马里奥特管理理论分析

国内外著名企业文化案例企业文化的核心是企业的核心理念（核心价值观），这是每一个企业所独有的和所长期坚持的价值观。

下面我们介绍一些国内外著名企业的核心理念：一、世界著名企业理念体系3M公司* 创新：“你不应该扼杀一种新的产品设想”* 绝对正直* 尊重个人进取心和个人发展* 容忍诚实的错误美国运通公司* 不惜一切为顾客服务* 使我们的服务享誉全世界* 鼓励个人进取波音公司* 保持航空技术的领先地位；不断开拓* 迎接挑战，迎接风险* 产品的安全与质量* 正直；讲究职业道德* “把自己的一切都交给航空业”花旗银行公司* 扩张主义——包括经营规模、服务数量和所占地盘 * 保持出类拔萃——如最大、最好、最富有创新精神、利润最高* 通过放权使下属有充分的自主性，充分发挥企业家才能 * 精英管理班子* 积极进取与自信福特公司* 人是力量的源泉* 产品是“我们努力的最终目的”（我们的产品是汽车） * 利润是必要的工具和衡量我们成就的尺度* 起码的诚实与正直通用电气公司* 通过技术与革新改善生活质量* 对顾客、雇员、社会和股东的义务保持相互依存的平衡关系（没有明确的等级之分）* 个人义务与机遇* 诚实与正直国际商用机器公司* 充分考虑每个雇员的个性* 花大量的时间令顾客满意* 尽最大努力把事情做对；谋求在我们从事的各个领域取得领先地位强生公司* 公司存在的目的是“解除病痛”* “我们把义务和责任分成等级：顾客第一，雇员第二，整个社会第三，股东第四”* 视贡献不同，个人机遇和所得报酬也不同* 权力下放=创造力=生产率马里奥特公司* 友好的服务和合理的价格（顾客是客人）；“使离家在外的人感到处处是朋友，感到自己真正受欢迎”* 人是第一重要的——好好对待他们，对他们寄予厚望，你自然会得到其余的东西* 努力工作，但应从中寻找乐趣* 不断自我完善* 克服不利因素，树立个性默克公司* “我们的工作是维持和改善人类的生活。

衡量我们一切行动的价值的标准是我们在这方面所取得的成就。

论收益管理在酒店管理中的重要性收益管理是一种科学的经营管理方法，广泛适用于航空、酒店、物流、地铁甚至医院等不可储存资产的管理。

酒店收益管理是指在不增加企业成本的情况下，以最快速的反应和最恰当的价格细分，使酒店每天都能以尽可能高的价格出售尽可能多的客房，从而使饭店收入达到最大。

通过对收益管理动态定价理论的实际应用，说明了收益管理能在一定程度上提升酒店收入。

标签：收益管理；酒店管理；收益最大化收益管理，又叫做收入管理，出现在20世纪八十年代，是面向不可存储资产的收入管理，是一种为提高收入的动态定价策略。

该理论综合运用了微观经济，企业管理，统计运筹等理论知识，能够准确地预测未来需求和产品供给趋势，持续增长企业经济收益。

酒店收益管理是指在不增加企业成本的情况下，以最快速的反应和最恰当的价格细分，使酒店每天都能以尽可能高的价格出售尽可能多的客房，从而使饭店收入达到最大。

1酒店收益管理理论及其系统Sieburgh（1988）最早提出酒店收益管理概念，“为对价格和出租率实行控制的一系列程序”。

Relihan（1989）认为收益管理是利用经济学理论对房价指定与客房供应管理方面的应用，该理论与传统的饭店业房间住宿相比有一个更复杂的程序。

Salomon（1990）认为收益管理是一种通过把现有客房以最合适的价格分配给已确定的细分市场来提高利润的销售额最大化技巧。

Kevin Donaghy（1995）认为收益管理是一种利润最大化策略，它通过把可得到的客容以优化的價格预先安排给事先划分的不同类型的顾客来提高净收益。

我国对收益管理的研究最早开始于1996年，王纯孝提出收益管理是指旅游企业管理人员根据市场需求量，为各个细分市场合理安排服务设施，制定合理的价格，在适当的时间，按照适当的价格向适当的市场提供适当的服务和产品以便最大限度的提高企业营业额。

