财务共享服务项目可行性研究报告
结合财务共享基本原理，总结财务共享服务中心的发展历程和成功因素，探讨其存在的问题，并提出相应的对策和建议。
1 引言
随着xx企业集团的扩张，加强财务控制和提高运营效率越来越重要。为提高财务控制能力、减少运营成本、集团公司引入了一种全新的企业集团财务管控模式，即财务共享。美国《财富》世界500强有80%左右的企业已经或正在构建财务共享服务中心，共享服务的相互交流和深入研究也逐渐被推广[1]。近年来，我国的许多企业集团也开始尝试建立财务共享服务中心，诸如中石油、中兴通讯、宝钢集团、中国平安、中国移动等企业集团都相继进入了财务管理模式转型的新时期。论文以Z集团为例，结合财务共享基本原理，总结Z集团财务共享服务中心的发展历程和成功因素，探讨其存在的问题，并提出相应的对策和建议。
2 财务共享概述
2.1 财务共享内涵
共享服务是在拥有多个经营单位的企业集团的组织管理方式，是以顾客的需求为导向，通过将企业集团各分支机构的重复性业务，包括财务、人力资源管理、IT技术服务、采购、市场营销、新技术研发等集中整合到共享服务中心进行处理，使企业集团能够将更多的资源和精力集中于自身的核心业务，不断保持与加强长期的竞争优势，达
到优化资源配置、降低运营成本、提高管理效率、提升客户满意度、强化企业核心竞争力的新型企业集团管理模式。
财务共享服务是依托信息技术，以流程化处理业务为基础，以优化组织内部结构、规范业务流程、降低运营成本、提升流程效率，创造企业价值为目的，从市场的不同角度为内外客户提供专业化生产服务的管理模式。
财务共享服务将业务处理流程进行整合与集中，再进行流程再造和标准化流程管理。把原本分散在各个业务单位的重复性财务核算工作集中到财务共享服务中心处理，从而达到降低企业成本，提高运营效率的目的，这是对企业集团财务管理模式的创新，也是对财务管理组织职能的变革。财务共享服务一般适用于跨区域、跨行业的大型企业集团，对各业务单元重复且易于标准化的非核心业务进行集中处理，对企业集团人工成本、运营效率、服务质量等方面产生显著效益。
2.2 财务共享的运作模式
财务共享服务的运作模式主要分为：基本模式、市场模式和独立经营模式，这些模式体现了财务共享的发展阶段。在基本模式下，实现了会计编码、会计数据、财务流程、财务制度的统一；随着集团内部职能部门的运营权和决策权被分离，财务共享服务中心可根据内部客户自身的特殊需求量身定做专业的咨询服务，并形成市场模式运作；在进一步的发展中，财务共享服务中心通过不断提高专业知识技能、升级更新产品和服务，从成本中心转变为利润中心，成为独立的运营体，服务对象除内部的固有客户，还包括外部客户。
3 Z集团的案例分析
3.1 Z集团概述
Z集团成立于1985年，是全球领先的综合性通讯设备生产研发公司，1997年在深圳证券交易所上市，2004年作为中国内地首家A股上市公司在香港证券交易所上市。xx集团为全球140多个国家和地区的500多家运营商提供创新技术服务和产品解决方案，全球拥有107个分支机构、15个海外研发机构、7个区域客户支持中心、100多个代表处和3 000多家本地外包合作伙伴[8]。2013年获得“中国品牌500强”。Z集团以满足不同客户的差异性需求为目标，在有线、无线、路由、交换、核心网、终端等经营范围内，为全球的客户提供专业化、创新性的产品和服务。作为中国行业规模最大的通信解决方案提供商和全球第四大手机制造商，xx集团在2012年中国电信CDMA一期集采项目中，通过为全国27个省份、220多个城市进行CDMA网络扩容和优化，获得了大额订单，并通过提供Uni-RAN的创新解决方案，在中国电信CDMA网络中达到43.5%以上的累计份额。Z集团同时使用WP和Android两种操作系统，未来可能还会在Linux内核的基础上开发拥有自主知识产权的手机操作系统[9]。
3.2 Z集团财务共享服务的发展历程
Z集团实施财务共享服务，从2001年开始经历了财务统一阶段、财务集中阶段、财务共享阶段3个阶段，见表1。
3.3 Z集团财务共享的成功因素分析
3.3.1 完成了财务职能的转型和管理制度的变革
Z集团在规模逐渐扩大、业务不断扩展的过程中，内部管理的难
度也越来越大，财务职能转型与管理制度变革的需求就变得越来越迫切。Z集团将按单位设立的财务体系转变为以业务为核心的财务体系，并将转变后的财务体系集中于财务共享服务中心。为了能够顺利完成财务组织的变革，xx集团还采取了分层次与相关利益人员沟通、对绩效考核优秀的员工给予奖励、提高组织改革的透明度等措施，帮助企业顺利完成财务体系的变革。为了进一步推进企业集团的财务职能转型，xx集团在财务共享服务中心设立了业务财务部门和战略财务部门，业务财务部门的财务人员主要负责协助基层业务部门提高经营及管
理能力，使得企业集团的经营战略计划能够更好地实施。战略财务部门的财务人员则要站在企业集团整体的角度，为经营管理提供有效的决策支持服务。为了保障企业集团全新财务管理战略的顺利实施，xx 集团在企业集团管理层制定了标准化的业务规范，对基层的业务处理人员提供了专业化的集中培训，并对整个集团的执行情况进行了监督和控制。
3.3.2 对核心业务进行流程再造和优化
Z集团关注到信息流、实物流、资金流错综交叉，在业务处理过
程中，如果能够将3种业务流融入财务共享服务中心，相关业务处理过程也会变得更加便捷、高效，有利于进一步提高业务操作效率，提高财务管理能力。Z集团引入了影像系统和条码识别系统，利用影像
系统扫描原始单据，并附以独立的条码，形成电子单据存入系统。财务共享服务中心的财务人员通过比对系统传输的业务系统电子单据
和影像系统实物单据，审核相关业务的合规性后，会自动进行资金结算和业务归档。这样的操作流程不仅提高了财务人员的工作效率，也让业务处理过程更加清晰化，同时避免了原始单据丢失或损坏所造成业务处理方面的问题。
3.3.3 绩效考核体系激励员工
财务共享服务中心建立之初，财务人员的工作量大、工作效率低，工作积极性严重不足。缺乏科学的绩效考核体系，导致服务质量得不到有效的保证，员工工作缺乏积极性和动力。xx集团通过建立5个维度的绩效管理制度，极大地调动了员工的积极性，确保了财务共享服务中心的工作效率和服务质量。
3.3.4 信息系统安全防控体系保障数据安全
财务共享服务中心建立在信息系统的基础上，而数据的安全性就成为了企业集团关注的重点。非法查阅、窃取信息、数据毁损等风险会对财务共享服务中心造成无法估量的巨大损失。xx集团为了保证财务共享服务中心的持续运营，谨防网络威胁造成的损失，建立了信息系统安全防护对外限制访问权利，对内通过财务信息的等级划分不同的访问权限，相关业务处理过程只能允许相关部门的某个或几个人员访问查阅，根据不同职务不同分工的人员设置不同的访问权限。此外，还会定期进行数据备份，以防数据信息丢失。全方位、多角度、全程化地确保财务共享服务中心信息系统的安全性和稳定性。
3.4 Z集团财务共享存在的问题及对策
Z集团的财务共享服务中心在发展过程中，达到了企业集团所期
