零缺陷管理培训教材PPT(共 94张)

只有三方面的成功，才能有整体业务的成功
客户的信赖，是我们长期以来第一次把正确 的事情做正确，并且次次做对后产生的结果。
让质量的责任，回归“主体”
质量的责任主体：是产品或服务的提供者
角色改变的目的： 我们每个人要为自己的工作负责，为使用或接收我们工作输出的人 员负责！
在我们兴森，当讨论是该擦水还是该关水时， 我们都自觉的将自己定义为擦水的人，而忘掉了我 们手中也掌管着别人的水龙头！
而且同时还拍摄了整个燃烧过程。但当他联系三星公司之后，三星却主动表态要赔偿他一部新手 机和6000元现金，条件是这个视频决不能外传。 自三星Note7手机自燃并爆炸的消息爆出以来，全球各大航空公司陆续宣布禁止携带Note7 登机。英国《卫报》17日称，美国联邦航空署14日宣布禁止携带Note7登机之后，澳大利亚、新 西兰、加拿大、以色列、日本、新加坡、中国香港相继发出类似禁令。目前中国内地绝大多数航 空公司也已明令禁止乘客携带Note7登机。韩国《中央日报》评论称，对三星而言，最糟糕的情 况是在未能查出根本原因的情况下，将生产工序上的问题掩盖过去。手机性能无论再怎么卓越， 在说不定什么时候又会起火的情况下，谁还会去买？
“大众尾气门事件”
随着汽车“排放门”丑闻越闹越大，德国大众不仅在美国面临高达１８０亿美元的 天价罚单，韩国、澳大利亚和法国等国政府也表达关注。该公司２２日还承认，安装排 放“作弊”软件的柴油车可能达１１００万辆。 相对汽油车，柴油车尾气中常含有大量氮氧化物。为达到美国严格的环保标准， 柴油车除了安装微粒过滤装置外，通常还会采用喷射尿素溶液的方法，将有毒的氮氧化 物还原成无污染的氮气和水蒸气。不过尿素溶液一旦用完，就需要到修车厂填充，既麻 烦又费钱。此外，喷射尿素处理尾气对汽车性能也会有一定影响。 为赢得客户芳心，大众选择了一种违规做法，即在客户平时用车时不开启喷射尿 素的尾气后处理系统，而是通过软件让这一系统只在尾气排放检测时启动。而车主无法 自己打开或关闭这一软件。

• 2.处于觉醒期的公司已经意识到了质量成本的高 昂，相当于处于重病特服状态的病人。公司必须 寻找有效的措施来提高质量、降低质量成本。
• 3.处于启蒙期的公司所付出的质量成本依然非常 高昂，治疗中但是质量管理状况已经明显开始好 转。为此，公司必须进一步强化质量管理措施。
• 4.处于智慧期的公司的质量管理状况已经基本好 转，为质量付出的代价从最初的20%~25%降低到 了8%~12%。 治疗好
觉醒期 启蒙期 智慧期 确定期
• 著名的战略大师麦克尔。波特在接受访问的时候，有的人 问：现在有很多很多的战略理论，他们都对吗？伯特说， 他们都对，但他们说的都是废话。原因在哪里？因为战略 也是一个完整的概念，他不是某一个片面的东西。
• 以人为例：假如我是一个公司的整体，是个有机体，左手 是营销部门，右手是制造部门，心脏是研发部门，大脑是 总经办。可能有时候，我觉得这个机体有点问题，那怎么 办，就把我大卸八块，全部送到最好的医院去修理，可能 左手去的是客户关系管理，右手去的是供应链管理，大脑 去的是精益管理。每一块都做到最棒，汇总后会是一个什 么概念。
就是第四代战斗机，再往前冷战时期的潘兴导弹
的项目经理就是克劳斯比先生。在担任项目经理
的过程中发现，他发现，大家做件事情的时候都
不愿意第一次就做对，总是要修修补补。例如， 公司在制作招标书的时候，总是会制定一个返工 期。他在思考：为什么呢？为什么要如此，为什 么要在做什么事情前都要制定这么个东西。这东 西就是AQL。因为按照可接受的质量体系的比例， 总是有一些工作需要返工。。在可接受的质量体 系中，都是按照固定的比例来分配不合格产品的 数量，这样产生了大量的浪费。

