中集集团的柔性化竞争战略

中集集团分析报告1. 简介中集集团成立于1994年，总部位于中国广东深圳市，是一家全球领先的集装箱和模块化建筑设备制造商和解决方案提供商。

中集集团凭借其先进的技术和卓越的品质，在国际市场上赢得了良好的声誉。

本文将从以下几个方面对中集集团进行分析和评估。

2. 经营状况2.1 主要业务中集集团主要从事集装箱生产、模块化建筑设备制造以及相关配套服务的提供。

集装箱业务是中集集团的主要盈利来源，公司拥有先进的生产设备和技术优势，产品广泛应用于全球海运和物流行业。

模块化建筑设备制造业务是中集集团的另一个重要业务，公司凭借创新的产品和高效的解决方案，赢得了国内外客户的青睐。

2.2 市场份额中集集团在全球集装箱市场占有重要地位。

根据最新数据，中集集团在全球集装箱市场的份额达到了15%左右，居于市场前列。

同时，在模块化建筑设备制造领域，中集集团也是中国领先的企业之一，市场份额接近30%。

3. 财务状况3.1 营收情况中集集团的营业收入近年来呈现稳步增长的趋势。

截至最新财务报告，中集集团年度营业收入超过200亿元人民币。

其中，集装箱业务贡献了约80%的营业收入，模块化建筑设备制造业务占比约为20%。

3.2 利润状况中集集团的净利润表现平稳，呈现持续增长的趋势。

最新财务数据显示，中集集团的净利润达到了20亿元人民币，同比增长15%。

这主要归功于集装箱业务的稳定增长和模块化建筑设备制造业务的良好表现。

3.3 资产状况中集集团的总资产规模持续扩大。

根据财务报告显示，中集集团的总资产超过500亿元人民币，其中包括固定资产、流动资产和其他投资。

这说明中集集团拥有强大的资本实力，为未来的发展提供了坚实的基础。

4. 发展策略4.1 创新驱动中集集团一直致力于技术创新和产品研发。

公司通过加大研发投入，不断推出新型集装箱和模块化建筑设备，以满足市场的不断变化需求。

同时，中集集团也与高校和研究机构合作，加强科技创新，提高公司的核心竞争力。

中集集团并购的动因中集集团作为中国领先的集装箱制造和物流设备供应商，一直以来都以其雄厚的实力和市场影响力在行业中独领风骚。

而其频繁进行的并购行动，更是让人们不得不对其中的动因和背后的战略考虑深感好奇。

本文将从几个方面分析中集集团并购的动因。

第一、国际化战略推动中集集团一直致力于实现自身的国际化发展战略。

随着中国经济的快速崛起和全球贸易的不断增长，中集集团意识到国际市场的巨大潜力，因此积极主动地考虑并购海外企业来扩大海外业务。

通过并购，中集集团能够快速获得先进的技术、知识和资源，提高自身竞争力，并进一步加强与全球客户和合作伙伴的紧密联系。

第二、产业链延伸与拓展中集集团在集装箱制造和物流设备领域拥有优势，但随着行业的发展，市场竞争日益激烈。

为了寻找新的增长点和业务拓展机会，中集集团通过并购实现了产业链的延伸和拓展。

例如，收购了全球领先的船舶设计和建造公司，使中集集团能够进一步参与到船舶设计、建造和租赁等领域，实现全球布局和多元化经营。

第三、技术能力提升并购不仅能够帮助中集集团在市场上扩大规模和影响力，还能够获得先进的技术和研发实力。

中集集团一直注重技术创新和研发投入，在并购过程中，通过吸收并整合被收购公司的技术资源和人才团队，可以快速强化自身的技术能力，提升产品质量和竞争力。

第四、资源整合与共享中集集团通过并购可以实现资源的整合和共享，提高资源利用率和企业效益。

通过整合被并购公司的生产能力、供应链和销售渠道等资源，中集集团可以实现规模效应，减少重复投资，降低成本，并且能够更好地满足客户需求。

第五、垂直整合与协同效应中集集团通过并购实现了垂直整合和协同效应。

通过横向并购相关的产业链企业，中集集团能够形成完整的产业链条，提高自身在整个产业链上的竞争力和话语权。

