苏宁易购财务报表分析案例研究
作者：程海梅
来源：《今日财富》2018年第22期
伴随国内经济增长，公司的运营活动也越来越复杂化，而所有权和运营权之间的分开，让公司投资方、债权方、管理层以及公众等有关利益方试图全方位掌握公司的实际经营状况面临一定的难度。但是通过对公司财报展开研究便能够有效化解此问题。公司财报把公司错综复杂的运营活动转变成一项项明晰的数据，在此前提下展开探究，有利于与公司利益紧密联系的个体与机构对公司的运营业绩、现金流量和财务状况有一个更加全面、系统的认识。苏宁易购作为电商行业的品牌领导者之一，其经营状况和财务绩效一直受到各类投资者和社会公众的热烈关注。本文将从苏宁易购财务报表出发，分析苏宁的各项财务比率，从而挖掘出苏宁存在的问题，并就此提出可行性建议。
一、企业简介
苏宁于1990年12月26日成立，总部设在中国江苏南京，是我国电商企业的品牌领导者之一，也是我国规模最大的零售公司，在市场上享有很高声誉。苏宁主要经营范围是B2C网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。
苏宁在2004年7月第一次公开发售A股；随后便在深交所顺利上市。到2012年为止，苏宁电器已在我国超过30个省份地区设立，具体来说，在超过300个城市、香港以及日本开设了总计1705家连锁店，创办了物流中心超过80个、售后站点达到3000个，总运营面积达到500万m2，拥有超过18万名员工，在境内外实现2300亿元的营销规模；苏宁顺利迈进我国500强公司，在其中排名第54位，并且被《福布斯》评选为亚洲50强公司。2018年1月14日，苏宁正式向外界宣告更名为“苏宁易购”。
二、财务报表比率分析
（一）偿债能力分析
对苏宁易购偿债能力的分析，本文主要从偿还长期和短期负债两方面分别进行分析。
对于苏宁短期偿债能力的分析，本文主要选取流动比率这一指标反映。2015～2017年，苏宁流动比率分别为1.24、1.34和1.37，由此可见，企业近三年的流动比率变化不是太大，这说明企业的整体发展趋于稳定。传统上认为企业流动比率的最佳值为2；但对于属于零售业的苏宁易购来说，其营业周期短，资产转换为现金的速度较快，流动比率相对较低。而苏宁易购的流动比率保持在1～1.5之间，近三年虽然一直在缓慢提升，但变动幅度并不大。但是该项指标值的上升，由债权方的角度来说，表明公司清偿短期债务的保障水平有所增强，其所面临
的财务风险会减小。而从经营者的角度来说，短期偿债能力的上升，则意味着企业财务风险减小，企业筹集资金的难度变小。
在偿还长期债务能力方面，近年来，苏宁的资产负债率一直在50%左右，与行业平均值相当，这反映出苏宁此项指标维持在比较适宜的状态，企业偿还长期债务的能力有一定保障。
（二）盈利能力分析
企业的盈利能力表示公司为债权方与股东带来利润的能力。苏宁的销售毛利率在2015年度到2017年度虽有所下降，但相对较平稳，一直保持在14%左右，这说明苏宁最终获利能力还不错，也表明苏宁的内部管理较好。而企业的总资产报酬率在2015～2017年间，分别为0.89%、0.04%和3.21%，股东权益报酬率分别为2.47%、0.96%和5.28%，从中可以看到，这两项指标在2016年虽然都有所下降，但是在2017年又显著提高，这无不说明苏宁资产的收益能力在提升，企业为股东创造价值的能力在提高。
（三）营运能力分析
