生产总监个人总结心得导语：生产总监已是大部分人职业生涯的高峰，他们往往拥有丰富的生产管理协调经验，熟悉所在行业的生产过程，熟悉原材料的供应渠道，熟悉生产规程以及质量标准，具备良好的生产经营管理理念。
下面是小编收集整理的两篇生产总监个人总结心得，欢迎参考！篇一：生产总监个人总结心得通过这一学期ERP的实战演练，我明白，生产总监的主要任务包括生产运作、原料采购以及新产品的研发。
这是我们平时学习中很少接触到的环节，对于这个领域，我们从陌生到了解逐渐到熟悉与掌握其中的原理。
通过前五年的惨淡经营，作为生产总监是有着不可推卸的直接责任。
其中的问题，值得我深深的思考。
其中比较重大突出的问题有：1.对未来一年的生产能力估算不准，以至于付出天价购买他人产品，严重影响资金流与后期生产的问题。
2.未能对市场上的产品需求做出准确的预测，放弃研发P4产品，需求量增大的后三年，错失商机。
3.抢订单的时候只关注总销售额，却忽视了毛利率的问题，以至于前三年生产盈利一直处于全班最后一名。
接下来，我们通过数据逐年来说明产生的问题以及相应改善措施。
以及着重分析前三年的数据，找出问题的根本。
第一年我们通过市场预测以及比较他组研发情况，我们在第一年就开拓了亚洲市场与国际市场，避开了所有人都争相去抢的区域市场，花掉3个币；研发了P1/P2/P3产品，花掉12个币；并积极争取取得ISO9000/ISO14000的国际商标认证，花掉2个币。
并开拓了两条全自动生产线，花掉42个币。
现金所剩无几，仅存16个币。
在这个时候，由于公司决策没有进行长期借款的筹资，以至于影响后期的生产。
但作为生产总监的我却完全没意识到这一点。
继续盲目的扩展。
这一年里，作为生产总监的我，没意识到第一年未借贷带来的资金紧张带来的问题，依然进行产品生产线的扩张，同时选单的时候没注意毛利率的问题，依旧只寻求最大销售额。
下面我们来看看这一年的生产数据。
P1生产了5个，成本是10个币，收入24个币，毛利润率有%；P2生产了4个，成本是21个币，收入仅为24个币，毛利率仅为%；P3生产了5个，成本是20个币，收入是38个币，毛利率有%。
通过数据我们不难发现，高额购买P2产品是导致我们亏损的直接原因，对市场的预测失误以及调节生产与销售能力的问题是其影响收入的根本原因。
然而我却没有总结经验教训，到第三年的时候，重蹈覆辙，以至于严重影响后期的发展以及现金流的问题。
这一年是发展的关键性一年，其他组都得到了良好的发展以及股东权益转正的飞跃。
然而我们这一组却依旧亏损，并有下滑路线之势。
我们来看看这一年的生产数据：P1生产了14个，成本为36个币，收入63个币，毛利率为%，依旧是全班最低的毛利率，而且比前一名低了10个点；P2生产了3个，成本是9个币，收入是23个币，毛利率达到了61%；P3生产了11个，成本是56个币，收入仅为90个币，毛利率仅为%。
从数据中我们发现，再一次因为预测失误的问题，从他组分别用了8个币与12个币买了1个P1与1个P3,20个币的天价购买直接阻断了我公司的现金流，长期贷款与短期贷款的限制性，造成我公司无奈转向了民间的高利贷。
10个桶的高利贷以及高额利息，连带造成了我公司财务方面的严重困难，借高利贷换高利贷的情况形成了恶性循环。
综合前三年的情况，第四年与第五年的经营通过寻找高的毛利率，并与邻组合作，终于还清了高额的高利贷，准确的市场预测同时也提高了毛利率，由先前平均41%的毛利率上升了20个点，达到了%毛利率的新高。
