广东长鸿集团
信息化建设规划方案（讨论稿）
殷鹏
2015年8月19日
目录
1、背景综述 (3)
1.1、行业背景 (3)
1.2、集团背景及管理诉求 (3)
2、信息化建设总体规划 (4)
2.1、目标分解及方案 (4)
2.2、信息系统架框 (4)
2.3、建设原则 (5)
3、建设方案 (5)
3.1、第一阶段：建平台、控权责，高效协同 (5)
3.2、第三阶段：抓进度、控采招，打通项目全生命周期 (10)
3.3、第二阶段：抓财务、控收支，明白算账 (8)
3.4、第四阶段：建立决策支持平台 (10)
3.5、第五阶段：全集团业务信息化 (14)
3.6、运维阶段：紧跟战略、巩固提升 (16)
3.7、总体建设计划及预算 (16)
4、结语 (16)
1、背景综述
1.1、行业背景
引用：随着调控的持续影响，销售均价下降，地价持续上升，同时伴随着人工和材料的价格上涨、融资成本增加，房企盈利水平均受到较大影响。
因此，在目前环境下房企要保持其盈利规模，必须主动灵活地调整其发展策略。
首先要优化区域和产品布局，要顺应市场优化土地储备结构，主推满足刚性需求的中小户型产品；其次通过精装修、完善配套等手段提高产品溢价；三是通过推进产品标准化、强化费用控制等手段降低成本；最后是提升企业自身运营能力，缩短开发周期，提高周转率。
-- 《2012年度上市标杆房企经营与管理趋势分析白书》
随着市场竞争的日趋激烈，房地产已经告别暴利时代，利润回归社会正常利润水平，房地产业正在进入精耕细作时代，专业化分工越来越细，专业化水平越来越高，需要开发企业变粗放式管理为集约式管理，实现开发成本费用的精确控制和提高开发周转率。
因此，如何加强控制管理，修炼内功、提升竞争力，使企业在激烈的竞争中立于不败之地，需要更多变革的思考以及可支撑其变革的方法和工具，而信息化作为“规范、高效、透明”的代名语就被越来越多的企业提上了建设的日程。
1.2、集团背景及管理诉求
广东长鸿实业集团有限公司是经省、市工商部门批准成立的综合型集团企业，于1994年成立，经过多年的发展，现已发展成为“以地产为核心，以能源为基础，以金融为纽带，其它业务协同发展”的大型民营集团企业。
目前集团旗下有十多家子公司及成员企业，总注册资本5.03亿元。
集团通过投资控股及参与日常经营管理实现对各子公司的管理，营造良好产业布局，发挥个体优势，合理统筹，掌控全局。
但与公司发展规模相比，长鸿集团在信息化建设方面起步较晚，目前只有集团网站、和小型财务软件，内部信息化管理平台基本处于空白状态。
因此，本着通过信息化手段提高企业内部运行效率，对外提高客户满意度为目标，提出了以下管理提升目标（假设）：
1）规范工作流程，明确权责，提高各部门之间协作效率，降低沟通成本。
2）集团各项制度、流程指引，项目经验能够沉淀和共享，使员工能迅速成长，成功经验可快速复制。
3）实现以项目为单位，贯穿拓展、策划、设计、招标、工程、销售、物业、商业全生命开发周期，对各环节进行规范化管理，逐步提高项目开发效率、降低成本和提高客户满意
度，并为管理层提供实时的数据支持。
4）提高资金计划、财务核算的准确度，保障资金的有效、安全使用。
2、 信息化建设总体规划
2.1、 目标分解及方案
根据长鸿集团的管理提升目标（假设），对应信息化解决方案及模块分解如下：
1） 规范工作流程：通过OA 系统的“流程与协同”模块，实现流程的快速审批和协同办公。
2） 共享工作经验：通过OA 系统的“知识管理”模块，实现制度、指引、经验的共享。