针对重大质量问题，开展质量改 进项目，通过跨部门合作解决难 题。
03
定期评估和改进质 量管理体系
定期对质量管理体系进行评估和 改进，确保其持续有效性和适应 性。
05
“零缺陷”品质管理的案例分析
案例一
总结词
严格把控生产流程，全员参与品质管理
详细描述
该制造企业通过制定严格的生产标准和检验流程，确保每个环节都符合品质要求。同时，鼓励员工积极参与品质 管理，发现问题及时报告并采取措施改进。
案例二
总结词
详细描述
案例三
总结词 详细描述
06
“零缺陷”品质管理的未来发展
“零缺陷”品质管理与企业战略的结合
制定明确的企业战略目标 跨部门协同合作 持续改进企业文化
“零缺陷”品质管理与数字化技术的融合
引入先进的数字化工具
1
实时监控与预警系统
2
数字化培训与知识分享
3
“零缺陷”品质管理与可持续发展目标的关联
引入预防性检测手
段
采用先进的检测设备和工具，对 产品或服务进行预防性检测，提 前发现并解决潜在问题。
过程控制策略
严格控制生产过程
实时监控质量数据 引入自动化和智能化技术
持续改进策略
01
建立质量信息反馈 机制
鼓励员工及时反馈质量问题，收 集并分析质量信息，为持续改进 提供依据。

什么是零缺陷质量管理？
美国《时代》杂志：
克劳士比，美国质量福音的传道者，他引发了美 国企业界的质量革命，并让他们分享他永恒的理念。 他改变了人们做人和做事的方式方法。
美国《商业周刊》杂志：
没有谁能够象克劳士比那样激起人们对质量的狂 热……克劳士比的客户名单列出来就象美国的成功 企业名录。
克劳士比因“零缺陷”概念而风靡全球并荣获美国 国防部奖章。
在这种现状和习惯背景下，作为公司每一个员工，我们 应该怎么办，应该怎样才能挣脱这些不良习惯的束缚， 在公司内形成一种更加积极向上的、健康的氛围、心态 和习惯。
也许零缺陷管理(ZD:zero defect)能帮助我们找到答案。
什么是零缺陷质量管理？
零缺陷之父：菲利普.克劳士比 1926年6月18日生于美国西维吉尼亚的惠灵市 伟大的质量导师，一生先后从事过医生，当兵服 过役，后投身制造业，从事过检验员、质量工程 师、质量主管、质量经理，总裁兼质量总监。 担任过美国质量协会ASQ主席。 创建了克劳士比质量学院，后来成为在美国第一 个成功上市的教育培训管理机构。 零缺陷管理在IBM、GE、EDM、CM等全球500强企
海尔砸冰箱：事件经过:1985年，海尔从德国引进了世界一流的冰箱生 产线。一年后，有用户反映海尔冰箱存在质量问题。海尔公司在给 用户换货后，对全厂冰箱进行了检查，发现库存的76台冰箱虽然不 影响冰箱的制冷功能，但外观有划痕。时任厂长的张瑞敏决定将这 些冰箱当众砸毁，并提出“有缺陷的产品就是不合格产品”的观点， 在社会上引起极大的震动。

小质量=物理（技术层面）
质量的三个层面
制度第一总裁第二中有企业发展的三个阶段，分别是：
人治阶段
法治阶段
文治阶段
文化 质量的三个层面与此有惊人的相似，最高的境界或形式都是
开车的例子？！
小结：
所以，质量是政策和文化的结果，质量管理 是改变心和智的活动。只有改变我们的心智与价 值观，树立楷模与角色典范，才能使质量改进成 为公司文化的重要组成部分。质量管理就是要有 目的的创建这种这种的文化。
开展零缺陷内部改善的六大工具
一.量产性评价和作业指导书
量产性评价的内容 样件发现是否得到有效解决?目标是否清楚? 关键特性是否清楚? 模具\夹具\设备\物料是否到位和正常? 容易出现的问题是否得预防控制? 生产/检验作业指书是否有效? 生产和检验的员工是否清楚如何操作和控制?
生产过程零缺陷三个重要控制点
三现主义（现场、现物、现实） 3Z保证：不接收 不制造 不流出 3Z保证书（上道工序不良 本道工序标准 本
工序不良） 三检（自检、专检、互检）、（首检、巡检、全
检） 测量、分析和改进（SPC）
生产过程零缺陷三个重要控制点
三、检验检查点的合理有效布局
PQC LQC QC FQC QA
二、过程控制、检查管理 过程（工序）能力的控制: 量化性的指标：ca\cp\cpk\ppk