总之，本次实践让我获益非浅，除了明白学习专业知识是非常重要之外，还明白了如何将所学的知识充分运用到实际的操作当中，如何将个人置身于团队当中，充分发挥团队的作用，与团队中的每个成员进行有效的沟通也是极为重要的。
而本次的沙盘模拟让我明白这不仅仅是一次练习，更重要的是对未来企业经营的一个宏观认识，同时也让我知道了一个企业经营管理的难度，为我以后的学习和工作提供了经验，无论是对未来的就业还是创业都有很大的指导意义。
篇二：生产总监个人总结心得对于ERP新手的我们来说，准备工作是个重要的环节。
于是，我们谨慎的进行了一场职能定位的抉择。
我所在的U11组共有五名成员，分别担任CEO、营销总监、生产总监、采购总监、财务总监等主要的角色。
我在小组主要负责与生产相关的工作，计算好相关的生产线并做好记录。
我们满怀信心准备将在未来的六年模拟经营中大放异彩，并说好争取拿到这次竞赛的前五名。
对于这次ERP实训，我们组的每个人都怀揣着梦想承载着希翼。
这就是我们充满信心，斗志激昂的准备工作。
对于一个经营者来说，首先，需要了解一下企业的基本状况，这是对于刚刚接手一个企业时最重要的第一步。
企业的基本状况，主要包括财务状况、市场方面的占有率、产品、生产设施、盈利亏损状况等。
在这个环节，我们最主要的任务就是学习使用和填写财务报表。
如果一个企业想要在一个开放的市场环境中得以生存，并经营的小有声色，弄懂企业间竞争的规则是一项必需研究的课题。
综合市场竞争以及企业运营所涉及的方面，需要注意几点主要问题，即如何市场划分与市场准入；如何选择和争取订单；如何选择厂房的租赁和购买；如何选择产品的生产线与转产维修；如何选择适宜的时间采购原材料和生产产品；如何选择产品研发和IOS认证；如何选择融资和贷款的尺度。
我们小组在企业运营过程中才得以发现，理论固然重要，但是只有在实际运营过后才知道什么是正确的运营方案，验证了实践是检验真理的唯一标准。
起初，我们队企业的运营规则不是很了解，于是导致了一些决策上的失误。
我们为了争当市场老大，先行选单，在不同的市场投入了大量的广告费用，并没有考虑到我们的生产能力。
由于我们理解的规则是在第一年第二季才购买的自动生产线，在第二年第一季就能够投入生产了，于是导致了选择订单产品数量大于实际能够生产的数量，为了以防到期交不出货，我们紧急采购了一些原材料和一些产品，因此迫使我们在此次订单中损失较为惨重。
企业经营竞争模拟是ERP沙盘模拟的主题，经营的开始，老师发给了我们产品在各个市场上的预测情况。
于是，我们小组在合适选择生产何种产品进行了一番研究。
在分析市场预测的基础上讨论企业的战略和业务策略。
总的来说，我们在分析预测选择市场与投入产品生产阶段，我们好好的把握了市场的发展趋势，但是没有考虑资金方面的问题。
因为资金方面的问题，影响了一些产品的研发，和IOS的认证，错过了产品投入市场的最佳时段。
因为考虑到资金可能短缺，我们在第一年就借了很多长贷，完全没有想到我们的经营会遇到很大的问题，折旧问题以及利息过大导致到期还不清债款。
这是我们组最严重的两个障碍。
战略管理是成功企业需要做好的工作。
作为一个成功的企业必须拥有明确的企业战略，包括产品，市场，竞争及正经运用等方面的战略。
从最初的制定战略到最终的战略目标的达成，都应该是用发展的眼光来看待企业的业务及经营，保证业务与战略一致，在未来的竞争中获得更多的战略性成功而非机会性成功。
我们小组之所以没能够完成最初制定的目标，最重要的一个原因是缺乏对公司的战略部署，走一步算一步的想法，导致措施了最佳的商机。
市场营销是企业用价值不断来满足客户需求的过程。