同时，通过纵向并购供应商或客户，中集集团能够实现资源共享和合作创新，从而进一步提升整体效益和市场竞争力。

综上所述，中集集团进行并购的动因主要包括国际化战略推动、产业链延伸与拓展、技术能力提升、资源整合与共享，以及垂直整合与协同效应等方面。

中集集团竞争战略的选择及其评价作者：杨瑞林来源：《人力资源管理》2011年第11期摘要：对于多数企业的经营者而言，“做大、做强”确实只能成为他们的一个梦想，他们失败的根本原因就是缺乏竞争战略。

本文以中集集团为例，通过竞争战略的选择与评价，说明竞争战略的重要性。

关键词：竞争战略选择评价截至到今天为止，在世界集装箱制造领域，中集集团、胜狮集团、苏州亚细亚、常州新华昌四家企业的集装箱产销量，已经占据全球90%以上的市场份额。

其中，中集集团更是以50%以上的市场份额笑傲江湖。

本文从竞争战略的角度出发，分析中集集团在集装箱制造领域的成功之路。

一、中集集团简介中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司（以下简称“中集集团”或“中集”），是以集装箱为主导产业的综合性企业集团。

其前身是中国国际海运集装箱股份有限公司，成立于 1980 年 1 月，是我国最早的合资企业之一，最初由香港招商局和丹麦宝隆洋行合资兴建，总投资额为 300 万美元。

1982年9月投产，投产后即连年亏损，曾经面临破产、被迫转行的窘状。

1987 年，公司实行股权结构改组，吸收中远集团加盟，成为三方合资企业。

1994 年，公司 B 股、 A 股先后在深圳证券交易所上市。

1995 年 8 月，经国家工商行政管理局批准，更名为“中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司” 。

在麦伯良总裁的带领下，中集经过多年的艰苦创业，经营业绩连年快速增长（见图1），截至2010年，实现集装箱销售收入254亿元人民币，集装箱净利润超过15亿元人民币，员工63354人，在全国各地拥有70余家全资及控股子公司。

图1中集集团1993年—2010年集装箱销售收入（资料来源：公司历年年报）中集的主导产品是集装箱。

从1996年开始，中集集团的集装箱产销量连续保持全球第一，到2010年度，中集集装箱的国际市场占有率已经超过50％（详见图2）。

图2中集集团1992年—2010年集装箱全球市场占有率（资料来源：公司历年年报及互联网）二、中集集团的竞争战略选择1.中集集团竞争战略分析根据波特的竞争战略理论中，企业有四种基本战略选择。

中集集团案例分析报告中集集团是一家拥有多元化业务的跨国企业集团，总部位于中国深圳。

该集团涉及领域广泛，如船舶、集装箱、装备制造、航运服务、金融服务、地产投资等。

集团创始人兼董事长陈启宗先生成立了公司后，一直致力于将中集打造成为全球领先的集装箱和船舶制造企业。

中集集团的积极扩张在一定程度上受益于中国国家的海洋战略，特别是“一带一路”战略，提供了巨大的商业机会。

由于其丰富的经验和能力，中集集团被认为是新兴市场的领先者之一。

这家公司的成功背后有很多因素，以下是中集集团的主要竞争优势分析：1.技术领先中集集团投资了大量的资金和人力资源进行技术创新，创造了许多行业领先技术，并使用这些技术来制造诸如集装箱、散装船、液化天然气船等的产品。

此外，中集集团不断地介入全球市场，与国际竞争者（如马士基、APL和汉堡-苏伊士运河GRP）等进行竞争，并在世界各地的多个港口成功建立了生产基地。

2.丰富的产品组合中集集团的产品组合非常广泛，涵盖了从集装箱、集装箱用车、集装箱堆垛机、专用集装箱车辆，到船舶、机械化装备、机电设备、储罐等多个领域，可以满足各种客户的需求。