现场品质ห้องสมุดไป่ตู้理零缺陷管理
Do It right at first time 第一次把事情做好
优秀课件，精彩无限！
1
一、什么是质量/品质
大家每天与质量打交道，每天谈论质量， 时常在为质量问题和质量事故所烦恼和发 愁，各位是如何认识质量的？
讨论、思考、交流（5分钟）
优秀课件，精彩无限！
2
哥仑比亚航天飞机失事
这就是为什么我们引进的一流设备，而质量却达 不到原由水平；我们的产品产量能达世界第一， 而我们的价格只是人家的十几分之一，甚至几十 分之一.
优秀课件，精彩无限！
4
看看传统的质量智慧/质量观念有那些？
质量意味着好，而且认为越好越好。 （产品分等级，让步接收）
奉行差不多就行，大差不差的质量政策。 （质量事故频发）
都不愿意第一次就做对，总是要修修补补。例如，
公司在制作招标书的时候，总是会制定一个返工
期。因为按照可接受的质量体系的比例，总是有
一些工作需要返工。在可接受的质量体系中，迟
到五分钟不算迟到。很多公司有这样的制度：一
个人一个月的病假不能超过三天，甚至规定有1%
的死伤率。也就是说死伤几个是正常的，是可以
被大家接受的。出现这种荒谬现象的原因是，大
管理者对质量没有真正的兴趣。（交货 第一、成本次之、质量老三）
文件系统是必须的（追求体系认证）

共享信息与资源
与供应商分享市场信息、技术资源等，促进双方 共同成长和进步。
共同提升产品质量水平
联合研发与创新
与供应商共同进行产品研发和创新，提升产品的技术含量和附加 值。
持续改进与优化
鼓励供应商持续改进生产工艺、提高产品质量，共同推动行业标准 的提升。
质量培训与交流
定期组织质量培训、经验分享等活动，提高双方员工的质量意识和 技能水平。
未来发展趋势预测
智能化质量管理
随着人工智能和大数据技术的发展，未来质量管理将更加智能化，通过数据分析和预测，实 现精准的质量控制和预防。
绿色环保理念
在全球环保意识的日益增强下，未来质量管理将更加注重产品的环保性能和可持续性。
个性化定制需求
随着消费者需求的多样化，未来质量管理将面临更多个性化定制的挑战，需要灵活应对不同 的需求和标准。
02
质量策划与预防控制
明确质量目标与要求
确定产品质量标准
根据国家、行业标准或客户需求， 明确产品的各项质量指标和性能 要求。
制定质量目标
结合企业实际情况，制定具有挑战 性的质量目标，如降低不良品率、 提高客户满意度等。
明确质量要求
对产品的外观、功能、性能、安全 性等方面提出具体的质量要求，确 保产品符合相关法规和标准。
THANKS
感谢观看
制定详细质量计划

由
来
的、最有企业家精神的管理大师之一。
零缺陷管理培训教材(PPT63页)
零缺陷管理培训教材(PPT63页)
菲利浦·克劳斯比与“零缺陷”
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务质量的责任感，从而保证产品质量和工作质量。
要求全体工作人员“从开始就正确地进行工作”，以完全消除工作缺
许多公司常将相当于总营业领的15％到20％的费用用在测试、检验、变更设
未花其时结合间点是去要深求每刻一理个人解"第成一次功就所把事需情要做好的"（理Do 念。