3） 提高项目开发效率、降低成本：过业务系统的“计划管理”、“成本管理”、“采招管理”
三个核心模块实现对项目运营的精细化管理。
4） 提高客户满意度：过业务系统的“销售管理”、“客服管理”、“会员管理”三个核心模块
实现对客户关系的精细化管理。
5） 提高资金计划、财务核算准确度：通过“成本管理”模块进行全员资金计划编制，并以
此控制合同实际付款及费用发生，通过“财务核算”与销售、成本模块对接，实现收入、成本数据的实时归集和核算。
6） 提供决策支持：通过对各模块数据抓取，集中显示各项目进度、成本、收入、资金情况。
7） 辅助支持：包含企业门户、人力资源、即时通讯、邮件系统、网络、服务器、机房保障
支持。
2.2、 信息系统架框
生物科技运营流程与协同决策支持（商业智能）
知识管理企业门户财务核算人力资源
网络保障服务器保障机房保障即时通讯邮件系统
能源运营系统
地产运营系统
战略
执行
管理支撑基础支撑客户关系
项目运营
计划管理成本管理招采管理
质量管理
合同管理
供应商管理
销售管理客服管理会员管理
招商管理租赁管理物业管理
金融运营系统
生物科技运营系统
后续其它运营系统
2.3、建设原则
为确保长鸿集团信息化工作的稳步推进及持续产生效益，有以下建设原则：
1）充分调研、夯实基础：信息化的成败与企业管理水平是否匹配有密切关系，因此在信息化工作前期，有计划、有目的的业务调研和摸底尤为重要，并在调研之后发现的“管理”
问题，应尽早曝光处理。
如可能会严重影响流程审批效率的岗位权责问题，应提到集团
管理层面进行讨论和解决。
此外，信息化工作的阶段性投入（如设备、软件、人员）和
产出、应当充分与集团管理层沟通，在取得关键支持后，再行实施。
2）整体规划、分步实施：企业信息化是一项投入大、周期长、涉及面广、影响深刻的管理变革工程，实施期间的各种不确定因素不亚于工程施工，因此必须在紧抓关键目标基础
上，整体规划，分步实施，以边使用边修正，边投入边产出的“脉冲式”推行方法，保
持企业和员工对信息化工作的信心和使用效果。
3）以人为本、效益说话：企业信息化必将带来工作方式和管理思路的变革，但企业中总有“不愿变”或“不会变”的员工，针对此情况，信息化工作小组应当以人为本，一方面
尽量站在员工角度去思考，打消其顾虑，多方式“辅助”其使用系统，一方面站在集团
管理提升“要求”上进行宣导，并用持续产出的“效益”数据说话，使员工从抵触到信
赖到主动使用的转变。
3、建设方案
根据长鸿集团的信息化建设总体规划，在遵循“整体规划、分步实施”以及“从“基础到主体、持续产出”的稳健实施思路指导下，建议分为四阶段实施：
3.1、第一阶段：建平台、控权责，高效协同
第一阶段重点在于“建平台”，由于当前长鸿集团机房尚未进行专业管控，因此，建平台须分硬件和软件两步走。
硬件平台主要搭建从新机房到网络到服务器的完整通信网络平台。
软件平台主要通过流程、知识、门户三者结合，打通企业的“信息流”，提高各部门之间的协作效率和信息共享。
1）硬件平台建设：硬件设备包括新机房、网络和服务器三方面,。
为测算方便，假设当前长鸿集团总部办公人员不超过200人，分公司及项目不超过20个，但充分考虑扩展性，能
满足未来五年企业发展的网络访问增长需求。
此阶段对应总体信息化规划为：
网络保障服务器保障机房保障即时通讯邮件系统
注：指无色背景模块
实施策略：确定工程及设备清单，以总包干形式进行招标和施工，部分服务器待第三阶段再购买。
预计工程/设备清单为：
工程/设备模块工程/设备内容数量作用
机房装修（约20~30平
