浅谈海外伊拉克公司属地化管理

在伊朗发展外贸的启示作者：阮超宗来源：《上海企业》2012年第09期上个世纪90年代后期，在经济全球化的趋势下，我国有基础有条件的企业逐步实施“走出去”的发展战略。

我们建工集团下属的外经公司经过重新整合，得到了进一步充实和加强，在海外，也在向当地化、属地化的趋势深入发展。

外经公司在伊朗的发展，经历了几个阶段：1986年到1995年为创业阶段。

这十年非常特殊，那是因为从1985年到1989年，伊朗伊拉克正在进行劳民伤财的十年两伊战争。

当时在伊朗进行了多个项目的洽谈，但是一年一年过去，始终没有谈成。

两伊战争时期，伊朗的中国公司极少，我们被称为上海办。

那个时期，我们也做了很多事情，比较成功的有：第一次把伊朗带鱼、鸡爪和瓷砖出口到了中国、把中国的原料药出口到了伊朗、为伊朗建立了皮革球厂、和伊朗穷人基金会洽谈了建立合资公司上海和德黑兰互设商场的项目、和伊朗能源部洽谈了电站80吨动平衡机项目等等。

1996年到2005年为瓶颈期。

这十年，大致是伊朗战后第二和第三个五年计划实施的年份，总体来看，在1997-2000年间，伊朗的平均GDP增长率为4.1%。

进入新千年时，伊朗拥有了高额外汇收入、收支平衡实现顺差、通胀率为近十年来的最低点、股市空前繁荣。

工业在1999-2004年间实现工业增加值增长10.8%，名列中东北非地区第二。

同时，我国经济发展的势头更加迅猛。

中国的企业，特别是制造企业纷纷直接走出国门，在海外发展。

在伊朗的中国企业也从三五家变成了令人吃惊的60多家。

而大多是制造厂家直接进入了伊朗市场，从中兴、华为到奇瑞、金龙；从中信、北方到中水电、葛洲坝。

这段时间，外经代表处做过小的贸易、给其他公司做过签证和商务旅游的服务、代理了伊朗80万吨动平衡项目、参与了伊朗地铁200部电扶梯项目的安装调试，进行了德黑兰到里海的高速公路项目的谈判、签约。

电站维修用地80万吨动平衡项目是比较典型的设计、机电设备出口加安装调试项目。

1、属地化管理定义属地化管理是指企业在进行跨国经营时,按照国际惯例和所在国当地的法律法规对企业驻外机构进行属地化改造,使其内部管理和外部经营规范化、合理化，从而提高企业在当地市场中的竞争力,保证企业能在海外健康和持续的发展。

从概念上讲，属地化管理属于企业管理的范畴,涵盖的内容包括了海外管理的各个方面。

主要包括：经营属地化、管理属地化、人员属地化和待遇属地化。

这4个属地化相互联系又互相制约，缺一不可。

中资企业要想扎根非洲，关键在于能否做好人员属地化管理。

只有充分调动了当地的人力资源，才能融入到当地的发展中，站稳脚跟，立足海外，为巩固和提升企业的海外核心竞争力打下坚实的基础。

2、属地化管理的意义人力资源属地化管理是一切属地化管理的核心，所有的属地化管理归根结底都是由人力资源属地化来实现的。

属地化管理的意义在于以下几点。

首先，属地化管理可让企业更好的融入所在国的市场，提高企业在当地的知名度，增加企业在市场竞争中的核心竞争力，有效推动企业健康持续的发展。

企业充分利用所在国人力资源基础可使公司更为熟悉当地的法律法规，风俗习惯等，最大限度的规避因不懂法、不知纪所带来的法律风险和人文风险。

其次，属地化员工管理也可以大大降低企业运营的人工成本，物力成本，同时还能带动当地人员就业，培养出一大批属地化优秀技术人才，促进所在国的经济稳步发展。

根据网络调查数据显示，截至2017年底，中国建筑海外人员共计30 093人，其中属地化人员22 631人，占75.2%。

就喀麦隆雅温得城市综合体项目而言，中方管理人员38人，喀方属地化人员126人，属地化比例达到了76.8%。

由此可见，企业在“走出去”的路上，属地化员工管理的作用不容小觑。

3、海外项目属地化管理存在的问题3.1 文化差异是属地化员工管理的拦路虎在“一带一路”周边国家发展的倡议下，越来越多的企业走出国门，来到相对落后的国家，比如亚非拉地区的一些国家。