酒店收益管理理论的定义目前在学术界尚不统一，但可以看出其目标都是为了提高酒店营业收入。

马里奥特经营战略马里奥特是一家全球领先的酒店管理和运营公司，拥有超过120个国家和地区的酒店品牌，涵盖了经济型酒店、中档酒店和豪华酒店等各个细分市场。

马里奥特的成功离不开其卓越的经营战略。

本文将从市场定位、品牌建设、员工培训和数字化转型四个方面来探讨马里奥特的经营战略。

首先，马里奥特在市场定位方面取得了巨大的成功。

酒店行业是一个竞争激烈的市场，马里奥特通过细分市场来实现差异化竞争。

他们有经济型的万怡酒店，中档的喜来登酒店，以及豪华的瑞吉酒店等不同品牌。

这样的市场定位可以满足不同客户群体的需求，并使马里奥特在不同细分市场都有一席之地。

其次，马里奥特注重品牌建设，借助品牌的力量提升市场竞争力。

马里奥特的品牌代表着高品质的服务和舒适的住宿体验，在市场上树立了良好的口碑和形象。

他们投资巨资在广告宣传上，与体育赛事和娱乐活动进行合作，提高了品牌的知名度和认可度。

马里奥特还注重与客户建立紧密的关系，通过会员计划和定制化服务等方式增强客户黏性，提高客户忠诚度。

第三，马里奥特对员工培训非常重视。

他们认识到员工是实现优质服务的重要因素，因此投入大量资源培训员工。

马里奥特的培训计划包括入职培训、专业技能培训和领导力培养等不同层次的培训内容。

培训的目标是提升员工的专业素质和服务意识，使他们能够更好地为客户提供个性化、高质量的服务。

最后，马里奥特还积极进行数字化转型，以适应现代科技的发展和客户需求的变化。

他们推出了移动预订和入住系统，使客户可以轻松地预订和入住酒店。

马里奥特还将大数据和人工智能技术应用于酒店运营管理，通过数据分析和预测，优化酒店的运营模式和服务质量，提高效益和客户满意度。

总而言之，马里奥特的经营战略在市场定位、品牌建设、员工培训和数字化转型等方面均取得了显著的成果。

这些战略的实施使马里奥特在激烈竞争的酒店行业占据了有利的市场地位，同时也提高了客户满意度和业绩表现。

未来，马里奥特将继续秉持创新和品质的理念，进一步完善其经营战略，不断提升核心竞争力。

福莱特的动态行政管理理论福莱特的动态行政管理理论是由美国著名学者马里奥·福莱特提出的一种新的行政管理观念。

他认为，现代社会变化迅速，行政管理需要随时适应环境变化和社会需求，才能更好地发挥作用。

福莱特的动态行政管理理论在行政管理领域中产生了深远的影响，成为了许多国家政府和企业组织的管理理论基础。

本文将对福莱特的动态行政管理理论进行深入的分析和探讨，以期更好地理解和应用这一理论。

一、福莱特的动态行政管理理论的理论内涵福莱特的动态行政管理理论主要包括以下几个方面的内容：1. 管理者需要具备更新的知识和技能。

随着社会变化的不断加速，管理者需要不断学习，更新自己的知识和技能，才能更好地适应新环境，抓住机遇。

2. 管理者需要灵活应变。

现代社会不断出现新的挑战和机遇，管理者需要灵活应对，及时调整策略和措施，以应对不同的情况。

3. 管理者需要有前瞻性思维。

在不断变化的环境中，管理者需要具备一定的前瞻性思维，能够预测未来的发展趋势，及时调整管理策略。

4. 管理者需要注重创新。

