XXX年软考信息系统集成项目经理学习笔记
2)项目治理的进展
● 上世纪40-70年代，重点是项目的范畴、费用、时刻、质量和采购等方面。
三控两管一和谐――操纵时刻、成本、质量，治理合同和信息，用户方、建设方、监理方三方和谐。
● 现代治理从上世纪70起，更加注重人力资源、沟通、风险和整体治理。美国项目治理协会1987年出版了《项目治理知识体系指南》(PMBOK)，是现代项目治理形成的里程
模板和可视化：整个治理过程通过模板进行治理;使整个治理过程可视化。
● 项目治理的两大精髓
系统：PMBOK九大知识点的综合;人和工具的综合;理论调动体验，实践升华理论。
受控：操纵比不操纵好;早操纵比晚操纵好;多操纵比少操纵好。
2.4 项目治理的成功
项目成功的要紧衡量标准是客户中意;
而项目治理成功的标准不但要客户中意，同时要在资源约束下完成产品
2.5 项目过程治理
● 项目治理过程一样归纳为5个过程组：启动、打算、执行(实施)、操纵、收尾。
● 项目由多个过程构成。过程是产生结果的一系列行为。项目过程由人执行，通常属于下列两类要紧过程的一种：
◎项目治理过程，它关怀描述和组织项目的各项工作。
◎面向产品过程，它关怀具体描述和制造项目产品。
● 项目的生命期
◎通用的划分为四个时期：启动、打算、执行与操纵、收尾。
◎不同的项目类型则可具体化为不同的时期。
● 项目治理七要素模型：
● 启动时期的工作
◎明确项目的环境和约束。
◎明确项目的目标和范畴界定。
◎对候选项目进行可行性分析。
◎选定项目。
● 项目立项终止的标志
◎项目章程(Project Charter)的编制。
项目章程时正式确认项目存在的文件，它要紧包括对项目所产生地产品或服务特点、以及所要满足商业需求的简单描述。当项目在合同情形下执行时，项目章程往往被所签订的合同所省略。
◎项目经理的任命。
项目经理应尽可能早地被任命。
● 打算时期的工作
◎界定项目目标并分解为一系列的活动。
◎明确要紧活动之间的相关性，据此排出网络打算图。
◎对各个活动花费的时刻和费用进行估算，据此制定进度打算和费用打算。
◎制定项目团队的组织结构和沟通打算。
◎制定项目的质量保证打算。
◎制定项目的风险治理规划。
● 打算的涵义
◎打确实是提早决定一组任务的顺序和关系，从而达到一个目标。
◎打算对项目而言确实是考虑和记录需要做什么。
◎打算确实是决定谁来做什么，在何时以及采纳何种方式达到一定的目标。
● 执行和操纵时期的工作
◎组织、实施项目。
◎跟踪、记录项目执行中的进度、成本以及范畴变更等信息。
◎将收集到的信息与项目开初原定打算进行比较。
◎对项目的偏差和变更进行操纵。
● 变更的操纵：
◎每一次变更都必须遵循同样的程序，即相同的文字报告，相同的治理方法，相同的授权过程。
◎必须确定每一次变更对项目成本、进度、风险、技术要求的阻碍。
◎一但批准进行变更，项目组必须设定一个程序执行变更。
◎在充分估量一个变更的阻碍之后，必须慎重执行，同时使其保持在限定的数据之下以幸免项目进度和成本的外溢。
● 收尾时期的工作
◎对项目的结果进行计量并评判，总结体会教训。
◎将项目结果移交给用户。
◎项目人员安置。
2.6 项目整体治理
整体治理的要紧内容：
◎工期与成本的平稳。
◎项目工期与质量的平稳。
◎项目成本与质量的平稳。
◎项目进度、成本与资源的平稳。
◎项目工作与项目目标的集成。
◎项目工作与组织日常运营工作的集成。
项目经理的工作要紧是进行整体治理。
2.11 项目的人力资源治理
项目人力资源治理确实是有效地发挥每个人参与项目人员的作用和过程。
2.11.1 项目的组织形式
项目的组织形式专门重要，是项目运作的基础，要紧有以下几种组织形式：
● 职能型组织
职能型型组织机构的要紧优点
1) 提高了专业指挥的质量
2) 在人员的使用上具有较大的灵活性
3) 同一部门的专业人员在一起易于交流知识和体会
4) 项目成员事业上具有连续性和保证
要紧缺点
1) 精力集中于本职能部门的活动，部门的利益被置于项目目标之上
2) 职能部门有它自己的日常工作，项目及客户利益往往得不到优先考虑
3) 项目主管只是起到和谐作用，没有足够的权力操纵项目的进度
● 项目型组织
项目型型组织机构的要紧优点
1) 项目经理对项目全权负责，享有最大限度的自主权，能够充分调动项目资源。
2) 项目组成员能够明确明白得并集中致力于项目目标，团队精神得以充分发挥。
3) 权益的集中使决策速度加快，能够对客户的需求和高层的意图作出更快的响应。
4) 结构简单，易于操作，在速度、成本和质量等各方面的操纵比较有效。
要紧缺点
1) 由于每个项目要聚拢大量的专业人才，不适用于人才匮乏或规模较小的企业。
2) 由于项目各个时期的工作重点不同，会使项目团队各个成员的工作显现忙闲不均的现象，如此一方面阻碍了职职员作的积极性，另一方面也造成了人才的白费。
3) 这种结构不利于项目与外界的沟通，设备和人员不能在项目间共享，不同的项目组专门难共享知识和体会。
4) 项目成员缺乏事业上的连续性和保证性。
● 矩阵型组织----结合上面两者优点
矩阵型组织机构的要紧优点
1) 项目经理负责项目的行政事务，职能部门负责项目的技术咨询题，发挥各自的优势。
2) 资源的重复减至最少，减少人员冗余。
3) 项目组成员在项目完成后仍旧在职能部门，不用担忧被解雇。
要紧缺点
1) 每个项目成员都有两个以上的领导，责任不清。
2) 多个项目共享资源时，容易引起项目经理之间的争斗
2.11.2 三种组织结构的要紧用途
职能型
要紧由一个部门完成的项目。
技术比较成熟的项目。
项目型
开拓型等风险比较大的项目。
进度、成本、质量等指标有严格要求的德项目。
矩阵型
前提：用在治理规范、分工明确的公司。
一样用在夸只能部门的项目。
2.12 项目沟通治理
项目沟通治理的目标是及时而适当地创建、收集、发送、储存和处理项目的信息。项目