这里不管是基础设施、道路交通、水利水电，还是文化水平、经济条件都较落后。

如何有效管理跨国企业随着全球化的发展，跨国企业逐渐成为全球经济的主要参与者。

然而，跨国企业的管理面临着一系列的挑战，如文化差异、语言障碍、法律法规等。

要实现有效管理跨国企业，需要采取一系列策略和措施来解决这些问题。

本文将从组织结构、人力资源管理、文化适应和沟通等方面，探讨如何有效管理跨国企业。

一、灵活的组织结构在建立跨国企业的组织结构时，需要考虑到公司的规模、地理分布、业务类型等因素。

跨国企业通常分为地区性业务部门和全球性职能部门。

地区性业务部门负责管理当地市场的业务活动，全球性职能部门则负责协调、整合全球范围内的资源和策略。

这样的组织结构可以确保地区性的灵活性和全球性的一致性，将资源和决策权下放到地区部门，同时实现全球业务的协同与一体化。

二、强化人力资源管理跨国企业的人力资源管理面临着多元化和差异化的挑战。

为了解决这些问题，可以采取以下策略：1. 招聘和选拔:在招聘和选拔员工时，要考虑到文化适应能力、语言技能、国际背景等因素。

建立一个全球人才库，统一管理和评估全球员工的能力和潜力，以便更好地匹配需求。

2. 培训与发展:为员工提供跨文化培训和国际交流机会，增强其全球意识和文化适应能力。

此外，建立良好的绩效管理体系，激发员工的积极性和创造力。

3. 团队合作:鼓励员工间的团队合作和知识共享，提供多元文化的工作环境，培育互相学习和合作的氛围。

三、文化适应文化差异是跨国企业管理中的一大挑战。

在全球化的背景下，跨国企业需要适应和融合不同的文化，以实现良好的企业管理。

文化适应可以通过以下方法实现：1. 建立文化敏感度:培养员工对不同文化的敏感度，了解和尊重不同地区的习俗、价值观和行为准则。

2. 跨文化培训:为员工提供跨文化培训，帮助他们了解不同文化间的差异，并学会在跨文化环境中进行有效的沟通和决策。

3. 多元化领导团队:建立由不同文化背景的管理人员组成的领导团队，以便更好地理解和管理不同地区的业务。

四、有效沟通有效的沟通是跨国企业管理的重要环节。

近年来，随着国内劳动力成本、原材料价格和国际航运价格的持续攀升，加之各国对外籍劳动力的严格限制，中国承包工程企业的利润空间受到空前挤压。

在此形势下，利用当地和国际资源、与当地共同发展的属地化经营战略已经成为中国承包工程企业在海外谋求生存和发展的重要出路。

属地化战略的经验近年来，中国承包工程企业在人力资源、企业文化和社会责任属地化方面积累了一些很有价值的经验。

1.实行人力资源属地化。

人力资源本土化通常是属地化战略的第一步。

在海外项目中尽量聘用当地工人，减少外派劳务人员的数量，既可缩减企业人力成本，又可为当地社会创造就业机会，促进项目所在国经济发展。

江西国际公司在博茨瓦纳、赞比亚和纳米比亚的多个项目，均高薪聘请了当地的高级管理人员，直接参与项目投标报价、现场施工管理、合同管理等。

威海国际公司为解决当地技术工人不足的问题，与当地教育部门合作，成立建筑技术培训班，免费培训当地工人，这些工人通过考核大多被录用，大大缓解了人力资源不足的问题。

此外，还应大力推动企业中高级管理人员的属地化。

企业应按照业务匹配、风险可控的原则，重点推动中高级管理人员的属地化。

充分利用其在管理制度设计、公共关系处理、当地员工管理等方面的优势，培育和造就大批本土经营人才，有利于提高企业的信誉度和知名度，有利于企业开拓市场和扩大经营规模。

2.推行企业文化属地化。

企业文化属地化内涵丰富，途径多样。

中国工程承包企业应深入了解所在国的历史文化、风俗习惯，尊重当地的宗教信仰和生活方式，同时还要落实到日常工作中，在语言上、工作和生活习惯上充分照顾当地员工的特点，让他们切实感受到来自公司的关怀。

从中国承包工程公司的实践和经验来看，在福利待遇、劳动保护和激励措施等方面，公司应公平地对待中方员工和当地员工。

公司还可通过举办中外员工共同参加的培训活动、体育比赛等其它各类活动，增强中外员工之间的沟通交流，实现中国文化和当地文化的相互交融，建立起开放的、包容的企业文化。

海外项目属地化用工绩效考核与薪酬体系问题与分析摘要：海外项目属地化用工管理，是海外工程项目经营管理的重要组成部分。

认真做好属地化用工管理对促进海外项目发展具有十分重要意义：一是合理的规避经营管理风险，有利于工程项目的正常运转；二是有效降低经营管理成本，有利于提高项目经济效益；三是较好履行企业的社会责任，有利于企业在当地国的持续长远发展；四是积极融入当地国文化，有利于实现企业与当地国社会的协调发展。

随着我国海外项目发展，属地化用工绩效考核与薪酬体系遇到新的问题，本文通过对中东、中亚、中南亚、俄罗斯、非洲等多个项目进行调查分析并总结。

关键词：绩效考核；薪酬体系；激励措施1、绩效考核与薪酬体系的重点问题1.1劳务合同签订不严谨各个国家对于招聘、薪酬、劳务派遣、劳动争议在法律层面的规定均不一致，尤其是加班和劳动保障等相关问题有较大差别，项目对当地国法律法规特别是劳动法研究不够透彻，对当地国劳动局、工会等组织和社会惯例了解的不够细致，在使用当地国人力资源时劳务合同签订不够完善，致使属地化用工管理过程中出现各种劳资纠纷，不但无法提升海外工程项目经营管理的核心竞争力，反而给项目管理带来诸多困难。

曾有项目在工程项目中交时尚有2000多起劳资纠纷未得到解决，就是属地化用工合同签订不够完善的典型案例。

1.2绩效考核机制不健全海外工程建设项目所在国对属地化用工比例越来越高，但大多数人员受教育程度低，操作技能不高，工作效率普遍偏低，项目在属地化用工的招聘方式、培训教育、劳动定额、绩效考核等机制不健全，不能充分发挥属地化用工的劳动积极性，无法达到节约项目人工成本的目的，甚至有些项目为了满足属地化比例的要求不得不招聘大量闲置当地人员，因此建立健全属地化用工绩效考核机制迫在眉睫，刻不容缓。

1.3薪酬体系不完善属地化用工合同签订不严谨，绩效考核机制不健全等问题很大程度上影响了薪酬管理体系的制定，各个国家和地区薪酬的标准差别很大。

浅谈企业境外属地化管理作者：张森华晏琴来源：《管理观察》2016年第03期摘要：改革开放以来，经济全球化已成为趋势，全球跨国企业之间的竞争越来越激烈，多层次多方位的国际协调进一步加强，全球的经济形势都在发生着巨大的变化。

随着国内人力成本、原材料和国际航运价格的不断攀升，加之项目所在国为了保护本国就业采取的限制措施，导致中国企业利润空间受到挤压，转变发展方式迫在眉睫，与当地共同发展的属地化经营战略已经成为企业在海外谋求生存和发展的必由之路。