此外，该集团与多个行业大客户建立了合作伙伴关系，包括马士基、CMA CGM、APM Terminals、CHEVRON等。

3.专业人才中集集团注重培养自己的专业人才，以保证其持续的创新和发展。

该公司不仅为员工提供有竞争力的薪酬和福利，还为员工提供了广泛的专业培训和职业发展机会。

4.强大的生产能力中集集团在全球拥有多个生产基地，可以满足客户对各种产品的需求，并确保产品质量和产能。

此外，集团实施了不断优化的生产线，使其生产效率更高，产品质量更稳定。

总的来说，中集集团的成功与其在技术创新、产品组合、专业人才以及生产能力等方面的卓越表现密不可分。

当然，在全球竞争激烈、市场环境动荡的商业世界中，只有不断创新和发展，才能为企业带来更长久的成功。

中集集团案例研究与分析报告小组第二十一组班级财务管理1201中集集团扩张动因：获得规模经济优势(1)中远的加盟，进一步巩固了中集的市场优势。

(2)扩大了产业布局，以集装箱邻域为例，通过并购中集迅速形成在沿海各港口的合理布局。

目前中集在全国11个港口拥有15个干货箱生产基地，两个冷藏箱基地，4个特种箱基地和覆盖国内主要干线港口的9大堆场网络，形成了从制造，维修，零部件供应，租赁到堆存的一站式全链服务体系。

3原材料采购上，充分利用大规模集团大量采购，需求稳定的特点，通过三级谈判，三级压价，从源头降低原材料的采购成本。

降低交易费用对于中集来说，集装箱一生产出来，最好能就近装货出口，成本才会最低，加之沿海的开发政策。

所以中集集团首先将并购对象框定在沿海地区，中集集团制定了在华南华北华东每个区域建立生产基地并购战略。

多元化经营战略中集在集装箱业务占据了全球一半以上的份额之后，中集从2002年开始开始并购现代道路汽车业务，在车辆业务之后，中集集团开始通过并购进军能源化工和海洋工程领域，逐渐完成了对天然气上游开采设备，中游运输设备和下游分销设备三大领域的布局。

中集集团成功原因分析：1获得效率效应：效率效应特点为：其管理的低效率可以通过外部管理层的介入和增加管理资源的投入而得到改善。

中集集团在完成海外并购后，会立即派驻新的管理层对企业进行重新改造，被并购的企业员工则尊重个人意愿，愿意留下来的都可以留下来，但对管理层则全部换掉。

中集还会对被收购企业进行投资扩建，这样就免去了被收购企业的担心，使被收购企业有更大的发展空间，对于双方都有利。

2.获得经营协同效应：经营协同效应特点为：其并购双方优势互补。

书45-46页中集收购道路运输车辆相关企业和集装箱技术企业可以看出。

多元化优势效应的特点为分散企业经营的风险，从而降低企业管理者和员工的人力资本投资风险。

这里我们可以引用一种管理学的方法进行分析：SWOT分析法。

SWOT分析法是用来确定企业自身的竞争优势、竞争劣势、机会和威胁（Strengths Weakness Opportunity Threats），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来的一种分析方法。