在面对新挑战和机遇时，管理者需要不断进行创新，提出新的理念和方法，以应对不同的情况。

二、福莱特的动态行政管理理论的理论价值福莱特的动态行政管理理论具有以下几个方面的理论价值：1. 鉴定了现代社会变化的趋势。

随着科技的发展和全球化的进程，社会变化的速度越来越快，福莱特的动态行政管理理论鉴定了这一趋势，提出了应对变化的方法。

2. 强调了管理者的角色和责任。

福莱特的动态行政管理理论强调了管理者在面对不断变化的环境时的角色和责任，提出了管理者需要具备的知识、技能和素质。

3. 提出了适应变化的管理方法。

福莱特的动态行政管理理论提出了通过学习、创新和灵活应变来适应变化的管理方法，为现代管理实践提供了重要的理论支持。

4. 为行政管理的现代化提供了理论基础。

福莱特的动态行政管理理论为行政管理的现代化提供了理论基础，为提高行政管理的效能和效率提供了理论指导。

如何发挥管理在企业中的重要性尊重员工是实施以人为本管理的基础，员工并非简单的劳动成本，而是可持续发展的人力资源和可不断产生回报的人力资本。

尊重员工的体现是：多和员工沟通，倾听他们的意见、关注他们的想法。

管理者要公开表示对员工的关心和支持，让员工明白，他们对于所在部门和整个企业的成功至关重要。

这些做法是在向员工传递一个重要的信息：他们很重要，酒店很重视他们。

里兹酒店集团的格言：Weareladiesandgentlemenwhoservetheladiesandgentlemen,这一宗旨深深地渗透到公司的每一管理层。

马里奥特的管理风格是以“员工第一，顾客第二”的信条为前提，员工受到尊重，他们会对工作更有信心、感兴趣，并对自己的工作满意。

要大力倡导“人性化管理，员工第一”的理念，要使“只有愉快的员工，才会有快乐的客人”的思想，深入每位酒店管理者之心。

正如有的学者所言，“那些看起来很不起眼的普通的员工，主宰着企业的命运，把握着企业的兴衰。

”情感化与制度化管理并非冰炭而不相容，两者结合，体现了刚柔并济的管理之道。

随着员工综合素质的日益提高，应该逐步弱化制度管理，而强化情感管理.强调管理要讲究“人情味”,主管对下属要有关爱之心。

1情感化管理的表现在对员工的工作，管理者还应从生活上多关心员工，为员工提供各种方便，解除员工的后顾之忧。

譬如，首先，管理者应高度重视员工宿舍、员工餐厅的建设，为员工提供各种文体活动场所，丰富员工的业余精神生活，真正为员工营造一个“家外之家”.其次，管理人员还应对员工进行感情投入。

在节日、员工生日的时候送上贺卡、礼物等祝福;为有家庭后顾之忧的员工提供托儿与家庭关照服务。

如果员工家里有什么困难，应尽力提供支持与帮助。

另外，酒店还可以考虑一部分员工的特殊需要，为员工提供弹性工作时间、工作分担等方式，以方便员工。

2加强与员工的沟通、交流对话，倡导情感化管理还应加强与员工的沟通、交流对话，要坦诚相待。

简述企业员工薪酬计划的准备工作与编制程序A.薪酬分配政策B.工资标准C.薪酬要素D.薪酬等级及级差E.福利比例分析说明工作岗位横向与纵向分类的区别与联系A.薪酬水平与薪酬设计B.薪酬等级设计C.固定薪酬设计D.浮动薪酬设计E.福利设计<p> 1992年11月，A.公司在H省高新技术产业开发区注册成立。

