高级人力资源管理师重点复习资料--亲自整理

高级人力资源师复习资料
第一章人力资源规划
第一节企业人力资源战略规划
第一单元战略性人力资源管理
一、正确的界定战略性人力资源管理的基本概念
战略和策略的差异性:
战略：指导全局的计划或规划,事关全局发展的大政方针；
策略：根据形势发展变化而制定的行动方针和斗争方式。

人力资源战略（规划）和战略性人力资源管理
人力资源战略:从企业全局利益和发展目标出发,就企业人力资源开发与管理所作出的总体策划;
战略性人力资源管理：对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程.它是把人力资源实践活动于业务战略联系起来的过程。

战略性人力资源管理有待解决的问题：
全新的管理概念
系统化管理的过程
管理发展的更高阶段（更高水准的决策力和执行力)
战略性人力资源管理是确立以可持续发展为目标,以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代企业人力资源管理体系。

二、战略性人力资源管理的发展
经验管理时期：工业革命至19世纪末，专业化、复杂化合精细化的分工和协作。

欧文（改善环境,最早创建了工作绩效评价系统，工作绩效之父、现代人事管理之父）
科学管理时期：19世纪末-20世纪20年代中,泰勒提倡“动作与时间研究"的理论,开创现代劳动定额学以及工业工程学的先河，构建科学管理理论。

(P3）（为现代人力资源管理理论发展奠定基础）19世纪20年代开始，梅奥以霍桑试验为基础，创立人际关系学，认为员工是“社会人"，企业中存在“非正式的组织"。

现代管理时期：社会人（引入心理学、行为科学）
现代人力资源管理经历了三个具体发展阶段：
传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段
现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段
现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段
能力要求：
一、战略性人力资源管理的基本特征
1、企业经营的长期目标和人力资源目标的统一
2、集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身。

五种理论（一般系统理论、行为角色理论、人力资本理论、交易成本理论、资源基础理论）(理解各种理论对应的特点P8)。

一般系统理论：人力资源管理是一个组织中的子系统，是完全开放性的，并且在组织竞争力的管理模型中，员工的知识技能是“投入"，员工的行为是“转换”，与员工的满意度和绩效是“产出"。

资源基础理论：组织存在物质资源、人力资源和组织资源三种基本资源。

3、人力资源管理部门职能的转变
组织性质转变:服务性和咨询性参谋性和决策性重要决策部门
管理角色转变：短期战略性长期战略性（掌握P11图1-4所分析的四个维度的职能，重点是从作业程序与短期的战术性操作维度）
管理职能转变:政策的制定者，提供服务者，导师和合作伙伴；
纵向:经营性和战略性双重职能。

横向：由“提高员工职业生活质量”发展到企业社会性职能即企业的社会责任方面，企业不但要
奉公守法，保障公平公正，还要贡献社会。

管理模式转变：交易性的事务管理到方向性的战略管理
更加突出：管理的开放性和适应性
管理的系统性和动态性
管理的针对性和灵活性
二、战略性人力资源的衡量标准（5方面）
基础工作的健全程度
组织系统的完善程度
领导观念的更新程度
综合管理的创新程度
管理活动的精确程度
第二单元人力资源战略规划的设计与实施
一、人力资源战略规划的概念和特点
战略是企业基本的长期目标及其为达成目标所采取的行动方案与配置所需资源的决策。

1、战略的特点:
目标性：获利程度、产出能力、竞争地位，技术水平，员工发展，社会责任。

全局性
计划性
长远性
纲领性
应变性、竞争性和风险性
2、人力资源的战略规划的特点：精神性、软性的、可变性
3、人力资源战略规划的重要意义有利于使企业什么值得投入,需要密切关注
有利于界定人力资源的生存环境和活动空间
有利于发挥人力资源职能和相关政策
有利于保持长期的竞争力
有利于增强领导者的战略意识
有利于全体员工树立正确的奋斗目标
二、人力资源战略的构成
1、管理范畴：总体战略——（公司战略）大中型企业、企业集团（总公司）最高层次的战略。

业务战略--(竞争战略、经营战略）公司的二级或属于事业部层次的战略。

职能战略—-（竞争策略、营销策略、人力资源策略）各职能部门具体分支战略.
2、时限:5年以上为长期战略规划；3—5年为中短期战略规划；
3、层级和内容：人力资源总体发展战略、组织变革与创新战略、于昂培训咖啡战略等;
4、性质:吸引策略、参与策略、投资策略;
5、企业战略学：外部导向战略——侧重于适应企业外部环境压力。