企业所有的策略，都该是围绕着满足客户的需求。
但是再ERP模拟经营中，营销的主要任务是分析预测市场，关注竞争对手，把握订单需求，制定营销策略，定位目标市场，制定并实施有效的营销计划，从而达成盈利目标。
我们的问题是没有考虑到资金压力，放弃开发亚洲市场，其余市场都开拓。
我们小组能够及时了解分析出竞争对手广告投放以及生产能力，所以以至于在广告投放后几年方面能够达到投入少拿单准的优势。
关于生产方面，企业主要生产活动包括生产运作，原料采购以及产品研发。
这是我们在平时中很少接触的一个方面。
在这一领域中，我们需要循序渐进慢慢研究，才能够了解其原理。
在ERP实训中，我们暴露出来许多问题。
首选，我们了解的生产产品的规则有了误区，导致了我们在选择过大的订单，生产产品周期方面延误生产而产生了一些本不该发生的损失。
由于多米诺效应而使后面的经营遇到了严重的资金短缺，资金周转不开等问题。
在ERP实训中，我们团队成员最大的问题是如何清晰掌握资产负债表和利润表。
不明确资本的流转如何营销损益，就不能够更好的估计长短期资金的需求。
不能够以最佳方案筹款，导致到期还不清债款。
在本次ERP实训中，看结果，好像许多组都有资金借贷问题。
因此，制定公司发展战略是ERP经营的关键。
以下为六年经营分析：我们的总资产为60M。
因为资金有限我们组打算研发生产P1、P2、P3这三种产品，根据看这次的市场预测，我们组选择开发本地、区域、国内、国际，舍去亚洲，因为亚洲对P3、P4的需求较大，ISO认证要求较高，我们的主要生产方案是生产大量P1，做P1来保证稳定的收入，再用较小力度来投入P2、P3来提高收益。
我们已经提前制定好生产采购的时间，因为本地市场在第一年后能够开发完成并且对P1比较敏感，所以我们选择了两条自动线来投入做P1，区域市场在第一年后能够开发完成并且对P2较敏感，所以我们选择了一条柔性线来做P2。
第一年第一季开始投入资金进行市场认证，本地和区域在第一年第四季就能够开发完成。
第一年第一季度我们开发了产品P2、P3，第一年第二季度开始投入P1的研究。
以便我们在第一年年末后能够投入生产，投广告接单做准备。
我们的总资产为60M。
第一年，我们已经提前制定好生产采购的时间，我们选择了两条自动线和一条柔性线，原本以为原料会有折旧，于是我们便保守的在第三季买了2个R2和1个R4，第四季度买了1个R1和2个R2。
我们组为了抢占市场，争当市场老大，于是在广告方面投入过多为9M，并且在国内和区域市场都投了P1、P2，因为生产能力有限，我们有好多投入都是白费的。
关于生产方面，因为初次实训，规则不大清楚，所以在研发产品P1时迟了一个季度，导致了拿到P1的单不能够立即投入生产。
我们接到的3个订单为：1、6个P12、1个P13、2个P2第二年，第一季度为了完成订单我们生产了1个P2，因为我们组想让P3的柔性线利用起来，所以同时生产P3。
二季度终于完成了P1产品研发，于是开始投入生产，两条P1自动线同时生产P1。
因为之间的保守采购原料，所以为了按时交单，我们组进行了原材料的紧急采购和P2产品的紧急采购。
第三季度接着生产2个P1和P3。
第四季度生产2个P1和1个P2、1个P3.总的来说，第二年在生产方面还是比较及时的，弥补了因第一年规则不清而导致的不能及时生产，安排的紧急采购，降到了最小的损失来弥补之前的不足，亏损还不是很多。
第二年过后，我们接到的订单为：1、4个P12、1个P3在经营的六年过程中，我们经历了初期组建、短暂的磨合、逐渐形成团队默契，进入协助状态。