注册资金1000万元，企业性质为民营。

创办之初，只有5人，其中4人人是本科学历，一位是硕士学历，全部来自机关和事业单位。

<br /> 公司主营电脑应用系统（软硬件）。

1993年销售收入880元，税前利润500万元。

1994年因该产品利率高，市场需求量大（大约4亿元），迅速出现竞争对手，产品价格一降再降。

又因内部变故影响了员工士气，且竞争对策有误，市场严重受挫。

该产品1994年销售收入174万元，亏损额约为10成元。

1994年5月，公司与一合资企业签订了PD.A.产品国内销售部代理合同，并于同年获利172万元。

1996年PD.A.市场疲软，加之公司内部收入分配及管理等原因，收支持平，但5个创始人中3个辞职。

1997年公司亏损200万元，1998年预计亏损额超过300万元。

<br /> A.公司的兴衰，除了外部环境的影响，更多在在于内因，尤其是其分配制度可以说决定了A.公司的成长与发展。

<br /> A.公司创业之初的分配制度（1992-1993年）<br /> 公司所有职工除了总经理外全部为聘用，职工收入分为工资、奖金和福利三部分。

工资依据岗位而定，其分为副总经理、部门经理、业务主办及一般职员四个层次，奖金按月视经济效益而定。

无论是工资还是奖金全部实行保密，并规定公司任何员工不得打听他人的工资，也不得将自己的工资告诉别人，违规一律予以辞退。

<br /> A.公司发展壮大时的分配制度（1994-1995年）<br />随着公司业务迅猛发展，人员不断增加，原收入分配制度已不适应公司快速发展的需要。

4、马里奥特家族的传统，通往成功之路的“路标”；（1）保持身体健康、精神爽朗。

（2）警惕你的习惯---坏习惯会把你毁掉。

（3）每逢难题要祈祷。

（4）钻研与恪守专业管理原则，把它们合理地应用到你的饭店。

（5）人是第一位的——要关注他们的发展、忠诚、兴趣与团队精神。

（6）决策：人生来就要决策并为之承担责任。

你和经理们的决策必须严格区分；掌握一切情况，然后决策，执行决策要坚定不移。

（7）批评：不要批评人，但同他的上司对其能力作出公正的评价。

（8）要看到别人的长处，并使之发扬光大。

（9）无效率：如果员工工作不胜任，又无法克服的话，给他找个合适的工作或立即辞掉，不要等待。

（10）合理安排你的时间：谈话要简短，但要说到点子上；在工作时一分钟要有一分钟的效率；效率高些，工作时间短些——有些人把大半时间都浪费了。

（11）授权的同时要求他们对结果承担责任。

（12）对待琐碎事情：放手让你的员工自己去做；节省精力去策划、思考。

和部门的头一起工作，宣传新思想；不要做别人能为你做的事情。

（13）主意与竞争：主意给生意带来活力；了解你的竞争对手在做什么，准备做什么；鼓励管理人员思考改进经营的方法与建议，在研究与开发上要舍得花钱、花时间。

（14）不要替员工干活，要提建议、出主意。

（15）想问题要客观，保持幽默，使生意对你和他人都充满乐趣。

现在的马里奥特人在这15条管理方法的基础上又提出以下三条：（1）关照好你的职工，他们将关照好你的顾客。

（2）为顾客提供价格合理、品质优秀的服务和产品。

（3）与业主密切相关，永远向着成功努力，不自我满足。

5、马里奥特的经营之道约翰.马里奥特从一个小小的菜根汽水店的合伙人到一个赫赫有名的世界大饭店与食品联号集团的董事长，在经营管理上的确有其独到之处。

（1）强调制度和标准化管理：（2）实行集权领导：（3）马里奥特饭店联合公司坚持开展多种经营的方针。

（4）马里奥特饭店经营管理方式；马里奥特是以竞争、跳跃、探测市场需求以及有效万豪的组织机构实现目标管理。

服务营销案例分析案例一：服务营销在现代酒店经营中的应用[2]世界经济正在发生着深刻的结构性变化，服务在经济生活中的重要作用日益凸现。

酒店业作为服务业中的一个传统而又富有活力的产业，近十几年来取得了突飞猛进的发展。

