6SIGMA管理三部曲--cqz0794
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无锡六西格玛培训机构6sigma管理三部曲六西格玛(6sigma)最早作为一种突破性的质量管理战略于20世纪80年代末在摩托罗拉公司成型并付诸实践,三年后该公司的六西格玛质量战略取得了空前的成功:产品的不合格率从6.21‰件减少到0.032‰。
随后即有德仪、联信/霍尼维尔、通用电气等在各自的制造流程中全面推广六西格玛质量战略,也获得了极大的成功。
目前,几乎所有的财富500强的制造型企业都陆续开始实施六西格玛管理战略。
目前,中国的有些企业也正在推行六西格玛,如何正确地认识并实施好六西格玛,无锡六西格玛绿带培训机构认为应当在以下三个方面加强对六西格玛的深层理解:一、重视客户满意六西格玛(6sigma)是一种现代质量观点,与传统质量观念有着不同之处。
传统质量观认为,产品只要符合技术标准,就是合格的;而六西格玛质量观点认为厂家所生产的产品不仅要合乎技术标准,更重要的是要让客户满意。
有些产品是虽然技术上达到了标准,但是没有接近客户的理想目标,这些产品能“工作”但不够好,它不会创造热情、满意、忠诚的顾客。
举例来说,两个射击手进行射击,规定9环以上就算达标,每人有5发子弹。
射手A 的成绩为:9.1 9.5 9.2 9.6 9.3;射手B的成绩为:9.9 9.7 9.8 9.9 10。
两个射击手的10发子弹都落在了9环以内的位置,成绩均合格,我们不妨把他们称作“达标产品”。
但与A相比,B的弹孔间距小,一致性更高,更加集中在靶心。
如果说靶心是顾客最为满意的目标的话,那么B的成绩就更接近顾客的诉求,我们不妨把他们称作“六西格玛(6sigma)级产品”。
六西格玛质量观念就是指厂家应该创造优质产品,并且要不断的改进使其逐渐接近顾客理想的目标,最终创造热情、满意、忠诚的客户。
在6sigma管理中,所有的质量要求都是源于顾客要求,并不是误解的那样——在六西格玛管理中,质量要求比顾客要求高的多!在六西格玛管理中,并不是要求把质量等级提高到非常高的程度,而是要求把不符合顾客要求的产品和服务的概率大幅度降低到接近零。
第二篇界定界定阶段(Define)从整体上而言,是6SIGMA项目DMAIC过程的第一个步骤,要为项目正式启动做好工作。
团队必须抓住一些问题:我们正在工作什么?为什么要解决这个特别的问题?顾客是谁?顾客的需求是什么?原来工作是怎样做的?所花费的成本是多少?实施改进的益处是什么?等等。
这些问题是6SIGMA的基本思考,驱动我们以新的和独创的方式来思考过去经常忽略了的问题,哪怕是在传统质量改进时。
一旦这些问题被确认,便可以更新和发展团队的DMAIC特许任务书。
更新和发展后的团队DMAIC特许任务书(Charter)将用来确定并聚焦项目的范围,阐明被确认的使命,陈述价值以及问题和机会。
任务书同时明确目标和资源,并帮助团队沟通他们的分工和计划。
特许任务书是第一并且经常是最重要的阀门,团队开始运作之前必须先由项目倡导者等高层领导的批准。
团队在界定阶段的第二项重要工作是识别在任何过程中最重要的角色:顾客,明确其需求。
顾客(无论是内外部)只有在其需求得到充分理解并获得期望的质量后,才会满意和忠诚。
如何准确理解顾客的需求,这是黑带及其团队职责。
当顾客的需求被理解并恰当地确定为过程的输出质量要求时,才能识别哪些是关键的要求,也就是关键质量特性(CTQ)。
然后,团队将继续为确定关键顾客及其需求和确定核心过程,进行高级的过程图分析(SIPOC)。
SIPOC图是一门最有用而且是最常用的用于过程管理和改进的技术。
用该图不仅可用来描述当前的或已有的过程,而且还能够帮助团队通过确定顾客的需求的“源流管理”假定来阐述过程改进的思路和方向,赭石SIGMA最为成功之处之一。
同时SIPOC图示也为下一个主要阶段——测量,作好准备(让团队能有概念,要在什么地方收集数据)。
界定阶段的第三项主要工作是进行劣质成本分析。
团队通过对劣质成本的分析,可以进一步明确项目范围的过程业绩的财务指标。