差不多先生的相貌和你和我都差不多。他有一双眼睛，但看得不很清楚；有两只耳朵，但听不很分明；有鼻 子和嘴，但他对于气味和口味都不很讲究。他的脑子也不小，但他的记性却不很精明，他的思想也不很细密。
他常常说：“凡事只要差不多，就好了。何必太精明呢？”
他小的时候，他妈叫他去买红糖，他买了白糖回来。他妈骂他，他摇摇头说：“红糖白糖不是差不多吗？”
设施与装备 提供者 要求
培训与知识 提供者 要求
沟通要求
要明确，不能含糊 确保每个当事人都具有相同的理解 过程开始前进行决策 监督变化
沟通要求的技巧
聆听 提问 确认 （跟踪）
管理者的角色
确保为每一项任务都确定正确的要求 确定有效的必要资源 帮助员工符合要求
领导法则
The Absolutes of Leadership
欢迎大家!!!
质量管理哲学
质量管理哲学
内容:
1.简介 2.管理者的新挑战 3.重新定义质量
4.产生质量的系统 5.质量的工作准则 6.计算质量代价 总结
研讨的目的
了解21世纪质量管理哲学的基本概念，并讨论个人在质 量改进中应扮演的角色，帮助企业管理者用有效的方法和工具 ，以团队合作的模式，通过管理创新，建立能够塑造持久竞争 力的企业管理文化和管理体系，达成质量改进目标。
组织为什么会存在
任何组织都有具有相同的目的： “提供需要的解决之道”

忠诚度。
提升客户满意度
01
02
03
满足客户需求
零缺陷工作理念关注客户 的需求和期望，通过提供 高质量的产品或服务来满 足客户的要求。
提高客户满意度
客户满意度是企业的核心 竞争力之一，通过零缺陷 工作可以提升客户对产品 或服务的满意度。
增加客户回头率
满意的客户更有可能成为 回头客，为企业带来更多 的业务机会。
总结词
激励机制和考核制度是实现零缺陷工作的重要保障，通过合理的激励和考核，激发员工的积极性和创造力。
详细描述
建立科学、公正的激励机制和考核制度，将员工的工作表现与奖惩、晋升等利益挂钩，激励员工追求卓越品质。 同时，通过考核制度对员工的工作进行定期评估和反馈，帮助员工发现问题和不足，促进员工不断改进和提高。
鼓励全体员工参与零缺陷管理，提高员工 的质量意识和责任心。
零缺陷的起源和发展
01
02
起源
发展
零缺陷的起源可以追溯到20世纪60年代的美国质量管理大师克劳士 比。他提出了“零缺陷”的概念，强调预防和系统管理在质量管理中 的重要性。
随着质量管理理论和实践的不断发展和完善，零缺陷的理念逐渐被广 泛接受和应用。如今，零缺陷已经成为许多企业和组织的核心价值观 和质量管理的基石。
02
零缺陷在工作中的重要性
提高产品质量
确保产品或服务达到预期标准

生产可以看作是流程与操作的结合，操作是对流程的补充
开生 始
3/27/2020
产结 束
3
1. 检验是流程中的一部分 2. 检验可以说是对加工，运输和等待的辅助。 3. 从严格意义上来说，检验在生产中是次要的，因为检
验本身就是一种消极和浪费的工作。 4. 当然，从操作的角度来看，应该最大限度的使用有效
零缺陷分享
3/27/2020
1
要素
对象 参与
者
生产 方法
空间
时间
3/27/2020
活动
流程
• 加工 • 检验 • 等待 • 运输
操作
• 基本操作 • 辅助操作 • 人力边际损益操作 • 非人力边际损益操
2
从原材料到成品的生产过程，以及生产对象根据方法、空间和时间的变换而变换的情况， 我们将这些过程定义为流程 生产的参与者利用各种方法，空间和时间制造产品的过程，我们将这些过程定义为操作
• 以消除不良品为目的 根源检验
3/27/2020
7
判断检验
• 在加工结束之后将不合格品与合格品区分 开
• 是为了保证交付给顾客或者下一道工序的 产品是没有缺陷的
• 它始终是在生产完成之后才进行的检验， 无论这种检验是多么地高效精确，也都无 法降低企业的不良率。
• 对一个立志于不断提高产品质量的企业来 说，判断检验是毫无价值的