方）
装修工程（顶棚、地面、门）按平米抗静电、美观、阻隔配电系统（供配电、UPS、照明）按功耗稳定、不间断供电，照明空调系统（空调、新风、排风）按设备恒温、恒湿、换气消防系统（气体消防）按面积自动感应灭火，不损设备防雷接地系统按面积雷击保护，抗静电
综合布线按设备连接设备，易扩展易维护监控系统（供配电、环境、视频）按设备监控配电、环境、视频
网络设备光纤（100M，2个固定IP）1台外网接入防火墙（含路由功能）1台防入侵攻击、病毒，路由电话交换机1台用于控制集团电话
AC控制器1台所有无线接入控制核心三层交换机24口2台高速数据转发
汇聚二层交换机24口1台第三阶段后增加一台
接入交换机24口4台数据交换
AP设备接需用于移动办公
专业机机柜2台存放网络及服务器设备
服务器
阵列柜1台
用于存储集团所有数据
第二阶段后增加一台机架式应用服务器2台存放各类应用系统机架式数据库服务器2台存放各类应用数据库机架式云桌面服务器1台
用于搭建云桌面系统
第二阶段增加一台数据备份服务器1台数据集中备份
容灾、测试或域管理服务器1台系统容灾、测试或域管理KVM切换器1台用于控制机房服务器输入
各应用软件接需
各类用于支撑信息基础的
操作系统及应用软件
实施风险：供应商无整体机房网络施工经验，工程质量不过关，设备配置缺乏规划性。
风险对策：严把供应商资格关，重点考察项目案例和实施人员经验。
2）软件平台建设：软件平台也即协同平台（简称OA），主要包括流程、知识和门户三个模块，另为实现内部通讯和外部邮件往来，还包含即时通讯和邮件系统。
协同平台作为员
工日常办公的统一入口，不仅提供流程审批和知识共享，后续还通过门户功能，集成其他各业务系统数据，形成“一站式”的信息化管理。
此阶段对应总体信息化规划为：
生物科技运营
流程与协同知识管理企业门户财务核算人力资源网络保障服务器保障机房保障即时通讯邮件系统
注：指无色背景模块实施策略：由于流程功能是最能体现协同平台价值，因此前期重点实施流程，知识、门户起配合作用。
另即时通讯、邮件系统因部署简单，可在协同平台培训时一同推广。
在调研阶段，重点是对组织架构、授权体系和业务表单进行梳理，明确各流程审批节点的权责，并做适当优化。
搭建阶段，流程搭建、操作手册编写、管理制度编写同步进行。
培训阶段，员工和管理层分开培训，员工侧重操作，管理层侧重审批。
重新试运行阶段，时间不宜超过一个月，且必须按正式运行要求操作，如有电子流程的，业务部门不再授理纸质流程，以此配合协同平台制度执行。
另在平台上线前期，充分利用供应商力量，在培训、维护支持方面做到充分准备、积极快速响应，以建立使用信心。
各子模块参考实施内容如下：
模块实施内容详细内容
流程日常办公类内部邮件、工作联系函、通用业务流程；
采购类临时采购申请、月度采购申请；
人力资源类人事、考勤、绩效等事宜；
行政事务类车辆、资产、证件、接待、后勤等事宜；流程信息类流程新增与变更申请；
知识
集团新闻集团新闻
通知公告通知公告
管理制度各职能部门管理制度；
权责手册/流程指引权责手册，业务流程指引
业务表单常用业务表单
各职能部门资料库按各职能细分，存放阶段性成果和管理经验
门户个人门户集成新闻、公告、制度、流程审批等常用功能知识门户集成详细分类的知识文类
业务门户集成来自ERP系统数据（预留）
即时通讯内部即时通讯工具用于内部即时通讯，组织架构与实际同步邮件系统对外邮件系统用于收发外部邮件，可集成到OA系统中
实施风险：流程上线后，仍有部分员工使用纸质文件审批。