在关注顾客满意的同时,6SIGMA团队应该把焦点集中6SIGMA的财务贡献。
20世纪80年代摩托罗拉公司创建了六西格玛管理的概念和相应的管理体系,并全力应用到公司的各个方面,从开始实施的1986年到1999年,公司平均每年提高生产率12.3%,不良率只有以前的1/20。
由于质量缺陷造成的费用消耗减少84%,制作流程失误降低99.7%,因而节约制造费用总计超过110亿美元,公司业务。
利润和股票价值的综合收益率平均每年增长17%。
六西格玛管理在美国通用(GE)公司更是得到发扬光大,从1996年1月开始实施六西格玛管理,销售业绩利润每年一直都以两位百分比快速增长,例如1999年通用公司利润为107亿美元,比1998年增长了15%,其中,实施六西格玛而获得的收益达到了30亿美元。
同样,六西格玛管理在联信。
ABB。
东芝。
三星等组织中也获得巨大成功,甚至一些服务领域的组织如花旗银行。
迪斯尼。
希尔顿酒店等,通过引入六西格玛管理,给顾客和股东带来极大的收益。
武钢多年来坚持不懈地推进管理创新,从推行全面质量管理。
贯彻ISO9000族标准到引入并实践卓越绩效模式标准,使产品质量和经济效益同步提高。
为了持续地提高过程控制能力,增强顾客满意,武钢从2003年上半年开始引进六西格玛管理方法,在中国质量协会有关专家的指导下,以钢铁主体为试点,正在推行六西格玛管理。
经过近二年多的推行实践,对六西格玛管理有了一些认识,论文就组织如何成功实施六西格玛管理进行分析。
什么是六西格玛?六西格玛也称Six Sigma和6 Sigma,是一种管理策略,主要倾向于品质管理,由摩托罗拉1986年提出。
这种策略强调制定极高的目标、收集数据以及分析结果,通过这些来减少产品和服务的缺陷。
六西格玛背后的原理就是如果你检测到你的项目中有多少缺陷,你就可以找出如何系统地减少缺陷,使你的项目尽量完美的方法。
一个企业要想达到六西格玛标准,那么它的出错率不能超过百万分之3.4。
六西格玛管理的科学内涵目前所讲的六西格玛管理方法已进化为一种基于统计技术的过程和产品质量改进方法,进化为组织追求精细管理的理念。
六西格玛〔6σ〕治理简介一、 什么是六西格玛〔6σ〕治理?六西格玛是阿拉伯数字6加上希腊字母σ〔西格玛〕。
σ本来是一个反映数据特征的希腊字母,表示数据的标准差。
我们常用下面的计算公式计算σ的大小:1)(12--=∑=n x x n i i σ,式中x i 为样本瞧测值,x 为样本平均值,n 为样本容量。
现在,σ不仅仅是单纯的标准差的含义,而被给予了更新的内容——即成为一种过程质量的衡量标准。
关于任何企业来讲,过程变异根基上他们最大的敌人,因为过多的过程变异会导致产品和效劳无法满足客户的要求,为企业带来损失。
6σ治理能够为企业提供战略方法和相应的工具通过严谨的、系统化以及以数据为依据的解决方案和方法,消除包括从生产到销售、从产品到效劳所有过程中的缺陷,从而改善企业的利润。
那么毕竟什么是6σ呢?我们能够从以下几个方面来讲明6σ的含义。
第一,它是一种衡量的标准。
从统计意义上讲,一个过程具有六西格玛〔西格玛〕能力意味着过程平均值与其规定的规格上下限之间的距离为6倍标准差,现在过程动摇减小,每100万次操作仅有3.4次落在规格上下限以外。
即六西格玛水平意味着过失率仅为百万分之三点四〔即3.4ppm 〕。
因此,它首先是一种度量的标准,能够通过样本的散布情况来衡量系统的稳定性。
6σ的数量越多,产品合格率越高,产品间的一致性越好,或产品的习惯环境的能力越强,产品〔效劳〕的质量就越好。
第二,6σ是一个标杆。
治理学上有一种设定目标的方法确实是根基“标杆法〞,将你的目标设定在你所要超越的对象上,将领先者的水平作为超越的“标杆〞。
6σ也是一个标杆,它的目标确实是根基“零缺陷〞〔过失率百万分子3.4〕。
进行6σ治理确实是根基要以那个目标作为追赶和超越的对象。
第三,6σ是一种方法:“一种基于事实和数据的分析革新方法,其目的是提高企业的收益。
〞那个方法的最大特点确实是根基一切基于事实,一切用数据讲话。
不管是讲明过失的程度,依旧分析缘故,以及检验革新措施的成效,都要用事实和数据讲话,而不是基于主瞧上的想像。