关键词：国际贸易属地化发展管理市场经济发展到今天，国内市场基本趋于饱和。

近年来中国鼓励国内企业“走出去”发展，越来越多的企业将迈向海外谋求发展。

随着越来越多的企业推行“走出去”的国际化发展战略，开展属地化经营、推进属地化管理成为这些企业在当地做大做强所面临的一大问题。

一、企业境外属地化管理的实施对企业发展的重要性（一）实现属地化经营管理，可以很好地实现员工本土化人力资源本土化是属地化战略的第一步。

在海外项目中聘用当地人员，是缩减企业人力成本、为当地社会创造就业机会的双赢之举，也是企业走向国际化的必然选择。

而对某些职位而言，当地员工远比国内派出的员工具备天时、地利、人和的优势。

当地人一旦被企业聘用，他们会把企业看成自己的企业。

一旦企业进进出出办事的当地人多，这样就很容易快速地融入当地社会。

相反，外国人在外办事语言有障碍，感情存在差异，往往容易把事情办得不尽人意，而交给当地人去办，就会得心应手，很多疑难问题经过他们去协调也能得到更好的解决。

境外企业尽可能聘用当地工人，国内派出人员仅限于特殊重要岗位的管理人员。

（二）企业融入当地社会，有利于企业的良性循环发展企业扎根当地为当地人解决了就业难的问题。

这样一来，当地人会把企业当成自己的“家”，在很多问题上会自觉地站在企业和自己的立场上维护企业的利益。

同时企业在当地依法经营，不仅可以为当地人民造福祉，还会提高企业的信誉度和知名度，这样更有利于企业扩大当地的市场经营规模。

关于 走出去 企业属地化发展的思考霍㊀磊摘㊀要: 走出去 企业为深耕属地市场ꎬ实现海外业务的可持续发展ꎬ走属地化发展道路是企业行稳致远的根本之策ꎮ属地化发展可实现与所在国和地区经济社会发展各方面的深度融合ꎬ能够充分调动属地要素资源ꎬ运用属地智慧ꎬ吸取属地动能ꎬ形成协同高效的属地化产业链㊁供应链ꎬ实现企业海外高质量发展ꎮ抓好属地化建设ꎬ要重点做好在组织㊁人员㊁技术标准㊁物料㊁管理㊁资源要素等各层面的属地化ꎬ它是 走出去 企业属地化发展的关键着力点ꎮ关键词: 走出去 企业ꎻ属地化发展ꎻ人员ꎻ技术标准ꎻ供应链ꎻ管理ꎻ资源要素㊀㊀紧跟国家 走出去 战略和 一带一路 倡议ꎬ越来越多的中国企业走向海外市场ꎬ积极开展海外经营活动ꎮ实践证明ꎬ 走出去 企业要实现与所在国和地区经济社会发展各方面的深度融合ꎬ充分调动属地要素资源ꎬ运用属地智慧ꎬ吸取属地动能ꎬ形成协同高效的属地产业链㊁供应链ꎬ关键在于属地化ꎮ属地化发展是 走出去 企业海外业务行稳致远的根本之策ꎮ只有属地化ꎬ 走出去 企业才能真正耕深耕细属地市场ꎬ筑牢海外高质量发展的市场根基ꎬ实现海外业务的可持续发展ꎮ鉴于属地化发展的重要意义ꎬ对于 走出去 企业如何开展好属地化建设ꎬ以下从六个维度进行探讨ꎮ一㊁组织机构属地化走出去 企业需要建设一个面向属地市场的组织机构ꎬ在所在国和地区市场安营扎寨ꎬ本着在属地为属地的理念ꎬ打造好本地组织ꎬ真正耕实耕透属地市场结出果实ꎮ有关组织机构形式ꎬ 走出去 企业可结合所在国和地区当下及未来的市场规模㊁政治和经济环境㊁属地政策㊁企业规划及战略定位等做出适当选择ꎮ企业不论是以境外子公司或分公司的组织模式设立还是以联络代表处形式ꎬ或者通过境外收购合适的属地企业的手段ꎬ构建面向市场的组织则是属地化发展的重要基础ꎮ二㊁人员属地化(一)外派人员 属地化走出去 企业外派人员优势在于熟悉公司的战略㊁目标㊁产品㊁技术㊁制度㊁程序ꎬ善于依托公司总部资源完成本地任务ꎮ要发挥好这些有利条件ꎬ企业要组织培训外派人员掌握当地语言ꎬ了解当地文化习俗㊁生活习惯和相关当地准则ꎮ外派人员只有通过主动学习和加快自我调整ꎬ深谙当地相关规范㊁规则㊁本地生产经营特性ꎬ与本土化团队相融合ꎬ全面融入当地社会ꎬ才能真正充分走进去ꎬ做好精细化经营ꎬ管理好属地化团队ꎬ服务好本地市场客户和公司海外发展大局ꎮ 走出去 企业一方面要抓好外派人员 属地化 工作ꎬ一方面要组织好知识传递ꎮ第一是向本地员工传递母国知识和传播好公司文化ꎻ第二是将海外经营的知识㊁竞争信息㊁当地的营销策略以及新技术㊁国际项目上获得的知识㊁跨文化沟通技巧等传递并存储到组织的母国总部或其他各组织机构ꎬ这些形成的组织过程资产将有助于企业形成潜在的战略优势ꎮ(二)招聘人员属地化走出去 企业要借鉴外资企业在中国市场的发展经验ꎬ用当地人管当地的人㊁办当地的事ꎮ本地员工更熟悉本国的文化㊁风土人情㊁法律法规㊁客户特点㊁市场经营模式和当地的环境ꎮ企业在国际市场拓展中ꎬ依靠本地员工可以迅速切入市场ꎬ使得业务运作质量和效率更高ꎮ从企业成本的角度考虑ꎬ对于大多数国家ꎬ中方外派员工的综合成本ꎬ比本地员工要高ꎮ而对于发达国家ꎬ中方员工虽然有成本优势ꎬ但不断增加的签证政策等方面的压力ꎬ要求雇佣本地公民ꎬ如果走出去 企业不能对当地就业有积极贡献ꎬ也很难营造良好的商业环境ꎮ 走出去 企业在做好用工属地化的同时ꎬ要重视本地员工与公司的管理运作和企业文化相融合ꎮ企业可通过组织优秀的本地员工到集团总部参加项目实践㊁技能培训㊁文化培训㊁与总部机关交流ꎬ让海外本地员工了解公司ꎬ认同公司价值观ꎬ真正成为公司发展的同路人ꎮ三㊁技术标准属地化国际上大多数国家和地区都有自己的国家标准或接受的国际标准㊁行业标准或认可的主要发达国家的标准ꎮ 走出去 企业在进入属地市场开展生产经营活动ꎬ要解决好技术标准的门槛ꎮ一方面要深度掌握和融入属地标准或属地适用的国际标准及项目约定的适用标准ꎬ真正用国际规则去开展国际项目ꎮ另一方面企业要在适应㊁融入国际标准的同时ꎬ努力推动中国标准 走出去 ꎬ要重视自身国内积累的原创性㊁突破性㊁颠覆性技术成果ꎬ建立技术创新成果共享机制ꎬ让优势技术在属地扎根ꎬ提升企业在本地市场的核心竞争力ꎮ四㊁物料供应属地化走出去 