但是即使是在服务业已经相当发达的地区和国家，酒店业仍然时常暴露出在某些方面不尽人意。

这很大～部分原因是由于随着人们生活水平的不断提高，消费需求层次越来越高，目益多样化、个性化，而传统的服务质量管理与过程控制已不能全面适应宾客愈来愈复杂的新需求。

而且由于服务内容日渐丰富，酒店与宾客间接触的范围不断扩大，酒店过去由单个市场部门承担营销职能的作法已无法真正有效地协调好酒店与宾客之间的关系。

总而言之，仅仅用传统的营销理论来指导现代酒店服务已经是行不通的。

在新的环境下，现代酒店业必须跳出传统的框架，重新审视自己所面对的市场，真正建立以服务为导向的体系。

正是在这个基础上，服务营销北欧学派所倡导的服务产品营销的服务理论目前已受到广泛关注，其影响已逐步渗透到酒店营销理念与实践之中。

一、服务营销内涵(一)服务和服务产品表面上看，服务是一件很平常的事，实际上服务是～种复杂的过程。

美国服务营销方面的专家克里斯蒂·格鲁诺斯认为：服务一般是以无形的方式，在顾客与服务职员、有形资源商品或服务系统之间发生的可以解决顾客问题的一种或一系列行为。

一般服务具有以下4个主要特征：无形性；不可分离性(服务的生产和消费同时发生)；可变性；易消失性。

这些特点使得服务在营销管理理论和实践方面都和有形产品不同。

把服务当作一种产品来理解，是服务管理理论的基础。

换句话说，服务管理模型把服务当作一种可以生产、营销、消费的对象，虽然这种模型还不是很完善。

作为一种包含各种有形和无形服务的集合，人们称这种产品为“服务包”。

基本服务包由三个内容组成：核心服务；便利性服务；支持性服务。

核心服务是企业存在于市场的原因，就酒店服务中，提供住宿是核心服务。

这次学习中我有幸拜读了《服务精神——马里奥特之路》，比尔·马里奥特用平实的语言和亲身经历的经历，通过一次次的成功、失败向我们介绍了马里奥特的经营之道。

我认为强调制度和标准化管理,注重细节的管理和以人为本的哲学，不仅仅是马里奥特的管理精髓之一，也是我们所有酒店管理取得效绩的法宝。

说到强调制度和标准化管理，比尔·马里奥特指出系统提高服务品质。

我们如家公司为了酒店各个部门量身订做了操作规程和服务手册。

全年百分之九十以上的平均出租率，让我们每位如家员工都深刻的认识到如家的制度和标准是我们生存和发展的基础。

不一样的城市一样的家，很多客人就是因为我们的标准化、一致性，才会对我们的连锁酒店如此信任，因为他知道不管是在上海还是北京，或者是更远的新疆，如家的服务、房间和收费都是大致相差无几的。

但是在一次次的检查、暗访的成绩仍然存在这样那样的问题；也经常在接待中听到客人对服务员抱怨“我上次在某某店也是这个时间退的房，他们就没有加收半日费用，为什么你们店要加？”、“昨天的那个服务还告诉我这样可以的”这说明我们还是没有能够切切实实的把标准落实。

如何落实标准呢？这就要求我们注重细节。

细节来自于制度。

现代企业的竞争是企业文化的竞争，是人的素质的竞争。

管理的基础是制度，马里奥特先生要求他的职工，每个人衣袋里要放一本工作手册，随时对照检查自己的工作职责、工作范围以及完成任务的情况，如是否已经达到了质量标准，是否已经具备了承担该工作知识技能和实践技能。

例如：厨师衣袋里放一本食品配方和菜式配方，一切要按照标准，按照程序，按照规章要求去做，不得随意更改；服务员做房间时，规定在不到半小时之内必须按照66个步骤去做等等。

正是因为马里奥特有了切实实可行、行之有效的操作流程并严格执行才会有今天，业务遍及美国及其它67个国家和地区管理超过2,800家酒店，提供约490,500间客房。

在餐饮业也是如此，肯德基、麦当劳是我们经常光顾的快餐店之所以几十年在世界各地畅销不衰，其核心竞争就是流程管理，肯德基和麦当劳的管理条例都有几千条，麦当劳为了保持食物的新鲜度，汉堡包炸出7分钟后卖不掉就要扔掉，为了不造成浪费，这7分钟就是经过详细的测算。