第三部分 开展零缺陷内部改善的十大工具
二、过程控制、检查管理 过程（工序）能力的控制: 量化性的指标：ca\cp\cpk\ppk
定性的指标：稳定性和一致性
4M与过程审核（人员/方法/物料/设备）
PFMEA的灵活使用
第三部分 开展零缺陷内部改善的十大工具
三、再生材料管理、长期在库品管理
再生材料管理的要点:
第三部分 开展零缺陷内部改善的十大工具
五、质量月报、纠正与预防
质量月报的内容: 不同类别物料的质量状态 不同外发工序的质量状态 不同工序产品的直通率状态 连续批产品的PPK状态 最终客户产品的批次合格率状态 不同产品因不同工序缺陷产生的不良率机因
第三部分 开展零缺陷内部改善的十大工具
线条
箭头
信号
第四部分 生产过程零缺陷的三个重要控制点
四、有效方法：目视与看板管理
三定和三易的管理
定位：四面定点
定量：最小量 正常量
最大量
定容：设置存放警戒线/高度
易拿
易放
易取
第五部分 零缺陷的延伸
一 、来料检验和免检活动的推动 物料的分类 物料的分级 物料特性和可靠性测试 检验标准或检查指引 抽样方案的选择
第二部分 零缺陷质量管理
四、改善的实施要素:
改善的步骤和方法：
4M
成立改善小组

； ➢ 不是“贴金”和“做秀”,而是结果导向的绩效突
破法； ➢ 不是仅控制内部过程,而是通过过程为客户创造价
值。
4. 全员参与 —零缺陷管理的基础
第一次就把事情做正确
经理、主管的十项修炼
➢ 通过正确领导与关注客户获得质量 ➢ 提供政策、战略资源以确认客户要求 ➢ 通过预防获得卓越的过程 ➢ 坚持零缺陷的工作态度 ➢ 计算不符合要求的代价 ➢ 通过创新和团队合作获得员工的满意度 ➢ 通过衡量与评估以改进结果 ➢ 系统地分析问题 ➢ 用有效工具消除问题的成因 ➢ 提高合作者与客户的满意度
希望能对你有帮助!
我终于明白了!
我会成功的!
戴明的PDCA循环
AP
AP
CD
CD
AP
CD
AP
AP
CD
CD
处置
策划
AP
CD
检查
实施
AP CD
持续不断循环改进
AP CD
戴明的PDCA循环
PDCA循环的七个步骤
➢分析现状，发现问题。
➢分析质量问题中各种影响因素。
➢找出影响质量问题的主要原因。
戴明（1900年10月4
日出生，美国）
➢针对主要原因，提出解决措施并执行。
管理心得
事后控制不如事中控制 事中控制不如事前控制
可惜大多数的事业经营者均未能体 会到这一点，等到错误的决策造成了重大 的损失才寻求弥补。

为什么是零缺陷
国有大中型企业建立现代企业制度和加 强管理基本规范
国务院办公厅（2000）64号 第七款质量管理第46条有讲到
为什么是零缺陷
菲利普克劳士比 菲利浦·克劳士比（Philip Crosby）对世人有卓越贡献及深远
影响，被尊为“本世纪伟大的管理思想家”、“品质大师 中的大师”、“零缺陷之父”、“一代质量宗师”。 在半个多世纪的质量管理文献中，克劳士比是这个领域内被 引用得最多的作者之一。克劳士比的著作被公认为是质量 与管理科学中最好的著作。 美国《时代》杂志誉为“本世纪伟大的管理思想家”，是他 开创了现代管理咨询在质量竞争力领域的新纪元。 克劳士比先生在管理领域的卓越贡献，以至于美国哈佛商学 院、沃顿商学院、耶鲁大学管理学院等专门开设了“克劳 士比管理哲学”（Crosbyism）课程，美国多所著名机构 也把克劳士比先生誉为 “全美首席管理咨询大师（在品 质竞争力领域）”。
提供满意的产品或服务，顾客才会有长久的信任，保持对
产品的忠诚。因此，客户化的思维方式是现代管理的核心。
•
上面两条就表明了，在上个世纪，克劳斯比先生
就抓住了现代质量管理的脉络、核心了。
为什么是零缺陷
•
3.项目的实践：工作标准必须是零缺陷
•
然后克劳斯比就去了马丁公司，打伊拉克
时用的精确制准导弹就是马丁公司的、再往前推