企业的营运能力是指企业资产支撑企业经营活动的能力，即企业资产利用率。2015～2017年间，苏宁的存货周转率由7.72上升至9.80，提高2.08，上涨幅度达27%左右，表明苏宁的存货流通速度在提高，流动能力慢慢提升，存货变现水平大幅度改善。同期，企业的应收账款周转率分别为218.27、164和107.51，同期下降110.76，下降比率达50.74%，由此可见，苏宁收回应收账款的速度一直在减缓，应收账款转变成现金的水平下降，反映了苏宁易购的市场信誉有所下降。因此，在应收账款周转率大幅度下降的作用下，虽然企业的存货周转率提升幅度非常大，苏宁的流动资产周转率依旧有所下降，由2015年的2.52降至2017年的2.21，虽然下降幅度不大，但在一定程度上却反映出企业流动资产变现能力的下降，需要引起投资者注意。但是，虽然企业的流动资产周转率下跌了，但是苏宁的总资产周转率在2015至2017年间，却分别为1.59、1.32和1.49，反映出企业的资金营运能力在经历了2016年的下滑后，又有所回温，是一件值得高兴的事情。
三、苏宁存在的问题
（一）成本费用控制不合理
由苏宁财务报表可知，近年来，苏宁云商的营业收入虽然在不断增长，但与之对应的管理费用，财务费用等支出的增长幅度却远大于其营业收入的涨幅。这说明苏宁在扩大经营规模的同时，公司的管理能力并没有明显提升，其成本费用控制不合理，容易损害股东利益。
（二）同业竞争加剧
国美、京东均是与苏宁类似的电商平台，他们是国内现在规模最大的家电销售商，最具代表性的纯电商，获得相当高的市场信赖度，两者是当前苏宁云商所面临的最强劲的对手。但是
伴随技术的迅速革新与运用，电子产品的更新速度日益加快，公众对家电价格的预期日益降低，对价格的敏感程度日益提升。因而可知，苏宁云商正面对日益复杂化的行业竞争局势。
（三）过度挤压供应商的盈利空间
苏宁始终坚持“吃供应商”的获利方式，也就是不仅利用拓展网点规模的方式与持续对顾客运用低价促销措施来增强其在市场上的影响力，还在此前提下，利用拓展其营销规模的方式来迫使供货方提高返利力度与上交更高的通道费。不仅如此，苏宁在产品营销的过程中，让顾客实施现金消费，但是对供货方的支付却使用延期等手段，大量占用供货方的资本。此种措施极大的破坏了其公司的声誉。
四、对苏宁的建议
（一）合理控制人工成本和期间费用
1.加强员工培训，有效控制人工成本，促进业绩提升。人员流动性增强是苏宁云商的一大特点，这也使得其在人员方面的成本加大。而适度的精简公司人员配置，提高对员工的培训力度，实施按时或者临时性的抽查考评，同时结合评估结果，给予相应的奖励、晋升等激励举措，全方位激发职员对工作的自主性，提升职员对公司的忠诚，可以有效避免人才资源的损失，进而缩减人工费用。同时，苏宁云商作为电商企业，企业基层员工的服务态度成为吸引消费者的终极武器。同样的产品，同样的购货渠道，相较于京东、国美而言，如果苏宁员工的服务态度更加亲切，将能吸引更多的顾客，并且赢得良好的市场声誉。因此，对员工的适当培训，向员工强调保持乐观、良好的服务态度，将有助于提高企业营业收入。
2.提升公司管理能力，使得企业三大期间费用实现与营业收入的同比增长。期间费用与营业收入的不配比会导致企业的营业利润增长速度跟不上其营业收入的增长。用户体验优化、专业性人才储备和薪酬提升等方面予以坚决的投入，加强企业的管理能力，使得三大期间费用能够与营业收入实现同比增减。
（二）以顾客为中心，践行全渠道融合发展
1.优化连锁业态布局，发展农村市场。众所周知，苏宁云商的店面一般都建立在一级市场、二级市场和三级市场，而对于镇级城市的四级市场少有涉及。殊不知，乡镇农村存在巨大的潜在消费者市场。对于农村居民而言，由于文化背景的差异，他们对于家用电器这类的大型设备，不相信网购，而情愿去实体店买。但是苏宁在乡镇地方却缺少实体店，而网上商城的信誉在乡镇又不为人所知，所以很容易丧失乡镇居民这群数量巨大的客户。在这种情况下，如果苏宁能够在乡镇多多开立实体店，加强宣传，发展农村市场，相信苏宁的销售业绩会更上一层楼。
2.提高平台化与会员化经营，拓展市场规模与消费频次。对于网购者而言，为了节省时间，他们更倾向于在购物流程简单，智能搜索快速，以及推荐指引靠谱的网站购买商品。因
