的难题。

1999年初夏，在?中外治理?杂志进行的1999年世界四大咨询参谋公司总经理顶峰会上，康佳主动抛出其企业改造的意向，表达了与国际著名咨询公司合作的愿瞧，并与波士顿、罗兰贝格、麦肯锡等几家著名咨询公司有了初次接触。

当时的麦肯锡进进中国不到几年，也急迫的想拿下康佳那个单子，以康佳在业界的地位博取麦肯锡的碍事力及对其他中国外乡公司的示范作用。

两者一拍即合，1999年9月，康佳与麦肯锡签署了"全面合作"协议，基于"为企业的战略转型和可持续开展奠定果断根底"的目的，开始了与麦肯锡的合作。

康佳的品牌故事康佳，一家拥有30多年历史的知名品牌，起源于我国改革开放的前沿城市——深圳。

康佳集团股份有限公司，简称“康佳”，是一家以家电为核心，涵盖多媒体、智能家居、移动通信、半导体等多个领域的综合性科技企业。

在过去的岁月里，康佳不仅见证了我国经济的蓬勃发展，也凭借自身的努力，成为家电行业的佼佼者。

康佳的发展历程可分为三个阶段：1.创立初期：1980年，康佳成立于深圳，起初以生产电视机为主。

凭借过硬的产品质量和独特的营销策略，康佳很快在竞争激烈的家电市场中崭露头角。

2.转型期：在上世纪九十年代，康佳意识到单一产品的局限性，开始向多媒体领域拓展，涉足音响、VCD、DVD等产品。

同时，康佳还加大了技术研发力度，掌握了众多核心技术和专利。

3.国际化发展：近年来，康佳加快了国际化步伐，产品远销全球100多个国家和地区。

康佳还积极参与国际标准制定，推动我国家电产业走向世界。

在竞争激烈的市场环境中，康佳始终秉持“技术创新、质量为本”的理念，打造了一系列高品质、高性能的产品。

康佳投入巨资设立研发中心，吸引了一批高素质的研发团队，为公司发展注入源源不断的创新动力。

此外，康佳还与多家国际知名企业建立战略合作关系，共同推动产业技术创新。

作为一家有担当的企业，康佳始终关注社会发展，积极履行社会责任。

康佳通过捐资助学、扶贫帮困等方式回馈社会，还关注环保事业，大力推进绿色生产，努力实现可持续发展。

展望未来，康佳将继续坚持创新、务实、共赢的发展理念，深化转型升级，积极参与全球竞争，致力于为消费者提供更多优质的产品和服务。

在新的历史征程中，康佳人将继续发扬拼搏、创新、共赢的企业精神，为实现“百年康佳、世界品牌”的宏伟愿景而努力奋斗。

总之，康佳品牌故事是一部充满奋斗、创新与担当的历程。

它不仅展示了康佳人的智慧与勇气，也为其他企业树立了良好的榜样。

管理学案例库第一部分计划职能案例1 有关预算的小故事案例2 乔森家具公司五年目标案例3 开发新产品与改进现有产品之争案例4 目标管理案例5 通用电气：战略计划的制定与演变案例6 金城集团的海外发展案例7 金山公司的产品战略案例8 康佳：跨地区经营的典范案例9 康佳：开放型渐进式国际化 .案例10 远交近攻的通用汽车案例11 中兴通讯的战略设计案例12 海尔：中国企业多元化经营的成功典型案例13 TCL ：新行业选择策略案例14 春兰：无关多元化案例15 海尔的腾飞案例16 四通的多元化经营之路案例17 乔森家具公司五年目标案例18 高瞻远瞩案例19 好猎者案例20 拾鸡者第二部分组织职能案例1 三九企业的组织设计与变革 .案例2 英特尔的创新理念案例3 日本A 企业提高工人协调技能案例4 迪斯尼的成功——企业文化的力量案例5 沉浮巨变蒙妮莎案例6 以人为本：爱立信中国公司 .案例7 生生不息的华为文化案例8 职介所的难题案例9 麦当劳经理的成长案例10 “大通曼哈顿”的智力投资案例11 丰田公司的“内幕”案例12 源远流长的古井文化案例13 武钢的战略与结构案例14 西安杨森：文化是魂案例15 穿出更潇洒的你：雅戈尔展现品牌案例16 鼎立建筑公司案例17 联想——中国第一个学习型组织案例18 接吻青蛙案例19 经营决策案例20 联想的组织结构选择案例21 联想集团案例22 巴恩斯医院案例23 考核不会让你吃惊案例24 李佳的工作调动案例25 请假案例26 如有人问：轮胎可以做什么？ .