中集集团企业竞争评估报告1.引言1.1 概述概述中集集团是一家在全球范围内拥有较高知名度和市场份额的跨国公司。

本报告旨在对中集集团的竞争能力进行评估，以全面了解公司在当前竞争激烈的市场环境中的地位和优势。

通过对公司背景、竞争环境和竞争优势的分析，本报告将为中集集团未来的发展提供重要参考，也将为其他企业竞争评估提供宝贵经验。

"1.2 文章结构"本报告分为引言、正文和结论三部分。

引言部分将对整篇报告进行概述，介绍本文的结构以及撰写此报告的目的。

正文部分将详细介绍中集集团的背景、竞争环境和竞争优势。

结论部分将强调竞争评估的重要性，总结中集集团的竞争评估结果，并提出相关建议和展望。

通过以上结构，读者可以全面了解中集集团的企业竞争评估情况。

1.3 目的本报告的目的是对中集集团的企业竞争能力进行全面评估，以便更好地了解公司在当前市场竞争环境下的地位和优势，并为公司未来发展提出具体建议。

通过分析中集集团的背景、竞争环境和竞争优势，以及对竞争评估的重要性进行探讨，期望能够为公司的战略制定和决策提供有力支持，促进公司持续健康发展。

2.正文2.1 中集集团的背景中集集团是一家中国知名的综合性企业集团，成立于1998年，总部位于上海。

集团旗下涵盖了航空航天、船舶制造、工程机械、农业机械、金融、房地产等多个领域，是中国乃至全球领先的船舶制造和维修服务供应商之一。

作为中国船舶工业的重要参与者，中集集团在造船和海洋工程领域具有深厚的技术积累和丰富的市场经验。

其高端船舶产品在国际市场上享有盛誉，与多个国际知名船东和船舶公司建立了长期合作关系。

同时，中集集团也在航空航天领域有着重要的布局和发展计划，以实现在高新技术产业中的更多突破。

除了在传统制造业的成功实践外，中集集团还积极布局金融、房地产等多元化的产业发展，通过多元化经营来稳固集团发展的基础。

同时，积极投身社会责任领域，为社会发展做出积极贡献。

总体而言，中集集团是一家在多个领域有着丰富实践经验和领先技术的综合性企业集团，在不断追求卓越，实现可持续发展的道路上不断前行。

中集集团案例A分析报告(华中科技大学MBA)摘要：中国国际海运集装箱(集团)股份有限，从1992年一家默默无闻的小工厂，经过10年不断的并购发展，迅速发展成为世界第一的集装箱生产企业。

本报告针对中集集团在发展过程中，如何建立起核心竞争力做出了简要分析。

另外，本报告对2003年中集集团即将进入多元化产业前的选择做出了分析与建议。

一、中集集团背景中国国际海运集装箱(集团)股份有限公司于1980年1月创立于深圳，最初由香港招商局和丹麦宝隆洋行合资兴建，总投资300万美元。

是深圳最早的中外合资企业之一，公司由宝隆洋行派人管理，投产后即连年亏损。

1986年中集集团董事会决定停产，准备破产清盘。

包括麦伯良在内的企业骨干坚决不同意倒闭，并通过争取得到了董事会批准继续经营，外方人员完全退出管理。

1987年，公司实行股权结构改组，吸收中国远洋运输集团总公司加盟，成为三方合资企业。

同年，恢复集装箱生产。

90年代中期，中集集团通过横向兼并战略实现了低成本扩张，经过几年的发展，到了1996年中集集团奇迹般地一跃成为世界头号集装箱生产集团。

中国国际海运集装箱(集团)股份有限公司集团总部设在深圳市蛇口工业区，其前身是中国国际海运集装箱股份有限公司。

1994年在深圳证券交易所上市，目前主要股东为中远集团和招商局集团。

经过二十多年的发展，中集集团已经成为根植于中国本土的全球交通运输装备制造与服务业的领先企业，成为了以集装箱制造为主导产业的综合性企业集团，目前主要业务包括国际标准干货集装箱、冷藏集装箱、特种集装箱，半挂车机场设备等。

二、中集成功的因素分析中集集团从集装箱的无名小厂发展到世界第一，其成功有其必然性。

首先，是中国的改革开放。

该科促成了中国经济和外贸的腾飞，外贸的持续高速增长使中国有条件和可能成为全球集装箱制造中心。

这是中集大战的大前提。

其次，是中集对全球大势的把握。

而作为企业家的麦伯良，在1990年就预见到了，中国会成为全球制造集装箱的中心，取代当时世界干箱老大韩国，这种对全球大局的把握，使得中集能够比韩国现代和进道首先意识到这一点，并且捷足先登在中国沿海布局。

第六次企业并购浪潮2005年美国企业购并有望再现上世纪90年代末的火爆场景，将会成为美国有史以来第四个购并金额超过1万亿美元的购并之年。

2004年12月，美国工商主管总共签订了价值3080亿美元的企业购并协议，其中包括斯普林特无线通讯公司以360亿美元购并竞争对手内克斯特尔公司，强生公司出价239亿美元收购心血管医疗器械供应商盖丹特公司，生产计算机与网络安全软件的赛门铁克公司化135亿美元将生产存储产品的韦里塔斯公司购为己有，甲骨文公司最终以103亿美元买下了仁科公司，等等。