内部导向战略——侧重于内部资源开发。

6、两种企业竞争战略的对比分析：技术开发型的长期发展战略：依据规模经济原则，自上而下推动的，采用外延扩大再生产的发展模式.
人力资源型的中短期发展战略：以工作地的人力资源为对象，自下而上推动的，采用内涵扩大再生产的发展模式.
三、人力资源策略与经营策略的关系企业的产品或服务必须具有两个特点:独特性；受到消费者的青睐；
1、竞争策略：
廉价型竞争策略：以价廉取胜，宜以扩大市场占有率为目的或者生产比较稳定、技术变化不大的企业采用。

独特型竞争策略:以物美取胜，有创新竞争策略、优质竞争策略两种形式。

2从性质上分类：
吸引战略:采取廉价竞争策略,采用科学管理模式,组织结构采用中央集权式，严控成本。

投资战略：采取创新竞争策略,采用IBM公司投资策略模式,特点是重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系,重视发挥管理人员和技术人员的作用。

参与战略：采取高品质产品竞争策略,采用日本管理模式，特点是：企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感；注重发挥绝大多数员工的积极性、主动性和创造性。

人力资源策略与员工信念、态度和行为的关联程度
能力要求：图1—6
一、影响人力资源规划的主要因素：决定产业竞争状态的因素:新进入本行业者的威胁、产业内部现有公司的竞争、替代性的产品或服务的威胁、购买者的谈判条件和实力、供应商的谈判条件和实力。

外部环境和条件：行业的发展状况、劳动力市场的发育情况、国家劳动人事法律规章、工会组织健全完善程度
内部环境和条件：企业竞争策略的定位、企业文化的建设情况、生产技术条件与装备、企业资本与财务实力企业文化。

按照企业的内向性、外向性、灵活性和稳定性，将企业文化区分为家族式、发展式、官僚式和市场式四种类型（图1-7）：
家族式——强调人际关系、企业如同大家庭，彼此关心爱护，忠心敬业.
发展式——强调创新和创业,企业组织比较松散，非正规化，注重发展和创新。

官僚式——凡事循规蹈矩,企业强调组织结构的正规化，管理追求稳定性和持久性.
市场式-—强调市场导向，强调员工按时按质按量完成工作任务和经营目标.
的关系
二、人力资源战略规划设计的要求
充分体现信念、远景、任务、目标、策略等基本要素的统一和综合性。

三、企业人力资源内外部环境分析
外部环境分析：全面了解和掌握外部环境的状况及其变化的总趋势，并揭示企业在未来发展中可能遇到的机会（发展的机会）和威胁（面临的风险）.
内部能力分析：从企业人力资源的现状出发,通过全面深入的分析,了解并掌握企业在未来发展中的优势和劣势,为人力资源战略的确定提供依据.
四、企业人力资源的决策（图1-7）：前景大好,敌强我弱:扭转型战略
前景光明，敌弱我强：进攻型战略
前景堪忧，敌强我弱：防御型战略
前景堪忧,敌弱我强：多样性战略
理解(表1—4SWOT分析方法）
五、人力资源战略规划的实施与评价
1实施:认真做到组织落实；实现企业内部资源合理配置;建立完善内部战略管理支持系统;有效调动全员的积极因素;充分发挥领导者在战略实施中的核心作用。

2、评价与控制：把握全局，避免战略的运用影响战略方向确定评价内容；建立评价衡量标准；评估实际绩效；根据分析结果采取行动，对战略决策进行必要的修改调整。

第二节企业集团组织规划与设计
一、企业集团的概念：在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协助等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。

初级阶段（德国)：卡特尔到辛迪加。

合作容易破裂
中级阶段（美国）：托拉斯。

总公司和分公司
高级阶段（德国)：康采恩。

母公司和子公司
卡特尔：生产同类产品的企业在划分销售市场、制定商品价格等方面通过协议而成的契约式垄断销售联合体.
辛迪加：同行业企业通过签订产品销售和原料采购协定而建立的供销联合体。