案例27 黄金台招贤案例28 王珐鉴才案例29 龙永图选秘书案例30 神偷请战案例31 且慢下手案例32 动物园的骆驼案例33 各就各位案例34 李世民背后的女人案例35 老总挨批案例36 索尼的内部跳槽案例37 日立“鹊桥”案例38 鲶鱼效应案例39 捕鼠之猫案例40 挑水别忘了挖井案例41 两头鸟案例42 黑带的真义案例43 招聘中的一次意外案例44 木桶的容量第三部分领导职能案例1 把珍珠串成项链—联想集团的人力资源管理经验案例2 大学生做股长案例3 先锋公司的沟通制度案例4 3 Ｍ公司的创新经验案例5 苹果电脑的创业历程——团队力量的见证案例6 达纳公司：一个非凡的记录 .案例7 招牌设计公司的经营管理案例8 通用电气的“情感管理”案例9 一个成功企业家的难题案例10 餐馆的困境案例11 思丹雷电气公司的日式管理 .案例12 新闻记者出的佐佐木明案例13 王厂长的等级链案例14 分权问题案例15 授权的障碍案例16 张经理的沟通经验案例17 处理投诉案例18 麦迪逊手套公司案例19 “3+1”公司案例20 古木与雁案例21 逆旅二妻案例22 以柔克刚案例23 子贱放权案例24 县令买饭案例25 林肯“独断”案例26 三只鹦鹉案例27 平衡管理案例28 惠普的敞开式办公室案例29 肯德基的特殊顾客案例30 都是玩笑惹的祸案例31 拍头决策案例32 不辩而明案例33 知雄守雌案例34 置身事外案例35 选择越多越好？案例36 通用电气的全员决策案例37 总裁的公文夹案例38 通天塔案例39 小宏的裤子案例40 V 型飞雁案例41 天鹅、狗鱼和虾案例42 乐观的拿破仑案例43 表演大师案例44 卡特总统揽责案例45 巨鹿决战案例46 邻人遗斧案例47 不要“吓”我案例48 太宗忘事案例49 宰相肚里能撑船案例50 楚王断带案例51 镏铢必较案例52 仇人宰相案例53 没有靠背的椅子案例54 宰相教子案例55 纠正君过案例56 庄王禁欲案例57 以贱为本案例58 总裁降薪案例59 齐景公射箭案例60 陈阿土的影响力案例61 商鞅守诺第四部分激励职能案例1 GE 公司的员工激励机制案例2 IBM 如何留住最好的人才案例3 IBM ：电脑帝国的企业文化案例4 怎样对待李东的迟到案例5 亨利的烦恼案例6 平安机械公司的员工由走到留 . 案例7 聘不聘高薪人员案例8 职工积极企业生辉案例9 最高层次的人本管理——IBM案例10 北美工具公司的启示案例11 张平的困惑案例12 “洛佩斯”之争案例13 摩托罗拉：“肯定个人尊严”案例14 美国西北航空公司的职工持股 . 案例15 上海浦东大众公司的职工持股运作案例16 华东输油管理的激励方式案例17 替代胡萝卜的尴尬案例18 结合前面的案例进一步讨论分析案例19 赵副厂长该怎么办案例20 看球赛引起的风波案例21 表扬引起的争论案例22 两熊赛蜜案例23 一日厂长案例24 诸葛亮挥泪斩马谡案例25 本性难移案例26 牛草高旋屋檐上案例27 没有吃完的牛排案例28 富弼拒赏案例29 士为“赞赏”者死案例30 鸭子只有一条腿第五部分控制职能案例1 客户服务质量控制案例2 甲级烟车间的“点检制”案例3 巴林银行的财务监管漏洞案例4 东北制药集团VC 项目分析案例5 世界最大的金融丑闻：住友事件案例6 疯狂扩张的代价案例7 联合邮包服务公司的科学管理 .案例8 多川博的锦公司的管理对象 .案例9 哈勃望远镜案例10 关于“文件核算制”案例11 电子监控案例12 货物损失后的处理案例13 生产国家淘汰农药案例14 这一案件的责任承担者是谁 .案例15 这则广告该不该登案例16 销售“疯人果”案案例17 为了企业的信誉案例18 “抗癌大王”虚假广告案案例19 退鞋风波案例20 应该谁付打车费案例21 关玲错了么案例22 令出必行案例23 决堤一定修堤吗？