企业要构建高水平的属地化物料供应体系ꎮ牢固树立坚持长期扎根当地市场的思维ꎬ立足本地或本区域打造高质量的属地化供应链ꎬ使供应网络更贴近客户㊁接近市场ꎬ更好服务于项目建设ꎮ企业一方面可组织专业团队充分调研和掌握当地及周边市场物料供应情况㊁特点ꎬ根据调研数据与过往物料采购市场信息进行全面比较分析ꎮ以物料质量㊁标准㊁供应周期满足需求ꎬ供应稳定且综合成本最优为目标ꎬ要着力研究和实施最大限度地物料供应属地化方案ꎮ另一方面ꎬ对于部分物料限于本地生产㊁供应资源的问题而需域外采购的ꎬ企业要考虑筹备规模适度㊁配置科学的属地化仓库ꎬ实现物料本地供应及时㊁便捷ꎬ避免频繁长距离的从域外市场组织物料供应ꎬ以节省物流运输㊁清关等流通环节费用ꎮ企业要更好地融入当地经济社会发展当中ꎬ并做出积极贡献ꎬ实现在当地市场的可持续发展ꎬ建立属地化的４５区域经济Һ㊀物料供应体系是重要支撑ꎮ五㊁管理属地化走出去 企业要克服管理距离ꎬ其境外机构要在当地建立完善的运营管理体系ꎬ实现在属地的科学㊁高效决策ꎮ在制订具体管理规章制度㊁办法㊁流程时ꎬ要在母公司各项管理制度基础之上ꎬ嫁接本地优秀企业好的管理办法和做法ꎬ使得海外业务全面符合当地法律法规㊁习俗惯例ꎬ较好的适应本地的经济社会发展环境ꎮ通过系统的构建属地化的管理制度ꎬ做到让海外机构立足本地市场决策ꎬ快速高效的推进本地各项业务ꎬ保障企业海外生产经营在法务㊁财务㊁税务㊁劳资雇佣等各层面依法合规ꎮ境外机构在本地市场进行自主㊁规范及高效运营管理的同时ꎬ母公司对其更多的是进行战略管控㊁支持和服务ꎬ最终实现企业中长期发展战略目标和愿景ꎮ六㊁合作资源属地化坚持广合作的商业理念ꎬ努力构建属地良好商业生态ꎬ是 走出去 企业长期深度融入当地ꎬ实现企业海外高质量发展的必由之路ꎮ其境外机构要全面整合当地上下游优势合作资源ꎬ联合本地企业参加项目运作㊁竞标或为企业在当地的业务提供服务㊁支持㊁保障ꎮ充分利用属地金融㊁技术㊁税务㊁财务㊁劳务㊁物流等方面具有竞争优势的合作资源ꎬ积极与本地合作伙伴紧密协同ꎬ使之成为利益共享㊁风险共担的命运共同体ꎬ共同参与本地建设ꎬ为当地经济社会发展贡献力量ꎮ总之ꎬ全面属地化是 走出去 企业实现国际化发展的重要法宝ꎮ坚持属地化思维ꎬ扎根属地ꎬ充分利用属地资源要素ꎬ按照属地方式做好属地的业务ꎬ是 走出去 企业深耕属地市场ꎬ实现海外可持续㊁高质量发展的根本遵循ꎮ参考文献:[１]海伦 德雷斯凯(ＨｅｌｅｎＤｅｒｅｓｋｙ).国际管理:跨国与跨文化管理[Ｍ].第８版.北京:中国人民大学出版社ꎬ２０１５.作者简介:霍磊ꎬ中铁工程装备集团有限公司国际事业部ꎮ(上接第４３页)人员组成方面也应涵盖多方面的专业人才ꎬ如财务㊁法律㊁信用管理等ꎮ科学的信用管理过程涵盖事前㊁事中和事后管理ꎮ(一)事前防范:对客户进行前期调查ꎬ评估客户信用事前控制包括信用调查㊁评估㊁授信ꎬ客户调查制度在开发新客户初期进行ꎬ信用管理部门通过调查客户的信用信息进行评估ꎬ通常会规定调查的范围ꎬ包括注册资料㊁股东背景㊁企业规模㊁管理层素质㊁财务状况等ꎮ销售货物之前通过对客户前期的调查ꎬ可以更详细地了解客户的信用状况ꎬ并有针对性的对客户制订合理的信用政策ꎬ如对财务状况良好ꎬ具有良好信誉度且长期有合作的客户ꎬ可适当放宽其赊销额度ꎻ而对于一些信用状况欠佳㊁财务状况一般的客户ꎬ则需要采用紧缩的信用政策ꎬ并时刻关注其发展动态ꎬ防范信用风险的发生ꎮ针对Ｂ医药公司应收账款规模增加的速度远超产品销售收入增加的速度的情况ꎬ更有必要对客户进行事前调查ꎮ(二)事中控制:规范应收账款管理ꎬ关注客户动态发展根据前期对客户做出的信用政策ꎬ在出仓前保证客户的销售额度和销售天数在正常范围内ꎬ发生超额或者超天数时应暂停发仓并及时报告至销售㊁财务及信用管理部门ꎬ由销售部对客户进行延迟发货的解释并提醒客户及时付款ꎬ避免影响后续发仓ꎬ财务部门及时关注客户的到账情况并予以核减ꎬ信用管理部门做好风险预警防范应对措施ꎬ多方联合保证回款ꎮ三部门定期召开会议ꎬ对客户进行动态跟踪分析ꎬ及时调整客户的信用政策ꎬ提高工作效率的同时保证应收账款的有效回收ꎮ(三)事后处理:明确员工责任意识ꎬ及时做好催收工作账款管理和催收制度是指信用交易生成后企业对应收账款进行跟踪ꎬ发生预期时进行催收ꎮ账款管理和催收制度的好坏很大程度上可以影响信用交易的成本ꎮ事后控制包括催收㊁补救管理等ꎮ发生风险事件时ꎬ及时开展催收工作ꎬ为提高回收效率ꎬ应对相关人员进行业绩考核ꎬ根据回款情况制订明确的奖惩机制ꎮ此外ꎬ对销售部门的员工考核不应只包括销售ꎬ还应囊括发货跟进ꎬ回款跟进等全过程内容ꎬ不盲目销售ꎬ提高员工的责任意识ꎬ加强部门合作观念ꎮ财务部门应加强与销售部门的沟通ꎬ了解客户的回款情况ꎬ同时也应及时做好对账工作ꎬ对客户的回款做好入账登记和发票管理ꎬ并定期对资料进行归档ꎬ以免日后发生纠纷ꎮ此外ꎬ必要时设立催收账款工作小组ꎬ或请外包催收公司ꎬ更有利于开展催收工作ꎬ更快收回款项ꎬ避免久而久之形成坏账无法收回的局面ꎮ五㊁总结通过对Ｂ医药公司应收账款存在的问题分析后不难看出ꎬ企业管理的核心内容是做好应收账款管理工作ꎬ通过信用管理部门的协调ꎬ和销售部门㊁财务部门的协商为客户制订合理的信用政策ꎬ同时还需要有规范的内控制度ꎮ由于我国市场经济发展时间较短ꎬ市场信息的不对称及不健全的信用政策ꎬ导致企业的风险控制意识较弱ꎬ往往为了提高销售扩大市场份额采取赊销的方式ꎬ造成现金流风险较大ꎬ许多企业因此破产ꎮ而应收账款管理并非一朝一日之事ꎬ需要企业做好长远规划ꎬ特别是在客户信用调查工作上下功夫ꎬ将应收账款控制在合理范围内ꎬ减少坏账率ꎬ降低坏账风险ꎮ参考文献:[１]胡雪璐.应收账款在企业中的管理对策:以ＹＢ公司为例[Ｊ].山东农业工程学院学报ꎬ２０１８ꎬ３５(６):３３－３４. [２]马莉.企业应收账款风险防范及管理分析[Ｊ].财会学习ꎬ２０１８(２３):４－６.[３]牛静ꎬ王海东.基于客户信用管理视角的企业应收账款风险控制[Ｊ].中国管理信息化ꎬ２０１９ꎬ２２(１):４０－４２.作者简介:韦小爱ꎬ广药陕西医药有限公司ꎮ５５。