参加者保持生产和法律上的独立性，供销业务则由辛迪加本部统一办理.
托拉斯：生产同类产品或生产上有密切联系的企业,通过合并组成大公司。

组成托拉斯的原各公司法人地位被取消，以该托拉斯的分公司形式而存在,托拉斯组织由董事会掌管所属全部企业的生产、销售和财务活动。

原企业成为托拉斯的股东，按照股权多少分得利润.
康采恩：将分属不同经济部门的许多企业联合在一起，以实力最强的一个或几个大企业大银行为核心，通过持股=控股，控制一大批子公司及下属公司、关联公司而形成庞大的联合体。

二、企业集团基本特征:
1.由多个法人企业组成的企业联合体；
2.以产权为主要联结纽带；
3.以母子公司为主体；企业集团的主体是核心层和紧密层，核心层是集团公司，是母公司性质；紧密层是全资子公司，控股公司.
4.具有多层次结构；核心是持股的比例.企业集团参股企业是指集团公司（母公司)虽持有股份但未达到控股程度的企业。

三、作用和优势：
作用：推动产业升级；支撑技术创新；避免无序竞争;在国际上形成竞争力。

优势:规模经济；分工协作；集团的“舰队”优势抵抗大的风险；垄断优势；无形资产共享；战略优势；迅速扩大组织规模的优势。

四、产权结构（理解优缺点)
1．企业法人的治理结构性质由产权（所有权，经营权，转让权,分配权)结构的性质决定;
2．企业的产权结构分为两个层次：①法人股东和个人股东之间的结构；②法人股东内部的结构。

3．产权结构设计的目的:对公司进行控制；选择公司的治理结构;
4．所有权委托给代理人(非股东的管理班子)管理
五、治理结构：股东大会;董事会；经理班子;监事会
股东大会：是依照公司法和公司章程设立的,由公司全体股东或股东代表所组成，对公司的经营管理和股东利益进行议决的公司最高权力机构。

董事会：是股东大会闭会期间代表股东大会行使职权的机构。

经理班子：是由高层经理人员组成的公司执行机构。

经理受聘于董事会,在其授权范围下拥有对公司事务的管理权，负责日常经营活动。

监事会：是公司经营管理活动的监督机构,直接对股东或股东大会负责。

六、管理体制：
1．特点：管理活动的协商性;管理体制的创新性；管理内容的复杂性;管理形式的多样性；管理协调的综合性；利益主体多元性和多层次性.2．内部的民主决策与监督制衡机制:
基本原则：坚持等价交换原则；坚持共同协商，适当让步原则;坚持集团和企业利益相统一原则；坚持平等互利原则。

3．类型：欧美型：控制更严格可口可乐
母公司—子公司（事业部)—-—--工厂
母公司:发展战略决策
1、生产计划的协调和控制
2、组织管理，
3、财务管理和利润分配
4、投资的控制
5、高级人员的聘用
子公司：经营管理决策，少量计划
工厂：生产
日本型：该管理体制主要是指日本、韩国等国家一些大的企业集团所采取的一种管理模式。

实行“经理会-——公司———工厂”三级组织结构形式
经理会（企业,金融机构）：股东大会
1、公司之间的调整组合
2、决定集团公司成员组成共同的投资公司
3、决定对外的活动
4、决定领导层人事问题
成员公司：自己决定公司的发展战略和投资计划，实行统一的生产经营.
工厂：生产，对公司负责
韩国企业：“集团会长——-营运委员会—-—子公司—-—-工厂”
会长：最高领导人
营运委员会：管理协调和参谋机构,同时有人事任免权、投资决策权和子公司营业计划审批权。

子公司：独立法人
工厂:子公司的生产单位
4。

国外集团公司的管理体制特点：组织严密性；因地制宜性；重视人的作用。

5.国外集团公司内部集权和分权：
母子公司型企业集团内部的集权和分权：
1）母公司对子公司投资决策权高度集中
2）母公司经营责任分三种:A:对一般控股企业承担赔偿责任；B:对有控股协议的子公司的盈亏负责；C：对有利润上缴协议的子公司为一个纳税单位，子公司在经济、财务和组织上并入母公司，只保留法律上独立地位.
3）子公司有相对独立的经营权
集团本部-事业部型企业集团内部的集权和分权:
集团本部队事业部实行集权，在重大问题上进行严格的集中管理，起投资中心的作用。