风险对策：制度先行，从管理层做起，杜绝例外。
第一阶段整体实施计划及投入 项目
子项目 时间（自然日）
费用
人员（甲方） 人员（乙方） 硬件平台
调研
7天 > 45万 项目副总1人 项目经理1人 网络工程师1人
项目总监1人 项目经理1人 工程施工4人 设备调试2人
招标 14天 施工调试 45天 软件平台
调研 与硬件施工同步 > 50万
项目副总1人
项目经理1人 软件工程师1人
项目总监1人 项目经理1人 设备调试2人
招标
与硬件施工同步
实施 45天 培训 7天 试运行 30天 运行巩固 30天 合计
178天（约半年）
> 95万
3人（需招聘软件工程师1人）
最多同时8人
3.2、 第二阶段：抓财务、控收支，明白算账
第二阶段重点在于“控收支”。
由于销售、成本、财务三模块可分别对项目收入、成本和核算数据进行管控，关联性较大，且有利于从资金管理方面获得较完整的数据，因此建议在同一阶段实施，模块规划如下：
生物科技运营流程与协同知识管理企业门户财务核算人力资源
能源运营系统
地产运营系统客户关系
项目运营
计划管理
成本管理
招采管理
质量管理合同管理供应商管理
销售管理客服管理会员管理
招商管理租赁管理物业管理
金融运营系统
生
物科技运营系统
后续其它运营系统
注：指无背景色模块。
实施策略：由于“销售管理”模块成熟，可快速出效果，因此优先实施。
另考虑到收款数据可自动推送成财务凭证，因此“销售管理”和“财务核算”两个模块可同时实施。
“成本管理”因涉及控制科目、合约规划梳理，合同、付款流程搭建，因此建议在财务系统实施期间，只做业务梳理，在财务系统实施完成后，再开始实施。
各模块参考实施内容如下：
模块实施内容详细内容
销售管理营销策划对营销费用投入、房源、价格、折扣进行管控
客户跟进对客户来电来访进行登记、分析和跟进
交易管理
对认筹、选房、认购、签约各个环节进行管理，对换房、
折扣等变更事项进行在线审批。
同时支持电子开盘，加
快销售速度和及时统计销售报表
售后服务对合同备案、按揭、入伙进度进行管理
财务管理
对销售各阶段收取的金额进行管理，并自动生成凭证推
送至财务系统
成本管理目标成本
制定项目目标成本，并分解为合约规划，以此控制合同
签订
合同订立
对合同签订、台帐进行管理和在线审批，并通过合约规
划对合同金额进行控制
合同执行对合同变更、结算进行管理和在线审批
合同付款结合资金计划，对合同付款进行在线审批和控制
资金计划按月度编制资金计划，与合同付款结合，合理调度资金动态成本对已发生和预计待发生合同进行整体成本动态分析
成本核算根据项目发生合同和费用进行精确的成本核算
财务核算基础参数
对账套、科目、辅助核算等进行标准化设置，以便于与
销售、成本系统进行数据对接
总帐凭证的归集与结转，各类明细账的输出
应收应付应收、应收票据、凭证管理，客户、供应商管理
固定资产固定资产卡片建立、折旧和分摊
财务报表财务报表（损益表、资产负债表、现金流量表等）输出
实施风险：销售、成本、财务三个模块在同一阶段实施，可能会出现维护量的剧增，不利于系统的使用巩固。
风险对策：此阶段实施时间可适当廷长，并且可按模块按项目分小阶段进行，比如销售系统，先在主要在售项目实施，尾盘项目可置后。
第二阶段整体实施计划及投入
项目子项目时间（自然日）费用人员（甲方）人员（乙方）
销售管理
调研7天
> 60万
项目副总1人
项目经理1人
软件工程师2人
项目总监1人
项目经理1人
咨询顾问1人
实施工程师2人招标14天
实施45天
培训7天
试点运行30天