国有企业海外属地化经营的若干思考随着全球化的深入发展，越来越多的国有企业开始实施海外属地化经营策略，以寻求更广阔的市场空间和更高的盈利空间。

海外属地化经营指的是国有企业在海外设立办事处、分公司或生产基地，通过本土化经营来适应当地市场的需求，这一战略不仅能够帮助国有企业在国际市场上占据更有利的位置，还能够促进当地经济的发展。

海外属地化经营也面临着一系列的挑战和风险。

本文将从国有企业海外属地化经营的意义、挑战和风险以及成功经验等方面进行探讨和思考。

一、海外属地化经营的意义1. 拓展市场空间国有企业通过海外属地化经营可以将自己的业务范围拓展至全球范围内，从而寻求更广阔的市场空间。

这不仅可以帮助企业摆脱单一市场的依赖，还能够在全球范围内寻求更多的商机和合作伙伴，从而实现业务的跨越式发展。

2. 降低生产成本在一些国家和地区，劳动力成本相对较低，资源丰富，政策优惠等优势可以通过海外属地化经营来实现成本的节约和效益的提升。

比如中国的一些国有企业在东南亚、非洲等地设立生产基地，不仅可以降低人工成本，还可以获得更多的资源供给，从而降低生产成本。

3. 提升企业形象通过属地化经营，国有企业能够更好地适应当地市场，更好地了解和尊重当地文化和习俗，通过投资当地的社会公益事业和环保工程等方式来提升企业的社会责任感和社会形象，从而获得当地政府和社会的支持和认可。

1. 国际政治和经济环境的不确定性在一些国家和地区，国际政治和经济环境相对不稳定，存在着政治风险、汇率风险、经济风险等各种不确定性因素。

国有企业在海外属地化经营过程中要面对各种挑战和风险，需要具备一定的风险防范和危机应对能力。

2. 本土化运营的挑战在海外进行本土化运营需要国有企业充分了解当地的政策、法规和市场需求，并且与当地员工、合作伙伴和政府机构进行有效的沟通和协调，这需要国有企业具备跨文化交流和管理的能力，这是一种挑战。

3. 资金和人力资源的投入海外属地化经营需要国有企业投入大量的资金和人力资源，包括市场调研、物流运输、人员培训等方面的投入，这需要国有企业有较强的财务实力和管理经验。

属地化管理原则属地化管理原则是指根据当地的情况和特点，制定适合本地发展的管理策略和措施。

在全球化的背景下，属地化管理原则成为了组织和企业成功发展的重要保障。

本文将探讨属地化管理原则的定义、重要性以及如何实施属地化管理的具体方法。

首先，属地化管理原则是指根据当地的文化、法律、经济等特点制定的适合当地发展的管理策略和措施。

在全球市场竞争日益激烈的情况下，不同国家和地区拥有各自不同的政治、经济和文化背景，因此在管理上不能把所有的地区都一概而论，需要根据当地的情况进行相应的调整和适应。

属地化管理原则的核心思想是尊重和理解当地的文化以及社会经济环境，通过与当地合作伙伴的沟通和协调，达到最佳的管理效果。

其次，属地化管理原则的重要性不言而喻。

首先，属地化管理原则可以促进组织和企业与当地的融合。

只有深入了解和熟悉当地的文化和社会经济环境，才能更好地与当地居民建立信任和沟通，实现良好的组织和企业形象。

其次，属地化管理原则可以提高组织和企业在当地市场的竞争力。

通过符合当地市场需求和消费习惯的产品和服务，可以提高市场占有率并且降低进入门槛。

最后，属地化管理原则可以促进可持续发展。

当地的环境和资源是有限的，只有通过合理利用和管理这些资源，才能保证组织和企业在当地长期和稳定的发展。

那么如何实施属地化管理呢？首先，组织和企业需要开展详尽的市场调研和分析，了解当地的文化因素、法律法规、经济情况以及竞争对手的情况，为后续的决策和管理提供依据。

其次，需要与当地的合作伙伴建立良好的合作关系，了解他们的需求和希望，并且尊重当地的文化和风俗习惯。

此外，组织和企业还需要根据当地的情况制定相应的策略和措施，例如制定当地化的市场营销计划、人力资源管理制度以及供应链和物流管理系统等。

最后，需要与当地政府和社区保持紧密的联系和沟通，及时调整和改进管理措施，共同促进当地的经济和社会发展。

综上所述，属地化管理原则是组织和企业成功发展的重要保障。

通过根据当地的情况制定相应的管理策略和措施，可以促进组织和企业与当地的融合，提高竞争力并且实现可持续发展。

新形势下中企海外项目人力资源属地化管理研究面对百年未有之大变局的新形势、新任务，中国“走出去”企业在发展壮大过程中遇到了各种困难和挑战，中国企业如何更好地“走进去”“融进去”，实现高质量发展成为一个必须面对的课题，而推动实施属地化特别是人力资源属地化管理，成为中国企业走向国际化和全球化的必由之路。

本文针对中企海外投资建设项目人力资源属地化管理中存在的问题和不足，提出解决建议，以期能够有利于加快推动海外项目人力资源属地化管理，从而提升中企海外项目经营管理能力和水平。

中企海外项目实施人力资源属地化遇到的问题一、中企自身对属地化制度建设不够重视一是企业属地化管理制度缺乏。

很多中企在海外承揽工程和投资项目时为了赶进度、抢工期，方便管理，大多直接从中国外派管理技术人员，甚至大部分技工也从中国外派。

从当地招聘的人员多为辅助人员，从事没有技术含量的基础性工作。

项目管理多采用中国企业国内的管理制度，没有深入了解项目所在国有关人力资源、合同法、劳工法等相应的法律法规，也没有结合项目实际情况，制定相应的人力资源管理制度。

二是企业属地化管理能力缺乏。

中企海外项目的管理团队多是中国人，多数懂管理、懂技术但是语言不好，在实施人力资源属地化管理过程中，常采取经验主义，没有因地制宜，结合实际，粗放式管理导致属地化管理存在不足，成效不明显。

二、语言文化背景差异影响属地化管理一是语言差异。

对于中国企业“走出去”参与海外项目来说，与在国内从事生产经营管理最直接的不同之处在于，海外项目管理需要使用外语，而语言的差异，导致中外员工沟通交流之间不够流畅，影响了管理效果。