企业管理者要善于倾听作者：暂无来源：《中小企业管理与科技·上中下旬刊》 2013年第5期小马里奥特是万豪国际酒店集团的董事长和ceo，是创始人老马里奥特的儿子。

和父亲一样，他喜欢走动式管理，以四处巡视旗下酒店为乐事。

他有一次巡视一家酒店，注意到顾客对餐厅女招待的服务评分不高。

他问经理问题出在哪里，经理说不知道。

但是，小马里奥特注意到了经理不安的身体语言，接着问女招待的待遇是多少。

得到回答之后，他接着问为什么待遇比市场标准低。

经理说：加薪要总公司决定，而他不想提出来。

对话不过30 秒，但是小马里奥特发现了三个严重的问题：第一，总公司管得太多。

第二，高层重视利润胜过顾客满意度。

第三，经理不敢提加薪要求，说明他的上级是糟糕的倾听者。

当然，小马里奥特解决了所有三个问题。

在小马里奥特看来，这更是一个关于倾听的案例。

他说：“我所做的，只是改变这位经理什么都不说的习惯，并且告诉他，有人愿意倾听他的问题———这是他的上级主管显然不愿意做的事。

”小马里奥特很重视倾听，也善于倾听。

作为倾听式ceo，他至少有十点经验值得其他经理人学习。

一、倾听基层员工。

直接联络各个部门、各个层级，直接倾听员工的声音，而不是依靠资深员工的汇报和听报告。

二、倾听对方的身体语言。

要从身体语言中，发现对方想要隐藏的信息。

三、善用自己的身体语言，表示自己对正在谈论的主体很有兴趣，不要目光游离，或者不耐烦地敲着铅笔。

四、保持适当的沉默。

“事实上，要自己不开口，让别人一直说，尤其别人说的老是言不及义，那实在是一种折磨。

然而，这个技巧一定要学。

”保持适当的沉默，还意味着不要太早表示自己已经作了决定，让员工可以无拘无束地讨论。

五、不要以迷人的表达方式，来判断信息是否准确。

小马里奥特手下有位口才极佳的主管，善于把错误的推断说得悦耳动听、合乎逻辑。

小马里奥特终于发现：“一个人能言善辩、善于表达，并不表示他的想法都正确。

相反，有些人内向害羞、不善言谈，他的话可能值得一听。

《服务精神马里奥特之路》---读后感“要有一股气势，要有一种拼到底的劲头。

就像一个剑客，和对手狭路相逢，他发现对手竟是天下第一剑客，这时他明知是死，也必须亮出宝剑，没有这样的勇气就别当剑客，倒在对手的剑下不丢人，那叫虽败犹荣，咱中国人绝不当孬种，逢敌必亮剑。

”这种精神在军队里叫魂---军魂，如果用在团队中就叫价值观，如果放到集团公司那就是企业文化。

在集团企业团队中如果有这样的一种企业文化，那么无论集团遇到什么样的困难，无论处于何种的不利的形式，就都会想尽一切办法解决它，并且团队中每一个员工，就好像是亮剑中的每个战士一样，心中都会秉持这个信念，一定会一致勇往直前并且义无反顾。

在此之前请允许我用两段看似与主题不相干的话来作为这篇读后感的开篇。

其实我只是想通过这两段话来引出今天想表达的两个主题--企业文化和个人行为模式。

这也是我看过《服务精神马里奥特之路》一书之后的两个最大感触点，然后同时结合自己进入城市便捷酒店管理学院学习的这一个月的切身所见所闻的一点点心得体会。

在我过去接触的诸多书类中，很少有一本能真正像《服务精神马里奥特之路》一书这样系统真实的为自己的所在行业做职场行为模式指导的。

我不知道这本书给其他同学带来多大的启发和帮助，但是对于自己这么从另外一个行业跨行过来的转业者来说，帮助是很大的。

其实在进入酒店行业之前自己一直也希望能找到一些成功酒店的经典传记和书籍来学习拜读一下，但是苦于对这个行业的了解有限，所以也不知道从哪下手看起。

刚好这次老师推荐了这本《服务精神马里奥特之路》，那感觉就如同身处迷雾之中正不知何方是路的我，突然发现前方有一道亮光在隐隐指引般，这样说并不是夸张，此书对我的感触确实是特别深，所以在看完之后就有一种抑制不住的激情和冲动。

于是就看了第二遍第三遍....我曾暗想：如果以后真能按照此书里面提及到的比如亲历亲为.尊重细节.听得多，学得多等等行为模式来严格要求自己，就算不强那也应该是很厉害的了...我们再来看一段资料：“到今天为止，有4家不同的上市公司使用马里奥特的名字：马里奥特国际. 马里奥特国际. 马里奥特主公司和索迪斯马里奥特服务公司。

服务精神第五章“在变化中有所改变”读后感一直以来很想读几本书，但总是因为一些事情耽误，我一直比较喜欢读关于中国历史的书籍，而现今很荣幸的能在老师的推荐的书目中读到《服务精神》。

