浅谈海外企业员工属地化管理
新中国成立以来，中国水电的发展尽管经历了诸多困难，但在中国共产党的领导下，中国水电向海外“走出去”的步伐一直没有停歇。从上个世纪60年代的援建到今天积极参与国际市场的竞争，中国水电的志士仁人不畏艰难，矢志奋斗，在海外作出了应有贡献。我们五局也跟随时代的潮流把热情和激情投入到了海外市场，在十几年的时间我们建立了一个又一个的形象工程，中国水电集团在国际水电行业已经扮演重要的角色，影响力也越来越大。随着水电行业大举进军海外的同时，属地化发展必然是工程建设公司各海外项目需要面对的重要课题。如何在海外项目上充分的发挥属地化管理将直接影响到项目的效益，所以这是我们必须长期研究的重要课题。
在国外的工程其实很多，属地化管理的模范也不难见到，但是各个地方的实际情况又有差距。所以，这就要求我们在借鉴别人已经成熟的属地化管理经验的同时不忘与实际相结合找到一条适合具体项目的具体属地化管理的路子。从1964年水电十一局开始在海外建设的几内亚金康水电站开始将近半个世纪时间的积累，期间走过了不少弯路但是也储存了不少宝贵的海外企业的管理经验。这些都是值得我们好好去研究和借鉴的。
要想做到属地化管理首先是了解什么是属地化管理。海外属地化发展，指企业在跨国经营时期，按照国际规范和当地法规制度对海外项目进行管理经营，使其内部管理和外部经营规范化，巩固和提高在当地市场的竞争力，保证长远和健康的发展。属地化，既体现海外项目经营管理规范化程度，又是海外项目实现高端市场的一个过程。属地化管理是一种国际通用做法，与工程建设公司总部的国际化战略在原则上是一致的，是更好地实现跨国经营战略的手段。
属地化管理属于海外项目管理范畴，涵盖了海外项目管理的各个方面，对于我们项目来说，主要应包括以下几方面的内容：经营属地化、员工属地化、采购属地化和市场属地化等。这几方面相辅相成、密切联系，共同构成了项目属地化发展的模式。在这里我们主要探讨的员工属地化问题是海外项目属地化进程的重要组成部分，也是海外项目属地化程度的重要指标之一。
首先了解一下员工属地化管理的优势：
（1）有利于降低项目人工成本。在项目实施中，对于项目的非关键岗位及大多
数可替代工种可以采取属地化的方式录用当地员工，这样可以大大降低因中方人员往复调遣和国内人员相对高昂的工资带来的成本。
（2）减少人员空缺，有利于项目的管理。由于在海外施工的中方人员需要休假、探亲、轮班等原因，不可能长期坚守海外工作岗位，必然会给项目管理的正常运作带来一定影响，造成管理缺岗或交接不利等情况。而如果雇佣当地员工，让他们接受一定的岗位技能培训，充实到工程施工中去，就可以将这方面带来的影响降到最小，使项目管理更加流畅。
（3）促进交流和融合，有利海外工作的开展。由于语言、文化等方面的差异，中方人员与当地社会的交流和融合相对比较困难，在当地开展工作阻碍较大。但如果聘用当地员工，通过与他们的沟通、合作，不断学习他们的语言、了解他们的文化，进而增进中方人员与当地人的关系，逐渐化解与当地人的隔阂，规避和减小了中方人员在当地施工的安全风险，从而更加有利于在当地开展各项工作。（4）促进当地就业，有利于树立企业形象及市场开发。中国水电五局作为国际知名企业特别是海外事业一直是人们关注的交点，所以海外事业不仅能解决当地居民的就业问题，为当地政府带来较好的经济效益和社会效益，同时也让我们企业能更好、更快的被当地社会所接纳，在当地树立良好的国际企业形象，为项目生产经营活动及进一步开拓市场创造了有利条件。
属地化管理固然益处很多，但是同时我们面临的难度也是非常巨大，目前涉及到以下几个方面：
（1）文化的差异是员工属地化发展的最大困难。人与人相互之间的不信任，甚至是一种对立关系这方面是制约工程进度的很重要的因素。我们土堤填筑就发生过一些因为言谈举止之间的误解而发生打架事故。
（2）当地员工技术水平较低制约属地化的进程。对于我们工程建设项目来说，工期紧、任务重是经常出现的情况，那么我们希望招聘的员工能够迅速顶岗。但目前的情况却不是很乐观。像我们在当地的喀土穆招聘的一些大学生，但是他们距离我们的要求还是有差距，与监理的沟通和协调能力还有待提高。还有当地的机械操作手技术不可能像中国人那么娴熟，这些都是现实存在的情况。
（3）对中方员工海外管理能力提出更高的要求，特别是语言的要求比较高。由于当地员工的属地化，因此要求项目管理者要熟悉当地的法律法规和风土人情，
按照国际惯例和当地法律进行管理和使用当地员工。特别是在项目施工现场，自然条件恶劣、施工任务重、突发情况多，那么对于当地员工的管理就更要时刻注意，这些情况都对我们中方员工的海外管理能力提出了更多新的要求。他们不仅要懂语言、还要懂法律、风俗，在处理问题更要谨慎，情绪要更稳定等等。因此尽快培养各类海外员工管理者也是员工属地化工作中的重要任务。
在今后的工作中我们要不断的向属地化管理的方向发展，大致可以在下面几个方面下功夫：
1、转变思想，加快员工属地化的程度
由于工程建设公司各单位海外施工管理经验有限，因此项目管理者多热衷于使用中方操作人员，特别是在一些相对简单的工作岗位上，管理者也认同使用中方人员。这种思想的存在，必然影响项目属地化的发展，增大项目的成本，因此在海外项目管理中，在员工属地化方面转变经营管理思想应该是最重要的。
2、依法管理、建立健全属地化员工管理制度
在海外员工属地化管理上，项目管理者应首先借鉴国内管理模式并进行实践优化，对于当地员工的管理应严格按照当地的劳动法律法规执行，建立健全属地化员工管理的各项制度。这样一方面可以树立国际工程建设公司的良好形象，另一方面可以减少劳资纠纷，避免触及当地法律红线。在海外，项目一旦陷入法律纠纷，很难做到全身而退，因此依法管理是员工属地化管理的最基本原则。
3、倡导中外员工平等，加强沟通建立和谐雇佣关系。
4、完善管理制度，强化激励约束机制
在项目实施过程中，为消除中苏在传统文化、习俗和劳动法制等方面的差异，减少和避免当地劳务的工作习惯和方式给施工生产带来的不良影响，项目部首先把签订劳务用工合同作为规范劳务队伍的基础，本着平等、公开、公正的原则，在招用当地劳务时均依法与其签订劳务用工合同。项目部认真研究合同条款，在不违反苏丹当地劳动法的前提下，尽可能完善合同内容，对涉及劳务管理的工资标准、试用期、分包商的责任、劳动纪律、工伤保险、保证金、辞职和解雇以及其它雇佣双方的权利、义务等都进行了明确的约定，最大限度地避免了用工风险。其次，项目部还制定了一套切实可行的《项目部劳务管理办法》，对劳务管理的职责和分工、劳务采购、劳务使用管理、劳务考勤、请销假、劳务营地、劳务伙