正式推广90天
成本管理调研/招标与销售系统同步
> 70万实施45天
培训7天
试点运行30天
正式推广90天
财务管理调研/招标/实
施/培训
与销售系统同步> 40万
项目副总1人
项目经理1人
软件工程师2人
项目总监1人
项目经理1人
实施工程师1人
使用巩固180天/ 各模块实施团队各模块实施团队合计545天（1年半）> 170万4人最多同时5人3.3、第三阶段：抓进度、控采招，打通项目全生命周期
第三阶段重点在于“打通项目全生命周期”。
以计划管理为主线，结合已上线的成本、销售
模块和待上线的采购、销售、招商、租赁模块，通过关键节点控制，实现对项目前期、设计、招标、工程、销售、招商的全生命周期的进度管控。
模块规划如下：
生物科技运营流程与协同知识管理企业门户财务核算人力资源
能源运营系统
地产运营系统客户关系
项目运营
计划管理
成本管理
招采管理
质量管理合同管理供应商管理
销售管理客服管理会员管理
招商管理租赁管理物业管理
金融运营系统
生物科技运营系统
后续其它运营系统
注：指无背景色模块。
计划管理包含质量管理，采招管理包含供应商管理，招商和租赁一般同为商业管理模块。
实施策略：完整的计划管理涉及各业务部门，但因报建、招标、工程是影响项目进度的关键
部门，因此可先在这几个部中推广使用计划管理，后续再推广至成本、营销、财务等部门。
另外，为完善各环节的管理，包括对采购招投标、招商、租赁管理也在此阶段一并实施。
各模块参考实施内容如下：
模块
实施内容 详细内容
计划管理
集团关键节点计划
集团关键节点是项目里程碑事件，是决策层最关心的计划节点，以此横向管控各项目关键进度。
项目主项计划
围绕项目的全生命周期开发计划，包含报建、设计、采招、工程、营销各个业务之间的进度衔接。
专项计划
围绕各业务部门的专项计划，报批报建计划、设计计划、
采购招标计划、工程计划、营销计划，是主项计划的进一步分解。
楼栋施工计划 楼栋现场工程部负责的现场分步分项施工计划。
成果管理 将项目开发过程的各阶段成果与计划达成节点关联，进行保存沉淀，如《项目投资建议书》、《方案设计成果》 、《成本测算报告》等。
采招管理
产品目录 对集团标准化采购的产品进行信息管理 供应商管理
对供应商的资质、履约情况、年度评级进行管理 采购过程管理 对采购计划、标书编制、发标、回标、评标、压价、定标、签约整个采购招标过程进行管理
合同管理
对合同模板进行标准化管理，并可推送至成本管理模块
招商管理和租赁管理招商管理围绕规划定位的精细化招商过程管理，加快招商速度租赁管理
对租约、变更进行在线审批和管理，并进行投入和产出
分析
会员管理
与销售系统打通，对各类客户进行管理和宣传，促进销
售
财务管理对日常租金、费用进行管理
实施风险：计划管理模块涉及所有业务部门，协调难度大，计划做不准。
风险对策：以运营管理部门为业务主导，对计划管控的深度需要从集团实际出发，制定从粗
到细的各阶段使用要求。
第三阶段整体实施计划及投入
项目子项目时间（自然日）费用人员（甲方）人员（乙方）
计划管理
调研7天
> 70万
项目副总1人
项目经理1人
软件工程师2人
项目总监1人
项目经理1人
咨询顾问1人
实施工程师2人招标14天
实施30天
培训7天
试点运行30天
正式推广30天
采招管理调研/招标与计划系统同步
> 70万实施30天
培训7天
运行推广30天
招商管理
和
租赁管理
调研/招标与计划系统同步
> 70万
实施30天
培训7天
运行推广30天
合计252天> 210万