二是文化差异。

中企海外项目为了追求进度，忽视了文化融合的重要性，在管理过程中，多直接引用或照搬国内的管理方式，中企讲求奉献、付出，而外国员工更看重家庭，这导致外国员工不能很好适应甚至不能接受中企管理方式。

三是思维差异。

项目所在的发展中国家多信奉佛教、伊斯兰教等，他们信奉的宗教，很大程度上影响了当地员工的思维方式和生活方式，这种思维方式的差异影响了企业海外项目属地化管理。

海外子公司的企业管理办法随着经济全球化的加速，越来越多的企业选择在海外设立子公司以拓展业务和市场。

然而，由于不同国家和地区的法律、文化、经济环境存在差异，海外子公司的管理面临着诸多挑战。

为了实现海外子公司的有效管理，保障其持续、稳定、健康发展，制定一套科学合理的企业管理办法至关重要。

一、战略规划与目标管理海外子公司应与母公司的总体战略保持一致，并根据所在国家和地区的市场特点、竞争态势制定自身的发展战略。

母公司应定期对海外子公司的战略规划进行评估和指导，确保其战略方向的正确性。

明确海外子公司的年度经营目标和长期发展目标，并将其细化为具体的业务指标和工作任务。

建立完善的目标管理体系，通过定期的绩效考核和评估，确保目标的实现。

二、组织架构与人员管理根据海外子公司的业务规模和发展阶段，合理设置组织架构。

明确各部门和岗位的职责、权限，确保分工明确、协调顺畅。

选拔和派遣具备国际化视野、跨文化沟通能力和丰富管理经验的管理人员到海外子公司任职。

同时，注重在当地招聘优秀人才，以更好地适应当地市场和文化环境。

加强对海外子公司员工的培训和发展，提供多样化的培训课程和职业发展机会，提升员工的业务能力和综合素质。

建立科学合理的薪酬福利体系，既要与当地市场水平相适应，又要体现母公司的薪酬政策和激励机制。

三、财务管理建立健全海外子公司的财务管理制度，包括财务预算、资金管理、成本控制、财务报表审计等方面。

严格控制海外子公司的资金流动，加强资金风险管理。

合理安排资金的筹集和运用，提高资金使用效率。

加强财务预算管理，要求海外子公司编制年度预算和月度预算，并对预算执行情况进行监控和分析。

定期对海外子公司的财务报表进行审计，确保财务数据的真实性和准确性。

四、市场营销与业务拓展海外子公司应深入了解当地市场需求和竞争状况，制定符合当地市场特点的营销策略和销售计划。

加强品牌建设和推广，提升公司在当地市场的知名度和美誉度。

积极拓展业务渠道，与当地的供应商、经销商、合作伙伴建立良好的合作关系。

一、目的为加强公司内部管理，提高工作效率，确保公司各项业务有序开展，特制定本制度。

二、适用范围本制度适用于公司所有区域，包括但不限于分公司、子公司、事业部等。

三、定义1. 区域：指公司内具有独立运营管理职能的地理区域。

2. 属地化：指公司将各项管理职能、业务流程、资源配置等在区域内进行优化整合，实现区域内的独立运营。

四、职责1. 公司总部（1）制定公司区域属地化管理制度，并监督实施。

（2）对区域属地化管理工作进行指导、协调和考核。

（3）为区域提供必要的政策、资源支持。

2. 区域负责人（1）负责区域内各项业务的管理和运营。

（2）制定区域属地化管理制度，并组织实施。

（3）确保区域内各项业务合规、高效运行。

（4）定期向公司总部汇报区域属地化管理工作情况。

3. 区域员工（1）遵守公司规章制度，执行区域属地化管理制度。

（2）积极参与区域属地化管理工作，提出合理化建议。

（3）做好本职工作，确保区域内各项业务顺利开展。

五、制度内容1. 组织架构（1）明确区域组织架构，设立区域负责人、部门负责人等岗位。

（2）根据业务需求，设立相应部门，明确各部门职责。

2. 业务流程（1）规范区域内业务流程，提高工作效率。

（2）优化资源配置，确保业务顺利开展。

3. 安全管理（1）加强区域安全管理，落实安全责任制。

（2）定期开展安全检查，消除安全隐患。

4. 人力资源管理（1）制定区域人力资源规划，优化人员配置。

（2）加强员工培训，提高员工综合素质。

5. 财务管理（1）严格执行财务制度，确保财务安全。

（2）加强成本控制，提高经济效益。

六、考核与奖惩1. 考核（1）定期对区域属地化管理工作进行考核，考核内容包括但不限于组织架构、业务流程、安全管理、人力资源、财务管理等方面。

（2）考核结果作为区域负责人及员工绩效评定的依据。

2. 奖惩（1）对表现优秀的区域及员工给予奖励。

（2）对违反制度、影响公司形象的行为进行处罚。

七、附则1. 本制度由公司总部负责解释。

浅谈海外工程项目属地化管理——以博茨瓦纳北水南调供水管道项目(一标段)为例博茨瓦纳北水南调供水管道项目(一标段)（以下简称“博茨瓦纳北水南调供水项目”）主要施工内容包括主管道大直径钢管和支线PVC管道及数座泵站、水箱，一座蓄水池、水消毒净化处理厂及机电设备等附属工程，其中支线、蓄水池及水处理包含设计-采购-施工，属EPC工程。

该项目是陕建华山国际继南非渥尔贾马贾拉地区供水管网项目后承接的又一重大海外供水项目，也是截至目前在建的最大海外单体供水项目，对陕建华山国际拓展海外EPC供水业务具有重大战略意义。

海外工程项目有着不同于国内的政治、经济、文化背景因素，沿用国内管理标准和制度极易“水土不服”，因此，采用属地化管理成为项目管理的必由之路。

下面我将从人员、制度、采购、合规四个方面谈一下属地化管理的设想。

一、人员属地化人员属地化是一切属地化的核心，所有的管理、设想最终都需要由人去执行、去落实。

若想顺利在合同工期内完成竣工目标，必须依靠一大批具有国际工程管理经验、熟悉当地国情和法律、懂技术会沟通的人才，而人才的培养是一个长期的过程，仅靠国内总部派驻中方管理人员的国际化转型已“捉襟见肘”，因此实行人员属地化、国际化，能快速而有效解决项目人力资源的瓶颈问题。

属地化员工作为项目人力资源的重要组成部分，相对于国内大规模派驻的中方员工，他们具有语言、法律法规、社会资源、环境等方面的天然优势，将在项目实施过程中发挥着不可替代的作用。

以往的经验表明,跨国公司外派母国人员的失败率较高,而且派遣母国人员的成本相对较高。

以博茨瓦纳北水南调供水项目为例，一名中国工程师的薪资及签证、机票、食宿费用总成本之和约为当地工程师薪资成本的 2.3倍，且他们不一定熟悉当地语言和技术规范，而当地工程师都有语言优势又有类似项目管理经验，“性价比”超高。