为期六个月的实习是在万豪酒店度过的，所以首先选择了这本书，以期能更加深入的了解万豪集团的发展历程。

一开始作者提出了亲历亲为式管理的好处。

员工对总经理的反应是评价酒店经营好坏的重要指标，这一指标也适用于公司的每一个部门。

只有亲历亲为的经理，才有时间在巡查酒店服务设施的同时，还能了解员工的需求和建议，从而提升员工的工作积极性。

总经理亲历亲为会第一时间耳濡目染的接触到客人的反馈信息。

在巡视的同时，把看到的听到的记下来，改善就的面貌，开创新的局面。

亲历亲为能丰富领导者的决策知识。

不断完善原有的服务设施。

它本身还有一个优势就是可以不付学费而从商场中学习，了解顾客的需求。

管理层领导在亲历亲为中敏锐的眼光，才能发现更多的细节，细节决定成败而成功取决于系统。

老万豪先生钟情于细节，无论是生活还是员工服务工作。

作者深受其影响，始终专心的做一件事，丝毫不放松，直到做好为止。

这就提醒我们读者正确的培养做事的习惯方法及关注很琐碎的细节很重要。

诸多的细节可能会显得复杂难以有效管理，作者指出系统可以将企业的复杂性管理的有条不紊。

所以有效率的系统，明确的规则可以使每个人传递一致的产品和服务，提升服务的效率和质量。

他特别指出：注意细节，因此有稳定的品质，才能提升顾客的满意度，从而提高客房出租率，进而增加收益。

马里奥特企业的经营也不是一帆风顺的，尤其在九零年的经济衰退时期，曾为此遣散了酒店开发和营建两个部门一千多名员工，当然这也是不得已。

企业文化的基础是关心你的员工，他们就会关心你的顾客。

这次裁员以痛苦为代价换来了重申关心员工长期政策的机会。

这一文化始终将马里奥特企业与员工紧紧连在一起。

建立了处合同之外的深刻感情。

作者向我们传递了一个很重要的信息。

就是杜绝皇帝的新装，即身为领导不能只听好的信息，而是兼听好与坏。

酒店制度化管理的优点酒店管理的最终目的就是高效率协调配置酒店外部资源，为酒店客人提供最大满意的无陷缺效劳。

目前国内酒店业通行的做法是基于岗位责任制根底上的制度化管理，一些著名的酒店集团已总结和推出了自己成熟的管理制度与标准，其岗位职责标准设计条分析可谓面面俱到。

并已在国内酒店业管理市场上大行其道，广为流传。

于是一些新建的酒店，宾馆将其奉假设圣明积极移植引进。

在管理制度引进过程中，不乏成功的案例。

但也有许多酒店的管理者发现，虽然以一流酒店为基准模拟制定了许多的标准制度，但未起到明显效果，酒店管理中许多详细的的问题最终还是得总经理亲临"现场办公"才能真正解决。

于是一些酒店的管理者感慨"制度管理不如现场管理"，更有一些酒店不由不得由此主张"以走动式现场管理取代制度管理"。

现场管理固然高效，但带来的负面后是：酒店花大心血建立的管理制度流于形式，酒店的主要管理者因陷于详细琐事而脱不开身，最终疏于考虑企业开展大计，在一定程度上导致了企业战略性失误。

那么问题的关键在哪里？经过对一些星级酒店个案调研，我们发现：导致以上问题的原因并不度化管理本身已过时，而是这些酒店的管理制度设计没有针对酒店业务中最重要的问题环节，而所有成功酒店的现场管理所表达的共同的核心特征就是问题管理形式。

因此，现代高效率的酒店管理制度设计必须建立一种基于问题管理的机制。

即提出问题，研究问题。

解决问题的机制，把酒店动营环节中最典型的问题提出来，在制度设计中加以系统解决。

问题管理使管理层次扁平化问题管理就是运用持续不断地提出问题的方法进而循序渐进解决问题的一种管理形式。

问题管理其实一直存在于酒店现场化管理理论之中的，只不过在理论上尚未得到系统的结论。

第一，它旨在拓展全体员工的思维深度，激活员工对工作现状不闻不问的态度；第二，把本来由管理人员执行的管理变成了全员参与的制度化管理，将管理延伸到了了办公，效劳，营销，后勤等第一线前沿；第三，问题管理倡导了一种危机意识，即员工不仅要完成自己岗位职责，而且要对自身岗位提出问题，还可以对整个酒店所有经营管理与效劳提出问题；第四，将发现问题变成酒店管理工作中经常性的活动的制度内容；第五，将管理工作建立在问题解决核心上，而不是原来的仅仅依靠组织体系传讯。