第一篇引言第一章6SIGMA管理三部曲§1.1 6SIGMA组织(OFSS)1.1.16SIGMA组织成员(1~6)1.1.26SIGMA团队的组建(1~3)§1.2 6SIGMA策划(PFSS)1.2.1项目选择原则1.2.2项目选择评价标准1.2.3项目选择评价程序§1.3 6SIGMA改进(IFSS)1.3.1DMAIC——解决问题的模型1.3.2DMAIC过程活动第一篇引言6SIGMA管理是以经济性为核心特征的现代质量管理,6SIGMA把顾客放在第一位,利用数据和事实来驱动更好地解决问题的办法。
因此,6SIGMA是过程或产品业绩的一个统计量;是业绩改进趋于完美的一个目标;是实现持续领先和卓越的一个管理系统。
6SIGMA管理在GE公司等企业成功经历表明,实施6SIGMA管理的关键是要有对6SIGMA及其管理正确的理解;对6SIGMA管理原则的准确地把握,以及对6SIGMA管理方法的有效地运用。
(包括恰当地使用6SIGMA技巧)。
本书的目的即帮助黑带(Black Belt)—6SIGMA管理的中坚,正确地理解,准确地把握和有效地运用6SIGMA管理的程序和技术,以较少的资源投入,取得更丰硕6SIGMA突破性改进的成果。
第一章 6SIGMA管理三部曲6SIGMA管理有两种类型:6SIGMA突破性改进和SIGMA再设计。
依照6SIGMA管理成功企业的经验,当质量水平超过4.8SIGMA之后,可采用6SIGMA再设计。
本书将以6SIGMA突破性改进作为重点,因此所指的6SIGMA管理主要是6SIGMA突破性改进。
实施6SIGMA管理即实现6SIGMA突破性改进,须有三个关键的要素:6SIGMA组织(OFSS,Organization For Six Sigma)——以黑带团队为基础;6SIGMA策划(PFSS,Planning For Six Sigma)——以项目策划为关键;6SIGMA改进(IFSS,Improvement For Six Sigma)——以DMAIC过程为程序。
苹果六西格玛(6sigma,six sigma)管理是一项以顾客为中心、以数据为基础,以追求几乎完美无暇为目标的管理理念。
其核心是通过一套以统计科学为依据的数据分析,测量问题,分析原因,改进优化和控制效果,使企业在运作能力方面达到最佳境界。
因此六西格玛(6sigma,six sigma)管理的推进也是一项有序、科学的方法论。
一、六西格玛(6sigma,six sigma)管理的实施条件实施六西格玛(6sigma,six sigma)管理,可以把企业质量管理水平用数据来反映,任何一个企业只要看其SIGMA值是多少就可以与它的参与市场竞争的能力和实力挂钩。
只有把六西格玛(6sigma,six sigma)作为企业的经营管理的中心环节,成为一种规范化的工作体系,才能有效地实施六西格玛(6sigma,six sigma)管理,真正实现质量管理的以顾客为中心和以数据为依据的基本原则。
这就要求准备实施6SIMGA企业:第一,必须具备长远发展规划准备参与全球竞争;第二,必须具有一个比较扎实的管理基础;第三,必须拥有一支素质比较高的员工队伍;第四,必须能得到企业最高管理者的大力支持。
六西格玛(6sigma,six sigma)管理不仅给顾客提供满意的产品,而且在提供给客户以满意产品的质量保证能力上下功夫。
因此,六西格玛(6sigma,six sigma)管理需要一定的预算投入,必须在企业的长远发展规划中体现。
根据摩托罗拉和通用电气的经验,一般需投入每年总营业额的0.1%~0.2%。
此数字不是一成不变,可根据企业不同发展阶段作调整,在开展六西格玛(6sigma,six sigma)管理的第一年,投入比例相对会高些。
根据美国质量协会(ASQ)研究结果,六西格玛(6sigma,six sigma)要求企业质量管理运作达到一个相当高的层次,假如一个产品交样合格率只有85%,就不必用六西格玛(6sigma,six sigma)管理。
六西格玛管理与过程管理六西格玛是一套系统的、集成的业务改进方法体系,是旨在持续改进组织业务流程,实现顾客满意的管理方法。