4人
（需招聘软件工
程师1人，另因项
目增多，再招聘网
络工程师1人）
最多同时5人
3.4、 第四阶段：建立决策支持平台
第四阶段重点在于建立决策支持平台，在主要业务模块已上线的基础上，统过统一平台的展示，对各项目的进度、收入、成本进行统一数据分析，为集团提供精确的决策数据支持，另可通过移动设备实时查看相关报表。
模块规划如下：
决策支持（商业智能）
能源运营系
统
地产运营系统客户关系
项目运营
计划管理
成本管理
招采管理
质量管理合同管理供应商管理
销售管理客服管理会员管理
招商管理租赁管理物业管理
金融运营系统
生物科技运营系统
后续其它运营系统
注：指无背景色模块
实施策略：此阶段主要是对各模块的数据进行整合，因此在前面三个阶段招标中，核心业务模块（如销售、成本、计划）必须是同个平台，以降低集成难度。
另外此阶段主要用户是决策层，因此必须关注决策层所关注的点，以此来指导系统的搭建和实施。
此模块参考实施效果如下：
第四阶段整体实施计划及投入 项目
子项目 时间（自然日）
费用
人员（甲方）
人员（乙方）
决策平台
调研 7天 > 70万
项目副总1人 项目经理1人 软件工程师2人
项目总监1人 项目经理1人 咨询顾问1人 实施工程师1人
招标
14天
实施 30天 培训 3天 合计
54天
> 70万
4人
最多同时4人
3.5、 第五阶段：全集团业务信息化
第五阶段重点在于对集团子公司管理信息化，前四个阶段已实现地产业信息化运营，因金融业、能源业、等行业属第一第二产业，其业务都具有标准化，业内也有众多成熟的运营管理系统，建议根据集团子公司的实际情况直接选购，并进行二次开发对集团系统进行集成。
此阶段IT 部门人员充足又有前阶段的实施经验，建议所有子公司系统在同一阶段实施，模块规划如下：
生物科技运营流程与协同决策支持（商业智能）
知识管理企业门户财务核算人力资源
能源运营系统
地产运营系统客户关系
项目运营
计划管理
成本管理
招采管理
质量管理合同管理供应商管理
销售管理客服管理会员管理
招商管理租赁管理物业管理
金融运营系统
生物科技运营系统
后续其它运营系统
实施策略：由于金融业的运作与地产业联系较大，且为第一产业信息化难度较低，建议先实施金
融业运营系统，再实施第二产业的能源业系统，最后实施其它子公司的运营系统，模块参考行业
标杆软件模型，暂无配图。
实施风险：各子公司的运营系统在同一阶段实施，可能会出现维护量的剧增，不利于系统的使用巩固。
风险对策：此阶段实施时间可适当廷长，并且可按营运系统分配给专门软件工程师进行跟进实施及后期维护。
第五阶段整体实施计划及投入
项目子项目时间（自然日）费用人员（甲方）人员（乙方）
金融运营系统
调研7天
> 60万
项目副总1人
项目经理1人
软件工程师4人
项目总监1人
项目经理1人
咨询顾问1人
实施工程师2人招标14天
实施30天
培训7天
试点运行30天
正式推广90天
能源运营系统
调研7天
> 70万
项目副总1人
项目经理1人
软件工程师4人
项目总监1人
项目经理1人
咨询顾问1人
实施工程师2人招标14天
实施30天
培训7天
试点运行30天
正式推广90天
生物科技运营系统
调研7天
> 70万
项目副总1人
项目经理1人
软件工程师4人
项目总监1人
项目经理1人
咨询顾问1人
实施工程师2人招标14天
实施30天
培训7天
试点运行30天
正式推广90天
使用巩固120天/ 各模块实施团队各模块实施团队合计894天（2年半）> 200万6人最多同时7人。