措施:资金控制——事业部所需固定资金和流动资金只能从集团本部获得，不能外借，也不能在事业部之间调剂。

计划控制——集团本部每半年向各事业部公布集团的总方针，同时给各事业部下达销售额指标。

分配控制--事业部获得的利润大约60％上缴集团本部剩下的自己支配。

人事控制-—事业部领导人都由集团本部一级领导兼任.
事业部具有较大的自主权。

七、组织结构:
核心企业：资本参与;人事组合；提供贷款等多种形式控制子公司
控股子公司：垂直,横向(与母子公司的区别？)
协作（关系）企业层层控股型；环形持股型；资金借贷型。

能力要求
一、组织结构的影响因素与变化趋势
外在因素：市场竞争；产业组织政策；反垄断法
内在因素:共同投资;经营范围；股权拥有
变化趋势:内部组织结构开始变得更为复杂,组织结构的层次越来越多，关系错综复杂;
半紧密型和松散型成员迅速增加。

二、结构模式
横向结合型企业：特点是综合的产业体系、互相持股、社长会形式、主银行制度、综合商社的核心地位、设立共同投资公司、使用共同商标和商号。

纵向结合型企业：垂直持股或控股而形成的组织形式
三、职能机构的设计
依托型;独立型；智囊机构；专业公司和专业中心;
依托型:由一家实力雄厚的主体企业的职能机构同时作为企业集团本部的职能机构。

独立型：在各成员企业之上建立一套独立、专门的企业集团的职能机构.优点：各职能部门职责明确，层次分明，不偏袒。

缺点：难以在短期内形成一个指挥灵活、效率高、强有力的集团管理系统。

四、实例分析
DK企业集团的管理层次：企业集团的控股子公司或子公司含全资子公司、控股子公司，是指被母公司拥有控股权的子企业，包括由母公司直接或间接控制其半数以上权益性资本的被投资企业和通过其他方式控制的被投资企业。

绝对控股是指投资企业在被投资企业中的持股比例超过50%；相对控股是指投资企业在被投资企业中为最大股东，一般持股比例超过30％。

董事会是企业集团的最高权力机构和决策机构。

总经理的职权包括：贯彻执行董事会的决议，定期向董事会报告工作，提出需要董事会讨论决定的重大问题方案;全面领导集团的生产经营工作，负责处理所属单位提出的重大问题;提出副总经理人选，任免属于集团的管理干部;临时处理生产经营活动中由董事会决定的紧急问题，事后及时向董事会报告。

五、企业集团组织机构的有效运行
1对组织中的各个职能部门和业务部门功能的执行情况进行检查
2对各级机构的工作效率进行评定
3对组织中纵向管理和横向管理的协调关系进行定期和不定期的监督检查
第三节企业集团人力资源战略管理
一、人力资本的含义和特征
人力资本：是能够带来现在或未来收益的存在于人体之中的人的知识和技能,健康等综合的价值存量。

人力资本有先天的因素,但后天因素需要资本进行投资，比物质资本更能有效地推动社会发展。

特征：人力资本是一种无形的资本;人力资本具有时效性;人力资本具有收益递增性；人力资本具有累积性
（人会越来越聪明);人力资本具有无限创造性；人力资本具有能动性；人力资源具有个体差异性。

二、企业人力资本的含义
有没有：能为企业创造现在或未来收益的员工的知识和技能才是企业的人力资本.我们应该培训什么?
用没用：企业人力资本是全体员工实际投入到企业中的人力资本的价值量之和。

行不行：企业人力资本是企业内部员工人力资本集体协调与合作的“整合”。

不同人之间存在相互作用
三、人力资本管理与人力资源管理的关系(要求说清楚）
人力资源管理—经理人员对员工的管理
人力资本管理既包括了经理人员对员工的管理，也包括了物质资本所有者对人力资本所有者合作关系
中的治理结构的制度安排.
结论：人力资本管理包括人力资源管理
管的重点不一样：
人力资本强调对那些有较高人力资本存量的人及其拥有的知识、技能和体能的管理。