人员属地化还可以大幅降低因中方人员往复调遣和国内人员相对高昂的工资带来的成本。

中方人员每年需回国探亲休假一个月，这必然造成管理缺岗或交接不利等情况，会给项目正常实施管理带来一定的影响,而大量聘任属地化工程师可以将这方面影响降到最小，使项目管理更加流畅。

海外子公司管理制度一、前言随着全球化进程的加快，越来越多的企业开始走向海外市场，设立海外子公司。

而作为母公司，如何有效管理海外子公司，使其在合规、风险防范和业务发展方面得到有效的监督和支持，成为了需要解决的一个重要问题。

本文旨在就海外子公司管理制度进行探讨和分析，为企业母公司提供一些建议和实践经验。

二、海外子公司管理的挑战和机遇1.挑战海外子公司的管理面临三大挑战：文化差异、法律法规不同、通信成本高。

首先，不同国家和地区的文化差异会给公司的管理带来不小的挑战。

在语言、习俗、社会习惯等方面与本土企业不同，这也会影响到员工的工作效率和沟通效果。

其次，各国的法律法规不同，企业需要在遵守本地法规的前提下进行经营活动，因此对企业母公司和子公司的法律风险管理能力提出了更高的要求。

另外，通信成本高是海外子公司管理的主要挑战之一，母公司与子公司之间的沟通不便利，导致了信息管理的困难。

2.机遇海外子公司的快速发展也为企业提供了巨大的机遇：通过海外子公司，企业可以获取更多的资源和市场机会，降低成本，拓宽销售渠道，提高企业的国际化程度。

三、海外子公司管理制度的建设1.建立完善的组织架构针对文化差异和语言不同，企业母公司需要合理调整组织架构，设立专门的海外事业部门，加强对子公司的管理和监督。

建立项目负责人制度，明确各个岗位的职责和权限，提高工作效率。

此外，母公司和子公司之间要建立有效的沟通渠道，定期举行会议，分享业务信息和经验，保持信息畅通。

2.完善管理制度和流程海外子公司的管理制度应当围绕着合规、风险防范和业务发展目标进行建设。

首先，要完善公司治理结构，明确权责，规范决策程序，保证企业决策的科学化、准确化。

其次，要加强规章制度的建设，明确员工的行为规范和工作流程，防范内控风险，提高工作效率。

另外，要建立健全的财务审计和经营风险管控机制，及时发现和解决问题，确保企业的持续稳定发展。

同时，要加强对子公司的业务指导和支持，发挥母公司的整体优势，共享资源和市场机会。

探析“走出去”企业属地化财税管理和财税体系建设近年来，我国企业走向国际化的步伐越来越快，出现了越来越多的“走出去”企业。

他们在海外投资、经营，而且逐渐成为国际市场的领军者。

这些企业在海外拥有自己的资金、设备、劳动力等资源，并为所在地带来了大量的就业机会和税收收入。

但是，这些企业也需要遵守所在地的法律法规，包括财税管理和纳税义务。

因此，企业属地化财税管理和财税体系建设显得至关重要。

企业属地化财税管理是指企业在境外经营活动中遵守所在国和地区的财税法规。

这包括境外企业应当履行的各项税收和金融业务义务，以及境外投资者从境外投资地获取的各项收益、增值、利息、知识产权转让等涉及到财税的收益所应缴纳的税款。

例如，中国企业在美国境内运营，需遵守美国的税法，并纳税。

在这方面，要加强国际税务合作，规范税收框架，推进税务信息交换，加强反逃税合作等，使财税管理更加规范和透明。

财税体系建设是指在“走出去”企业发展过程中，建立、完善境外财税管理体制，加强财政预算、税收筹划、财务管理等方面的建设。

对于新开海外分支机构的企业，应当健全境外财务管理体系，明确财务报告要求，确保项目资金使用合规，同时加强对境外分支机构的风险控制和监督。

另外，加强财务信息与税收信息的对接，实现财税管理的整合和协同。

在财税体系建设中，还应当加强税法宣传，提高企业对财税风险的认识和应对能力，防止违规操作，避免企业的财税风险。

总之，针对“走出去”企业在属地化财税管理和财税体系建设方面的问题，我们需要不断提高管理水平和技术手段，加大风险防控和监管力度，推进财税管理的协同发展。

这有利于促进企业的健康发展，同时，也有利于加强国际税收合作，保护财税利益，推进全球治理结构变革。

浅析海外项目部属地化用工管理工作策略中国十五冶金建设集团有限公司湖北武汉 430000摘要:中国十五冶卢安厦采矿项目部作为企业内部最早开拓海外市场的队伍之一，在企业“走出去”政策的推动下，以现场保市场，最大限度的实现了滚动发展的目标，海外市场开拓规模在不断扩大。

在进军海外市场的过程中，属地化发展是项目部需要面对的重要问题。

自开工建设以来，项目部立足赞比亚当地，高度重视属地化用工管理工作。

经过一定时期的探索，项目部对赞方员工管理已基本行成了一整套管理体系。

项目部大量招聘、使用赞方员工，不仅为当地社会创造了充分的就业岗位，提供了大量就业机会，而且也促进了项目部生产经营全方位工作有序推进，赞方属地化员工在项目部的发展进程中起到了举足轻重的作用，此举实现了中赞双方互惠共赢的“双赢”局面。

本文以赞比亚卢安厦采矿项目经理部属地化用工管理工作为例，对属地化用工相关管理工作策略进行阐述，为同地域或同类型项目建设过程中涉及的属地化员工管理工作提供一定参考。

关键词:海外项目属地化用工管理工作策略一、项目部属地化用工管理综述卢安厦采矿项目经理部作为公司最早开拓海外市场的队伍之一，充分聚焦“建设具有核心竞争力的国际化工程公司”的愿景，在“走出去”政策的推动下，以现场保市场，最大限度的实现了滚动发展的目标，海外市场开拓规模不断扩大。

在项目发展过程中，突出属地化用工思路，立足赞比亚大量招聘、使用属地员工是项目部始终坚持的重要方向。

用好这支队伍、稳定这支队伍不仅可为项目部提供充足的人力资源保证，促进项目部生产经营工作有序推进，而且可以为当地提供充分的就业岗位和机会，在当地社会树立企业良好的品牌形象，实现中赞双方互惠共赢的“双赢”局面。

在项目建设过程中，经过一定时期的艰难探索，逐步找到了一条强化属地化管理，合规使用属地员工，稳定属地员工队伍，促进项目部生产经营工作有序推进之路，目前项目部在册的属地员工数量达600余人。