案例24 会议成本分析制案例25 扁鹊三兄弟案例26 逃离高笼的袋鼠案例27 蝴蝶效应案例28 分粥制度案例29 厨房失火第六部分综合案例案例1 CZ 管理学院案例2 YC 钢绳厂案例3 RM 机械厂-- 国有企业的现状与出路何在案例4 吉列感应刮胡刀案例5 Yellowtail Marine 案例案例6 市场竞争中“蓝巨人”的“三起”与“三落”案例7 瑞星读《甲申三百年祭》案例8 雀巢公司婴儿奶粉危机的经验与教训案例9 新华制药ERP 应用分析案例10 肯德基在中国案例11 通用与福特迥异的跨国并购战略及成效案例12 海尔的文化战略与理念营造 .案例13 不断翻新，领先潮流—美国吉列公司的技术创新案例14 黄浦江畔的曙光—上海纺织控股集团的制度创新案例15 直接面对客户—戴尔公司的直销模式案例16 163 情结案例17 澳柯玛：惊喜与担忧案例18 八佰伴破产：淘汰超市时代的到来案例19 百货公司：谨慎行事案例20 亚马逊（Amazon ）的奇迹案例21 家庭小超市的成功之道案例22 梅兰书店：梅兰梅兰我爱你 .案例23 石化工业大并购：BP 并购莫科案例24 香江龙虎斗：会德丰收购战 .案例25 长城高级润滑油公司的竞争策略案例26 长虹：稳居第一后开始多元化 .案例27 北京A 厂CIMS 的成功应用案例28 思科购并概念案例29 中国银行兼并重组第一浪案例30 可口可乐在灭顶之灾中的危机公关案例30 跳舞也能跳出大富豪：跳舞毯热销中国案例31 东方通信力塑市场新形象案例32 企业家：技术创新的主角案例33 福特：几度轮回案例34 高露洁持续发展之道案例35 格兰仕：把所有“鸡蛋”放在微波炉里案例36 顾客就是上帝：卡特皮勒公司成功之道案例37 没有海尔的世界是什么样的 .案例38 海尔集团的跨国发展战略案例39 香港银行信用卡业务的营销策略案例40 连锁经营的经典：麦当劳案例41 君安投资入主申华实业案例42 “康师傅”快马夺神州案例43 影像柯达案例44 艾科卡危难中拯救克莱斯勒 .案例45 肯德基二度进军香港案例46 联想的“大船结构”管理模式案例47 联想国际化的成功因素案例48 联想是什么案例49 李嘉诚父子的胜利案例50 狮王食品公司：不可思议的奇迹案例51 中国的麦当劳之梦：“烧鹅仔”案例52 Microsoft ：别具一格的文化个性案例53 耐克：模仿与虚拟经营的典范 .案例54 P&G 的广告策略案例55 松下：经营之神的精髓案例56 红色资本家抢滩港九：荣智健进军香港案例57 市场：技术创新的出发点案例58 默多克的债务危机案例59 礼品商店的困境案例60 闪闪的红星：红星酿酒集团改换商标案例61 日产汽车：民族特色的国际化战略案例62 风云造时势：荣事达引入CI案例63 船王铁拳出击：包玉刚收购九龙仓案例64 舒定好在中国上市的策略案例65 四通利方引进国际风险投资 .案例66 斯沃琪：每天一个新变化案例67 随身听畅想曲：索尼案例68 TCL ：“王牌现象”案例69 而今迈步从头越：同仁堂传奇 .案例70 “世界第一”：中国VCD 军情案例71 微软霸主案例72 宝延风波：收购与反收购的情感案例73 雅虎（Yahoo ）帝国案例74 亚洲硅谷：台湾新竹科学工业园区案例75 伊莱克斯亲情化营销策略剖析 .案例76 瀛海威：路在何方案例77 铱星移动电话的悲怆交响曲 .案例78 大同：用电风扇打开美国市场 .案例79 宏基电脑：“第四种国际化模式”案例80 蓝点Linux—中国少年传奇案例81 美尔姿羽绒服：应能领导世界潮流案例82 哈勒尔大战宝洁案例83 北京地产新擂主案例84 三孔啤酒有限公司案例85 如此推销案例86 销售过期药品案例87 “退鞋风波”剧本案例88 一条皮带案例89 48 台焊机带来的思考案例90 明辩时势案例91 放虎不一定归山案例92 道见桑妇案例93 上善若水案例94 巨人的困境案例95 汽车旅馆：熟悉法律的重要性 .案例96 个性与生存：画廊经营案例97 纪昌学箭案例98 老外买柿子案例99 富翁的遗嘱案例100 最后的一分钱案例101 囚徒困境案例102 忍辱求安案例103 黄帝问路案例104 童言无忌案例105 森林遇虎案例106 浑沌之死案例107 效蟑之驴案例108 飞不出瓶口的蜜蜂案例109 犹太人的选择案例110 风险诱惑。