即知识员工管理.
专指两种人：职业经理人、技术创新者。

人力资本管理就是对人力资本的激励和约束。

企业应既重视
当前人力资本的存量，也从发展的角度关注未来人力资本的价值，构建发现人才、培养人才和使用人
才的制度体系和机制。

.
人力资源管理认为：员工是物质资本的被雇佣者。

员工是被企业雇佣的。

人力资本管理认为：人力资本所有者是企业的投资者，员工工作是为了投资自己.雇员和老板是合作关
系。

四、人力资本的范畴
广义：企业的所有人
狭义：对企业有重大贡献的重要的人
五、人力资本管理的主体与客体
每个员工都是其自身人力资本的管理主体。

股东对董事会人力资本的管理。

董事会对经理层人力资本的管理。

经理层对企业内部人力资本的管理。

1
六、企业集团的人类资本管理
1.内容：人力资本战略管理;人力资本的获得和配置；人力资本的价值计量（人力资源的报表)；人力资本
投资;人力资本绩效管理；人力资本激励和约束机制.
2.特点:企业集团人力资本的整合与协调效应；集团公司对成员企业人力资本的管理主要是以产权控制为
主的间接控制；以母子公司之间的人力资本管理为重点；人力资本管理具有多种层次结构。

3.优势:可以在更广阔的领域获得和配置人力资本；可以发挥团队优势和整体实力；具有很强的吸引优秀
人才的优势；人力资本可以在集团内部转移.
七、企业集团人力资本战略1、制度与实施人力资本战略的任务。

2、制度企业集团人力资本战略的作用。

3、实施企业集团人力资本战略的基本原则。

能力要求：
一、战略制定
1.基本方法:双向规划过程（自上而下或自下而上)；并列关联过程(人力资本战略与集团总战略同时制定）；单独制定过程。

2、行动计划于资源配置
二、企业集团人力资本战略的实施过程中的四个重要阶段:统一认识阶段、战略的计划阶段、战略的实施阶段、控制与评估阶段。

二、实施模式（要求仔细看）：指令型；变革型；合作型；文化型；增长型。

第二章招聘与配置
第一节岗位胜任特征模型的构建与应用
一、岗位胜任特征的基本概念
（一) 胜任特征的概念及内涵
“胜任”指对某项工作的卓越要求,而不是基本要求。

胜任特征是潜在的、深层次的特征。

(图2-1）
胜任特征定义：是指确保劳动者能顺利完成任务或达到目标，并能区分绩优者和绩劣者的潜在的、深层次的各种物质。

胜任特征定义的含义：
首先，胜任特征含有对个体或组织的基本要求。

其次，胜任特征能够判别绩效优异与绩效平平,区分出表现较好的和较差的个体或组织，即具有可衡量性和可比较性.
最后，该定义符合对个体或组织胜任特征的要求，可用于自然人、法人团体等，并指明胜任特征是对个体或组织的卓越要求。

基础性胜任特征指的是个人胜任岗位所需要具备的基本能力或素质。

鉴别性胜任特征是个人取得优异绩效所需要具备的卓越能力或素质。

（二）、胜任特征模型的概念和内涵
胜任特征模型的定义含义：
①它反映了胜任特征的内涵，即胜任特征是区别绩效优异者与绩效平平者的标志，是建立在卓越标准基础之上的结构模型。

②胜任特征模型是在区别了员工绩效优异和一般组的基础上,经过深入的调查和统计分析而建立起来的.建立胜任特征模型可采t检验、回归等数量分析法。

③胜任特征模型是一组结构化了的胜任特征指标，可以通过数学表达式或方程式表现出来，方程中的各个因子是那些与绩效高度相关的胜任特征要素的有机集合.
二、岗位胜任特征及其模型的分类
(一）岗位胜任特征的分类：
①按运用情景的不同，分为技术胜任特征、人际胜任特征和概念胜任特征（包括分析能力、创造力、解决问题的有效性、认识机遇和潜在问题的能力）。

②按主题不同，分为个人胜任特征（指单个自然人身上所具有的，能够令个人取得成功的潜在特征)、组织胜任特征和国家胜任特征.
③按内涵的大小,胜任特征可分为六个类型：元胜任特征、行业通用胜任特征（理解指的是什么）、组织内部胜任特征、标准技术胜任特征、行业技术胜任特征和特殊技术胜任特征。

（二）岗位胜任特征模型的分类
①按结构形式的不同，胜任特征模型可以分为指标集合式模型和结构方程式模型。

②按建立思路的不同,胜任特征模型可以分为层级式模型、簇型模型、盒型模型和锚型模型。

层级式模型:先收集数据，找出某个岗位或职业的关键胜任特征，然后对每个胜任特征进行行为描述，根。