2005年1月的最后四天里，美国就发生了三起金额超过100亿美元的企业购并案：先是美国宝洁公司1月28日宣布购并老牌日用品生产商吉列公司，整个交易金额预计高达570亿美元，两家公司合并后组成世界最大日用消费品生产企业。

随后美国西南贝尔通信公司宣布以160亿美元的价格收购老牌电信运营商AT&T(美国电话电报公司)，两家公司合并后组成全美最大的通信公司。

紧接着，美国大都会人寿保险公司决定以120亿美元的价格买下美国花旗集团麾下的旅行者人寿保险公司，组建北美地区以销售额计算最大的个人寿险公司。

2月14日，维里森通讯公司宣布以67.5亿美元的价格购并MCI公司。

中集集团的并购扩张案例一、中集公司背景简介中集集团成立与1980年一月，最初由招商局集团和丹麦宝隆洋行共同出资300万美圆建成，是国内最早从事国际标准集装箱的生产和销售，是深圳市最早的中外合资企业之一。

1987年交通部中国远洋运输总公司（以下称中远公司）对中集进行投资，使中集的总投资额达到400万美圆，其中招商局集团和中远公司各占45%的股份，宝隆洋行占10%的股份。

1992年，中集集团开始实行公众股份制改造，1993年12月定向摹集职工股576万股，1994年2月份分别向境内社会公众和境外投资者发行了1,200万A股和1,300万B股,发行价为8.50元人民市,扣除发行费用后净筹集资金19,830万元人民币。

中集集团并购案例的启示中集集团成功并购扩张的背后有着许多的因素使然，他能成为中国许多企业并购实现规模化长远发展中的典范可以从他并购的方式以及战略得到启示：一、并购的方式方面主要通过横向并购方式来壮大企业，从1993年的大连集装箱公司开始到2008年的卢森堡TGE GAS INVESTMENT SA可以看出中集的并购路线有着鲜明的并购战略和目标，他通过专门的兼并国内对自己产业有帮助的相关的龙头制造企业并通过整合并购企业的技术形成自己的产能提升自身的市场竞争力；再通过并购海外的企业来拓展海外市场，例：收购英国UBHI的罐式集装箱技术形成罐式箱的全球龙头地位；2007年并购安瑞科来拓展能源装备行业，又因为两者间有着一定的协同性，使之迅速获取燃气物流设备制造技术还能够向客户提供燃气加气站的集成解决方案；TGE GAS公司在LNG和LPC 等石油化工气体的储存、处理领域，拥有较为先进的核心技术使中集集团在现有的LNG下游应用业务形成了产业一条龙。

还通过签订追加付款的条款，来控制收购风险。

并且中集集团善于在资本市场低潮期时进行并购，在收购前，必须具备两个条件：1、集团自身具备充足的现金储备，较少使用财务杠杆；2、股市及经济处于低迷期，被收购企业融资困难，估值较低。

二、中集对自身方面定位及建设1、进入期行业定位进入期行业定位进入期行业定位进入期行业定位1992年，中集的战略思路和定位就已经很清楚，做集装箱制造业的世界第一。

另外，中集还实施了“先承包经营、赚钱后再并购”的路子，并购整合国内厂家，做大规模后，再进行海外扩张，这样将没有现金流的压力。

凭籍规模生产的优势，中集也形成了规模采购和规模融资，有效降低了原材料成本和资金成本。

2、技术研发技术研发技术研发技术研发中集认为创新的每一个进步都至关重要，中集的口号是“学习、改进、颠覆”。

在技术引进和学习的过程中，中集始终坚持“引进、吸收、改进、颠覆”的过程，使得生产技术能够融为生产，并且能够“为我所用”。

12刘春峰：中集集团科技总监，高级科技顾问杨一安：西蒙顾和管理咨询公司(Simon-Kucher & Partners)中国区合伙人，2019年版《隐形冠军》联席作者刘春峰 杨一安 | 文集集团（以下简称“中集”）是中国改革开放后，在深圳经济特区的蛇口工业区成立的第一批中外合资企业。