它通过系统地,集成地采用业务改进流程,实现无缺陷的六西格玛设计(design for six sigma,DFSS),并对现有过程进行过程界定(define),测量(measure)、分析(analyze)、改进(improve)、控制(control)—-简称DMAIC流程,消除过程缺陷和无价值作业,从而提高质量和服务、降低成本、缩短运算周期、达到顾客完全满意,增强组织竞争力。
下面以六西格玛与过程管理为例,了解一下六西格玛管理在管理中的作用。
过程是现代管理最基本的概念之一,过程管理也是现代管理最基本的方式之一。
从组织的使命、愿景、价值观,到战略目标和战略规划,都要通过过程管理来落实;所有的改进和创新也都是通过过程改进实施的。
现代管理重在结果和创造价值,但结果和价值都是通过过程取得的,因此它必须面向过程。
对于一个追求卓越的组织而言,过程是因,结果是有因之果,应当通过卓越的过程取得卓越的结果。
六西格玛的核心理念之一就是无边界合作与突破性过程改进,面向业务过程聚焦于过程的突破性改进,减少或消除过程变异。
六西格玛管理不应该是一系列相互割裂的项目组合,任何改进的努力都要与企业发展战略、顾客和其他利益相关方的需求结合.而战略的实施和顾客及其他相关方需求的满足都要通过过程来落实.因此,六西格玛管理应当基于组织的业务过程和业务系统,聚焦于过程和系统的整体改进。
在ISO 9000:2000《质量管理体系:基础和术语》中,将过程定义为:一组将输入转化为相互关联或相互作用的活动.过程的任务在于将输入转化为输出,而输出就是过程的产品(包括服务),输入、输出一级过程特性应是可测量的。
输入和预期的输出可以是有形的(如设备、材料和元器件),也可以是无形的(如能量或信息)。
输出也可能是非预期的(如废料或污染).对形成的产品是否合格不易或不能经济地进行验证的过程,通常称为“特殊过程"。
什么是6西格玛管理关于6西格玛管理,目前没有统一的定义。
下面是一些管理专家关于6西格玛的定义:管理专家Ronald Snee先生将6西格玛管理定义为:“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。
”6西格玛管理专家Tom Pyzdek:“6西格玛管理是一种全新的管理企业的方式。
6西格玛主要不是技术项目,而是管理项目。
”下面是韦尔奇先生在接受美国著名作家珍妮特·洛尔采访时谈到的6西格玛管理:“品质的含意从字面上来看,乃是要提供一个超越顶级的事物,而不仅是比大多数的事物更好而已。
”80年代初,当通用电器面临竞争者的威胁时,韦尔奇曾说道:摩托罗拉、惠普科技、德州仪器和施乐公司并没有足够的资本与我们抗衡,而他们的竞争力来自于他们的产品品质。
90年代中后期韦尔奇成为6西格玛品质热衷的追求者。
1996年,在佛吉尼亚夏洛特城举行的通用电器公司的年会上,韦尔奇说:“在通用电器的进展过程中,我们有一项重大科技含量的品管任务,这项品管任务会在4年内将我们的生产方式引至一个卓越的层次,使我们无论是在产品制造还是在服务方面的缺陷或疵暇都低于百万分之四。
这是我们通用电器前所未有的大挑战,同时也是最具潜力和最有益处的一次出击。
”“我们推翻了老旧的品管组织,因为他们已经过时了。
现代的品管属于领导者,属于经理人员,也属于员工—每一位公司成员的工作。
”“我们要改变我们的竞争能力,所依恃的是将自己的品质提升至一个全新的境界。
我们要使自己的品质使消费者觉得极为特殊而有价值,并且对他们来说是相当重要的成功因素。
如此一来,我们自然就会成为他们最有价值的惟一选择。
”我们可以把6西格玛管理定义为:“获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。
是使企业获得快速增长的经营方式。
”6西格玛管理是“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。
”是使企业获得快速增长和竞争力的经营方式。
它不是单纯的技术方法的引用,而是全新的管理模式。