案例1-2：康佳的兼并与扩张深圳康佳集团股份有限公司（简称康佳集团）成立于1980年5月21日，是中国改革开放后诞生的第一家中外合资电子企业，初始投资为4300万港元，由深圳特区华侨城经济发展总公司与香港港华电子集团有限公司经营。

经过二十多年的快速发展，康佳集团以成长为总资产100亿元、净资产30亿元、年销售收入130多亿元的大型电子信息产业集团和境内外上市的公共股份制公司。

在改革开放初期，康氏集团的基础十分薄弱，只能通过引入外部资源来打基础，以加快企业的发展，这种扩张性发展在当时也是成功的，但是随着市场经济的发展，在企业已形成一定规模的情况下，再用这种模式可能就行不通了。

一方面是外部环境的不允许，国家一直在加强宏观调控，严格控制新项目的投资；另一方面，企业在20世纪80年代形成的资本结构虽有一定规模，却是粗放型的。

1992年3月，康佳集团改组为中外合资股份制上市公司，拥有股本2.8亿股，其中国内资本占57.97%，国外资本占42.03%。

1992年底，日益激烈的市场竞争使大批电子企业陷入困境，康佳集团也面临着走什么样的发展道路的问题。

集团领导班子在经过充分调查研究和反复论证的基础上作出战略决定：眼睛向北，北上抢滩，与内地企业联合，进行资产重组，走低成本扩张、快速高效发展的路子。

根据这一决定，康佳集团立即派员工赴东北进行考察，通过开展认真的筛选工作，最终决定了牡丹江电视机厂为首家合作伙伴。

该厂是直属牡丹江电子局的企业，拥有职工900余人。

尽管该厂管理水平、技术队伍、生产队伍较好，但由于尚未形成规模，彩电旺销的黄金时代已经过去，因而境况一直不佳。

1993年2月康佳集团联合牡丹江电视机厂共同组建了牡丹江康佳实业有限公司（简称牡康公司），当年销售收入达到1.34亿元，实现利税2503万元；1994年销售收入达到4亿元，实现利税3226万元；1995年销售收入达到4亿元，实现利税8491万多元。

组建公司，只是迈出了联合的第一步，要想使联合收到更大的成果，关键是要找到能够实现优势互补的重要环节。

康佳集团股份有限公司成立于1980年5月21日，是集科、工、贸为一体的跨国高科技企业集团，现有总资产100多亿元，“KONKA康佳”商标被认定为“中国驰名商标”，2002年品牌价值超过100亿元，已被列为国家300家重点企业及广东省、深圳市重点扶持发展的大企业集团；集团现有员工15000人，总部位于风景秀丽的深圳特区华侨城；是广东省、深圳市首家营业额超百亿的电子企业，连续4年位居中国电子百强企业第4位。