现任中集集团总裁兼CEO的麦伯良自1982年大学毕业就加入了中集，从技术员做起，在1993年临危受命担任中集总经理至今。

当时年仅30多岁的麦伯良带领中集人走过中中集在36年的时间，能够打造出20个世界冠军产品的八大成功要素，包括：企业家的雄心壮志、自强不强的卓越团队，专注与聚集，持续创新，质量取胜，贴近顾客，全球化运营，高效员工、敏捷组织，打造核心竞争力。

了一场充满传奇色彩的二次创业历程。

中集凭借艰难探索、自主创新、转型升级和国际化运营几个阶段，从濒临破产的59人集装箱小厂，发展到今天拥有5万员工和100多家制造企业的跨国企业集团，年销售从几百万美元增长到近千亿元人民币。

1996年首次在集装箱领域成为世界冠军之后，中集集团又陆续打造了物流装备领域的冷12 八大关键要素打造世界冠军产品群20 新零售时代下的数据智能营销战略24 设计驱动式创新：作为管理的设计创造32 坚韧领导力 Resilience Leadership专题研究 Feature八大关键要素打造世界冠军产品群13清华管理评论 Tsinghua Business Review 2019年 第4期八大关键要素打造世界冠军产品群藏集装箱、罐式集装箱、机场登机桥等，以及能源装备的LNG储运车和海洋油气钻井平台等20个世界冠军产品。

这些世界冠军产品不仅为中集带来了70%的赢利，也为中集带来了全球范围内的行业影响力和声誉，为提升中集的行业竞争力，保障企业的可持续增长和业务升级都发挥了举足轻重的作用。

因此，提升现有产品的竞争力、打造更多未来冠军产品对于中集集团实现转型升级和有质增长都具有非凡意义。

成功=战略组织能力 Revised final draft November 26, 2020企业持续成功的两大关键企业要持续成功必须掌握两大关键成功因素：正确的战略以及合适的组织能力。

我把企业持续成功的方程式表达为：成功 = 战略×组织能力这两个因素之间是相乘关系（而不是相加关系），其中一项不行，企业就无法获得成功。

例如，虽然采取并购战略可以为某类企业带来很多协同效应，但是如果企业没有并购整合的能力，只会赔了夫人又折兵。

反之，即使企业拥有很强的组织能力，但却没有能够根据外部环境的改变及时调整战略，原有的组织能力反而会成为企业取得成功的羁绊。

正确的战略坚持正确的战略方向，公司才有可能获得成功。

国内环境商机无限。

很多中国企业没有明确的战略，采取机会导向，或者有了战略却没能在执行中坚持最初的选择，受短期利益诱惑走上了多元化道路，盲目扩张，把企业送上了不归路。

格力电器的领导层认识到很多企业的多元化只是一种投机行为，而格力以事业为目的，不急躁、不浮躁，十几年如一日地专注于空调行业，扎扎实实地投入，最终成为中国空调行业唯一的世界名牌。

中集集团在集装箱领域取得全球销量冠军以后，并没有被胜利冲昏头脑，盲目发展多元化，而是经过慎重而周密的市场分析，根据自身的核心优势，选择了相关业务，进入了半挂车领域。

正确的战略如何选择？但必须注意的是，企业的经营环境始终在不断变化，所以企业的战略也必须根据内外环境的改变而及时调整。

否则同样的战略也有可能在未来使企业遭受失败。

合适的组织能力仅有正确的战略方向是不够的，企业还必须依靠强有力的团队和组织，才能确保自己比竞争对手更快、更好地执行战略。

战略很容易被模仿，但组织能力难以在短期内模仿。

1. 格力空调的优良品质是建立在对研发的持续、大量投入的基础之上的，公司从不对研发费用设立固定指标，只要有需要，只要格力承担得起，就一定会投入。

因此，格力有世界一流的，因为有这些投入，格力目前有1 000多项专利，其中一两百项是发明专利，有些甚至连国外竞争对手都没有。

中集集团：颠覆，以致于超越作者：成明来源：《中国对外贸易》2008年第11期中集集团从集装箱制造业的无名小厂，到世界第一，是什么促成了中集集团的成功?回顾中集集团的全球战略和并购历程，一个清晰的足迹就会展现在我们的面前。