浅析马里奥特战略马里奥特战略１９８８年４月，丹·考尔，马里奥特公司融资项目部副总裁，正准备为公司的三个分部都分别推荐一个一年一度的最低报酬率。

马里奥特公司的投资项目是通过把适当的现金流量按每个分部适当的最低报酬率进行贴现的办法来选取的。

１９８７年，马里奥特公司的销售增长了２４％。

它的权益报酬率（ＲＯＥ）达到２２％。

销售与每股盈余在过去的４年中翻了一番。

公司的经营战略是把这种趋势继续下去。

马里奥特公司１９８７年的年度报告这样写道：我们将要保持增长最快的公司这一地位。

这意味着在我们所选择的行业一一提供住宿，合同服务与有关的一些业务的范围内积极开发适当的机会。

在其中的每一个领域中，我们的日标都是成为首选的雇主，首选的提供者，与利润最丰厚的公司。

考尔认识到马里奥特公司的每一个分部的最低报酬率对公司的财务与经营战略有重要的影响。

就像大拇指规则一样，最低报酬率每增加１％（比如，从１２％增加到１２．１２％），项目的现金流入的现值就下降１％。

由于成本大致是保持不变的，现金流入的价值变化就转化成项目净现值的变化。

假如最低报酬率增加，马里奥特公司的增长就会减少，由于曾经盈利的项目可能不再能达到最低报酬率的要求。

反之，假如最低报酬率减少，马里奥特公司的增长就会加快速度。

马里奥特公司还用最低报酬率来决定激励性补偿的多少。

年度的激励性补偿金额占了全部补偿额的相当大的比重。

相当于基本工资的３０％到５０％。

奖金奖励的标准要紧视具体的工作职责而定，但也经常包含盈利水平，经理人员完成预算的能力，与公司的总体业绩。

然而，激励性补偿额的确定在一定程度上确实是建立在分部的净资产报酬率与以市场为基准的分部最低报酬率二者之间的比较的基础之上的。

补偿计划因此要反映最低报酬率，从而使经理人员对马里奥特公司的财务战略与资本市场的状况更加敏感。

一、公司背景马里奥特公司始于１９２７年Ｊ·威廉·马里奥特开办的一个啤酒饮料摊。

马里奥特战略１９８８年４月，丹·考尔，马里奥特公司融资项目部副总裁，正预备为公司的三个分部都分别举荐一个一年一度的最低待遇率。

马里奥特公司的投资项目是经由过程把恰当的现金流量按每个分部恰当的最低待遇率进行贴现的方法来拔取的。

１９８７年，马里奥特公司的发卖增长了２４％。

它的权益待遇率（ＲＯＥ）达到２２％。

发卖和每股红利在往常的４年中翻了一番。

公司的经营计策是把这种趋势连续下去。

马里奥特公司１９８７年的年度申报如许写道：我们将要保持增长最快的公司这一地位。

这意味着在我们所选择的行业一一供给住宿，合同办事和相干的一些营业的范畴内积极开创恰当的机会。

在个中的每一个范畴中，我们的日标差不多上成为首选的雇主，首选的供给者，和利润最丰富的公司。

考尔熟悉到马里奥特公司的每一个分部的最低待遇率对公司的财务和经营计策有重要的阻碍。

就像大年夜拇指规矩一样，最低待遇率每增长１％（例如，从１２％增长到１２．１２％），项目标现金流入的现值就降低１％。

因为成本大年夜致是保持不变的，现金流入的价值变更就转化成项目净现值的变更。

假如最低待遇率增长，马里奥特公司的增长就会削减，因为曾经盈利的项目可能不再能达到最低待遇率的要求。

反之，假如最低待遇率削减，马里奥特公司的增长就会加快速度。

马里奥特公司还用最低待遇率来决定鼓舞性补偿的若干。

年度的鼓舞性补偿金额占了全部补偿额的相昔时夜的比重。

相当于全然工资的３０％到５０％。

奖金嘉奖的标准重要视具体的工作职责而定，但也经常包含盈利程度，经理人员完成预算的才能，以及公司的总体事迹。

然而，鼓舞性补偿额切实事实上定在必定程度上确切是建立在分部的净资产待遇率与以市场为基准的分部最低待遇率二者之间的比较的差不多之上的。

补偿筹划因此要反应最低待遇率，从而使经理人员对马里奥特公司的财务计策和本钱市场的状况加倍敏锐。

一、公司背景马里奥特公司始于１９２７年Ｊ·威廉·马里奥特创办的一个啤酒饮料摊。