日前，笔者采访了康佳集团人力资源总监封云飞先生。

问：请简要介绍一下康佳集团的主要产品与业务导向，以及市场份额等方面的情况？封云飞：康佳集团以彩电、移动电话和IT产品为主导产品，拥有国家级技术开发中心和博士后工作站，具有强大的技术开发实力，每年新产品产值率在90%以上。

在全球华人世界率先推出高清晰数字电视，并建立了中国第一条高清晰数字电视生产线，是美国“数字电视联盟”会员单位。

1999年，公司成功研制出拥有自主知识产权的移动电话，并顺利通过GSM网络国际权威机构认证。

同时公司在国内东北、西北、华南、华东、西南分别建立了五大生产基地，并在海外组建了合资生产企业，海内外参（控）股企业达20多家，年总产品产量突破1000万台套。

拥有发达而广泛的营销网络，彩电的国内零售市场占有率居同行业前两名。

产品远销60多个国家和地区， 2000年自有品牌产品出口超过200万台，居国内同行第一位。

康佳集团按照国际先进模式建立了市场导向型的管理体系，具备一流的生产、营销、环保控制手段和完善的质量测试系统，在全国彩电行业首家获得ISO9001质量管理体系和ISO14001环境管理体系国际、国内双重认证，彩电、冰箱被国家质量技术监督局列为首批免检产品。

康佳还荣获“中国十佳绩优上市公司”、“中国技术开发实力百强企业”、“全国质量效益型先进企业”等称号。

问：康佳集团的企业文化主要体现在哪里，能简单介绍一下吗？封云飞：康佳集团致力于为社会创造财富，帮助员工实现个人价值，实现企业与员工共同成长。

《生产与运营管理》精选案例集案例1 走向桑塔纳1998年，当被列为上海市第一号工程的上海通用汽车公司正干得热火朝天时，在此背后，一场争夺零部件配套资格的竞争也正激烈地展开着。

参加竞争汽车发动机散热器风扇配套项目的上海日用电机厂（以下简称日用厂）厂长马宝发10年来又一次面对重大的挑战。

如果赢得上海通用的配套权，对于已是我国汽车散热器风扇排头兵的日用厂来说，是第二次创业的契机，无疑能进一步巩固市场地位；反之，如果竞争失利，不仅仅70%的市场占有率将会受到冲击，10年来全厂员工艰苦奋斗创下的家业也有可能受到重创。

因此，在这场竞争中，马厂长是志在必得。

但是，这一回的情况与10年前大不相同，这次面对的是强劲对手，其中不但有中美合资的已建成汽车微型电机基地的上海埃梯梯汽车电器系统有限公司，还有一些世界着名的跨国公司，如西门子、法雷奥等企业参与角逐。

日用厂能否取胜？如何才能稳操胜券？一个个问题萦绕在马宝发厂长的心头。

当回想起10年的艰苦创业历程，当想到有一支善战的职工队伍，马厂长既感到责任重大，又是充满着信心。

一、未雨绸缪寻找增长点1987年，时逢桑塔纳轿车大规模实施国产化进程，日用厂遇到了第一次创业的大好机会。

她，一个仅有200多万资产的小厂，为求生存求发展，挤进了汽车工业。

日用厂是在八十年代初，由上海调速机厂与上海电机专用机械厂合并而成的，主要生产交流小电机、金相试验设备和0.5吨电动铲车，工厂机电加工俱全，是典型的小而全工厂。

1981年机械产品产值占总产值的55%，电机产品占45%。

当时正逢管理体制转换，政府断了奶，倒也逼着企业走向市场找饭吃。

他们看好空调机市场，开发出空调风扇电动机，厂长背着电机跑推销，硬是打开了一片新天地，跻身全国空调电机五强之一，小日子过得还不错。

但是空调电机是异步交流机，结构简单容易制造，行业内生产同类产品的企业林立，大的空调机厂又有自己固定的配套厂，所以日用厂的生产总是不太正常，企业一度只能靠银行贷款过日子。