20多年前，中集集团还是一个仅有59名员工的不知名小厂。

从那时起，中集集团就开始了从小到大的腾飞，由弱到强的崛起。

今天，中集集团借中国外贸的持续强劲增长，依靠颇具前瞻性的并购、坚持不懈的创新以及对全球大势的预见与把握，频频推出颠覆举措，重用海外人才去管理海外运营，用公开透明方式协调中外利益分配，从而超越了曾经主宰全球集装箱生产的韩、日、德等强大对手，成为当今全球规模最大、品种最齐全的集装箱制造集团。

中集集团在干货、冷藏箱等领域确立了世界第一的领导地位，拥有十多种全球冠军产品，它的集装箱活跃在美、欧、亚等五大洲的主要海陆物流线上，业务范围也从集装箱延伸至道路运输车辆、能源、化工、食品装备、海洋工程和机场设备。

2007年，公司的年营业收入超过64亿美元(合人民币450亿)，在国内外拥有的全资及控股子公司达100余家，员工近6万人。

创业艰难百战多中集集团从集装箱制造业的无名小厂，到世界第一，是什么促成了中集集团的成功?回顾中集集团的全球战略和并购历程，一个清晰的足迹展现在我们的面前。

都说万事开头难，可创业最大的困难是什么?没有钱!这是中集集团起步之初最为困难的事。

1990年，中集集团的战略思路和定位很清楚：做集装箱制造业的世界第一。

但是，董事会和股东的决议中并没有为此目标提供资金。

此时的中集集团必须用没有钱的办法来扩张。

“我们当时花大力气去做了一个内部股权结构的改组，争取尽早上市筹资。

中集集团1994年在深圳证券交易所上市。

不过，累计起来，我在股市筹到的资金少于我给股东派现的钱。

这在中国的上市公司里是极少见的。

”中集集团总裁麦伯良说。

在资源紧缺的境况下，中集集团怎么实施公司的全球扩张战略呢?经过多次研究和论证，中集集团的决策者走先承包经营、后并购的路子。

成功战略组织能力 Revised by BLUE on the afternoon of December 12,2020.企业持续成功的两大关键企业要持续成功必须掌握两大关键成功因素：正确的战略以及合适的组织能力。

我把企业持续成功的方程式表达为：成功=战略×组织能力这两个因素之间是相乘关系（而不是相加关系），其中一项不行，企业就无法获得成功。

例如，虽然采取并购战略可以为某类企业带来很多协同效应，但是如果企业没有并购整合的能力，只会赔了夫人又折兵。

反之，即使企业拥有很强的组织能力，但却没有能够根据外部环境的改变及时调整战略，原有的组织能力反而会成为企业取得成功的羁绊。

正确的战略坚持正确的战略方向，公司才有可能获得成功。

国内环境商机无限。

很多中国企业没有明确的战略，采取机会导向，或者有了战略却没能在执行中坚持最初的选择，受短期利益诱惑走上了多元化道路，盲目扩张，把企业送上了不归路。

格力电器的领导层认识到很多企业的多元化只是一种投机行为，而格力以事业为目的，不急躁、不浮躁，十几年如一日地专注于空调行业，扎扎实实地投入，最终成为中国空调行业唯一的世界名牌。

中集集团在集装箱领域取得全球销量冠军以后，并没有被胜利冲昏头脑，盲目发展多元化，而是经过慎重而周密的市场分析，根据自身的核心优势，选择了相关业务，进入了半挂车领域。

正确的战略如何选择？但必须注意的是，企业的经营环境始终在不断变化，所以企业的战略也必须根据内外环境的改变而及时调整。

否则同样的战略也有可能在未来使企业遭受失败。

合适的组织能力仅有正确的战略方向是不够的，企业还必须依靠强有力的团队和组织，才能确保自己比竞争对手更快、更好地执行战略。

战略很容易被模仿，但组织能力难以在短期内模仿。

1.格力空调的优良品质是建立在对研发的持续、大量投入的基础之上的，公司从不对研发费用设立固定指标，只要有需要，只要格力承担得起，就一定会投入。

因此，格力有世界一流的，因为有这些投入，格力目前有1000多项专利，其中一两百项是发明专利，有些甚至连国外竞争对手都没有。