人才国际化与公司国际化之成败(职场经验)
在中国全球化卷入越来越深之际，人才国际化的话题，还只是个开端，未来必有更多值得圈点之处。而在此，本人不得不提及两个所见所知的中国企业国际化时人才错位的荒唐事。
其一，某家在新加坡上市的能源类公司，新任的总裁是由内地派驻而来，作风较为奇怪。试举一例，此总裁需要两个半翻译，外语来往邮件也好，文件也好，前后需三个程序。首先，由新加坡人先翻译出来一个版本，然后要再由中国人校对一遍翻译文稿，最后还得由一个中层干部，对定稿再把关一次。如此干部，派驻海外徒增波折，是否与国际化潮流相去甚远，有开历史倒车之感！
另一个例子也让人啼笑皆非。且说某家中国公司，在美国成立了分公司，建厂研发逐步推进，初步感觉不错，但很快就有问题暴露。某天，美国公司人员有一个创意，准备开发一个新产品，负责人兴冲冲地打长途电话给内地总部请示。分管的主管一听之下大喜，连连称好，让对方速送一个报告至总部。这边厢，美国公司当日就抓紧时间写了份报告，立即发电邮给总部。但是转眼一月有余，望穿秋水，总部那边毫无反馈，而结果竞争对手的产品已然生产上市。美国公司的人，终于忍不住问询总部，总部主管连声叹息说，我还天天等着你们快递报告过来好批复，为何迟迟不见。原来，总部的管理者的逻辑是，没有公司的红头文件，就无法列入议程，开发新产品这么严肃的事情，没有经过这个程序，断然无法进行审批。这种沟通方式，已见企业文化与行政习惯之根本差异带来的害处。
试看今日之国际商务环境，跨国公司早就无纸化办公了，而内地公司还用不成熟做法推广放大，无疑于缘木求鱼。管理人员如此素质和陋习，带来了巨大的时间和机会浪费，无法有效沟通，信息不流畅，也使得信任文化难以建立起来。在这种落后企业习惯的影响下，他们的国际化如何能够有效率，有成果？
今时今日的国际化，显然已经不仅仅是对海外公司资产和品牌的购并这个层面，更是对于国际化优秀决策人才的合并吸纳，在海外业务付出沉重代价之后，部分公司显然已经意识到真正国际化管理团队才是决定国际化成败的关键。正如旧语所说，“举凡操持洋务之朝廷重臣，多以识番邦习俗，通蛮夷言语，游历海外经年之名士硕儒。”这种对于习俗和言语的熟悉以及理解，按照今天的商业社会普世规则来说，要而言之，企业的国际化必然需要一群真正具有国际视野和判断能力的领导者。
最近有500强公司在内地推出广告所言，“用其道，知其妙。”这正是未来中国公司海外行走时候需要追求的境界。中国公司的国际化要获得普世价值的成功，已然不是在国外建几个工厂，把产品卖到国外去就够了，而是要拥有一批世界级的营销专家，培养数十名能够实际指挥商业战役的强将。
中国公司征战海外，不缺乏资本，也不缺乏研究创新人才，缺的是决策与管理层面的高级人才。大多数勇敢走向海外的中国公司的管理决策层，并不具备国际化经验，甚至缺乏学习国际化经验的能力。
有时候，这些公司也会适当提供比起内地高的薪水，请来一些“海归”人员。但是实际所见，这一批人物，大都缺乏主流企业高级位置的历练，基本上还是处于大公司体系的中低级职员，结果高层管理人才中层化，依靠这样的人力资源，能否成就国际化的霸业？我看相当不乐观。
坦白来说，现在大多数正在国际化以及初步国际化的企业决策层的水平，已经一再被事实证明难以应对国际化多角度多层面的立体竞争，因此，这一层次的决策人才能否国际化，将是目前这批企业能否实现更国际化的一个要点。很显然，人才国际化决定着中国公司国际化的成败。要找到中国公司国际化道路之中遇到的问题的有效办法，就应该按照市场化规则行事，逐步实现管理人才本土化、市场本地化、游戏规则本地化。
寄语：有效的管理者，永远是结果导向，无论评价一位员工，作出一个选择，或是具体做一个项目，都必须以结果为出发点和终止点。这样，既可以消除或减少组织内的“闲言碎语”，又可以引导组织追求更加卓越的结果。管理者的素质之一是魄力，有的时候我们甚至可以说是勇气。有面临变革进行自我否定的勇气，有敢挑重任而不是避重就轻的勇气，有迎着困难舍我其谁的勇气。记得在网上看到过这样一句话：如果你望公司一眼，不喜欢那些工作人员，别责怪他们，过错在你自己身上；如果你不喜欢你的业绩，观察一下你自己，别光是观察其他。