二、项目部属地化用工管理主要工作策略分析（一）坚持“以赞治赞”的指导思想“以赞治赞”的指导思想是项目部在赞比亚属地化用工管理模式成功的关键。

A公司海外项目人力资源属地化管理案例研究在全球化的时代背景下，越来越多的公司选择将业务拓展至海外市场。

然而，随之而来的挑战是如何在海外项目中进行人力资源的有效管理。

本文将以A公司为例，探讨其在海外项目中的人力资源属地化管理案例，从而总结出有效的管理经验。

A公司是一家全球性的跨国企业，拥有分布在世界各地的多个项目。

A公司在海外有多个分支机构，每个机构都有一支本地员工团队。

为了更好地管理海外项目，A公司采取了人力资源属地化管理的策略。

首先，A公司在每个海外分支机构建立了本地人力资源团队。

这支团队由当地专业人士组成，他们熟悉当地劳动法规和市场情况。

这样一来，A公司可以更好地了解本地员工的需求和特点，提供更加贴近当地的人力资源管理服务。

其次，A公司根据每个海外分支机构的特点和需求，制定了本地化的人力资源管理政策和流程。

比如，在人员招聘方面，A公司根据本地市场情况和法规制定了招聘政策，并通过当地渠道进行招聘。

在培训和发展方面，A公司结合当地文化和业务需求，为本地员工制定了培训计划，并提供相关的培训资源。

通过这样的人力资源管理策略，A公司能够更好地适应当地环境，提高员工的工作效率和满意度。

第三，A公司注重建立沟通和协作机制。

通过定期组织会议和培训，A公司促进不同分支机构之间的交流和共享经验，加强团队协作。

同时，A公司也建立了员工反馈和投诉机制，为员工提供了畅所欲言的渠道，及时解决问题，提升员工满意度。

最后，A公司积极关注本地劳动法规和社会责任。

A公司保证员工的合法权益，遵守当地法律法规，确保员工获得公平的待遇和福利。

同时，A公司也积极参与当地社会公益活动，履行企业社会责任，提升公司形象。

通过以上的人力资源属地化管理策略，A公司在海外项目中取得了良好的管理效果。

这种管理方式既可以满足当地员工的需求，也符合A公司的整体战略。

更重要的是，这种管理方式能够在全球范围内提高A公司的整体竞争力和持续发展能力。

综上所述，A公司在海外项目中采取了人力资源属地化管理的策略，通过建立本地团队、制定本地化政策、加强沟通和协作以及关注本地法规和社会责任，成功地管理了海外项目。

如何加快海外属地化工程经营工作1、转变思想，适应新环境，创新思维属地化是要求分子公司适应各类环境，交际不同的圈子，容纳各种管理风格，培育不同的管理办法，就是要“生根发芽”，需要我们要用一种包容的心，解放思想，寻找一个共同点，才能碰撞起火花。

2、加大企业宣传和加强企业文化建设企业的宣传是我们的软肋，企业文化是企业宣传的基石，同时也是工程经营的基石，巩固sinoma品牌，让别人知道你，相信你，才能和你合作；建议多参加各类会议和活动，扩大交际圈，多参加一些政府的有意义的互动活动，把sinoma的企业文化传播开3、稳抓主业，有限多元需要从dangote项目大胆走出去，以水泥技术为依托，组织一支技术和经营团队，定期游走于埃塞水泥圈子，了解各个厂里的生产和销售情况，彻底把握掌控水泥行业动态；同时配合协助其他水泥厂解决问题，巩固sinoma品牌，寻找更多合作机会4、协调资源，配合集团格局发展依托埃塞分公司的各类资源，配合集团经营格局，积极主动收集各类市场信息，协调集团兄弟公司产业落地，如新型房屋，北新石膏，玻璃厂，太阳能等，争取拿到施工项目；5、资源共享，共同经营加强与其他中资企业联系沟通，，或者寻找有实力的政府人员或者公司，作为经营代理，协助我们收集信息并拿到项目，或者组合成联合体进行投标，更有保证拿到工程项目，资源共享，合作共赢6、建立合理机制和特色模式经过分公司多元化两年的施工探索，有一些好的管理办法和模式，要总结出来，形成一套符合自己管理和发展的模式和机制。

比如根据工程规模的大小采用何种的管理，根据工程性质的不同采用何种分包等如何加快海外多元化工程经营工作1、加强FIDIC条款学习，武装头脑不懂FIDIC条款的国际工程人，在国际工程市场上寸步难行。

作为国际工程人，要深入贯彻不断学习的理念，做到各个条款有所知，部分条款透彻研究的地步。

做一个FIDCI 条款深入内心的国际工程人，以FIDIC条款为理论武器，有效甄别市场信息，高效展开项目运作，加强风险管控。

浅谈海外员工属地化管理海外员工属地化管理是公司五大核心竞争力之一，正确熟悉和理解什么是海外员工属地化管理？对于咱们踊跃发挥公司的核心竞争力，认真做好属地化管理工作，增进海外事业又好又快进展，具有十分重要的作用。

下面我就什么是海外员工属地化管理谈谈我的一点学习体会，与大家一路来商议。

新疆北新国际工程建设有限责任公司所概念的属地化管理是指公司在海外跨国经营的进程中，依照国际规范和本地国的法律法规，充分合理有效地利用本地国资源对正在运营的工程项目进行管理的一种方式。

其主要内容包括生产经营属地化、员工属地化、采购物流属地化、市场开拓属地化。

属地化管理的作用一是合理规避经营管理风险，有利于工程项目正常有序运转；二是有效降低经营管理本钱，有利于提高工程项目经济效益；三是较好履行企业的社会责任，有利于企业在本地国的持续久远进展；四是踊跃融入本地国文化，有利于实现企业与本地国社会的协调进展。

员工属地化管理是海外工程项目属地化管理的重要组成部份，也是海外工程项目经营管理的核心竞争力之一。

它是指海外工程项目在经营管理的进程中，依照本地国的法律法规和老例，充分利用本地国的人力资源，认真成立企业人事制度，进行招聘、选拔、培育和利用本地国员工，并与中国员工踊跃协作、彼此配合，一路完成项目施工生产任务，从而达到节约项目本钱，提高经济效益，扩大市场份额，增进企业进展的目的。

在海外工程项目经营管理的进程中实行员工属地化管理，其长处是：（1）能够有效地降低项目人工本钱；（2）能够有效地规避因大量利用中国工人而带来的劳务风险；（3）能够有效地增进人员交流融合和各项工作的开展；（4）能够有效地增进本地国民众就业，树立良好的企业形象，推动市场开发。

其困难是：（1）文化不同大，短时刻内难以融合；（2）本地国员工文化知识和受教育程度低，专业技术水平低，人员流动性大，培训教育本钱大；（3）中国管理人员因语言交流、思维方式、管理手腕的转变，对自身的管理能力提出了更高的要求。