浅谈跨国并购中的文化整合所谓文化整合，是指不同文化相互吸收、融化、调和而趋于一体化的过程。文化整合决定并购的成败，文化不是一种个体特征，而是一个企业的标志，一个企业的特色。文化整合是企业并购成败的关键因素之一，但文化整合并没有统一的方法和模型，企业只有充分认识到文化整合的重要性。把握好文化整合各阶段的主要冲突，采用相应的策略进行文化整合的管理，并购将会是天堂的婚礼。
文化整合的必要性文化作为“软环境”是决定跨国并购成败的重要因素，据Cooper&Lybrand公司1993年所作的调查显示，在并购成功的贡献因素中，良好的企业文化适应性排列第三；而在失败并购的决定因素中，文化的差异性则位居首位。在跨国并购交易中,跨国文化的差异更大,社会环境更加复杂,可能导致整合失败的因素更多,近几年来,海尔、中海油、京东方、TCL等许多企业走出国门，开始了中国企业的海外并购，2004年12月联想集团斥资17.5亿美元收购IBM个人电脑事业部，一举跻身世界三大PC厂商，2005年中石油收购哈萨克斯坦石油公司，中国台湾明基集团收购了西门子手机业务而晋升为全球手机业新贵，中海油出资185亿美元收购在美国石油企业中排名第九的优尼科，而最近中国互联网历史上最大的并购案又将这一趋势推向一个高潮，阿里巴巴收购了雅虎中国的全部业务。如何在跨国并购中避免文化冲突并实现最优整合是中国企业实施走出去战略面临的现实问题。
跨文化冲突及其表现文化是与生俱来的根深蒂固埋藏于潜意识中的。一旦这种本质的规定性受到挑战，人们便会产生有文化冲击带来的排斥心理。跨文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立相互排斥的过程，它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。
跨文化冲突及其表现文化是与生俱来的根深蒂固埋藏于潜意识中的。一旦这种本质的规定性受到挑战，人们便会产生有文化冲击带来的排斥心理。跨文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立相互排斥的过程，它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。
并购企业的文化冲突所导致的并购危机主要表现在以下几个方面：
1、习俗、形象的冲突
并购中的企业都有一些习俗化的因素存在，如传统的礼仪、共同的生活习惯和趋于一致的道德思想等，特别是一些参与跨国购并的企业，民族性的文化差异更大。由于习俗化因素有很深的社会文化根基，同时又贴近员工的生活，一般影响比较持久，协调难度较大。如何有效地解决习俗化要素的文化冲突，不仅对于组织内的价值观塑造、员工积极性调动有重大影响，而且对于新组织总体目标的实现具有重要意义。
2、经营理念差异与冲突
企业作为一个盈利性组织。在追求企业价值最大化的同时还应承担更多的社会责任。优秀企业在市场竞争中往往以互惠、互利、效率为指导思想，考虑对社会的责任。在管理中实现“双赢”，但不同企业并购后在这方面认识不一，往往产生冲突。
3、价值观的差异与冲突
两家企业之间可以认识到的差异随着时间的流逝会变得更明显。企业并购中的差异由市场反映出其价值观念和行为准则上更深层次的差异。价值观是企业文化的核心。不同企业并购后其文化差异与冲突集中地反映在个人价值观上。对于经营管理者来说，主要是对待风险的态度的冲突。对普通员工来说，价值观念的差异与冲突集中表现在对待工作和成就的进取
精神上，被兼并的企业通常缺乏有效的激励与约束机制，员工缺乏主动性与进取精神，他们的价值判断以少干为荣，以偷懒和不劳而获为荣，以这种价值观支配的行为方式必然与通过自己的努力而取得成就并实现自身的价值的优秀员工的价值观发生冲突。
并购中出现文化冲突是不可避免的，但是如果处理不好，或熟视无睹，它就会日渐成长为“毒瘤”，侵蚀企业的发展，最终导致企业的经营失败。而要从根本上正视它、解决它，提高企业自身竞争力，关键在于文化的整合。
所以在并购之前要做好文化预热，才能更好的进行文化整合。但凡并购后运转良好的企业，往往一开始就有清晰的思路，从解决最棘手的文化问题入手，仔细研究怎样把两个不同的企业文化结合起来。正像机器的良好运转需要预热一样，文化的整合也需要前期的准备工作。没有准备的并购就像设计人员没有仔细考察现场条件，而仅仅把自己关在屋子里苦思冥想，最后利用所谓的科学方法推导出完美机器设计一样，只能是纸上谈兵，失去了实用的意义。所谓"知己知彼，百战不殆”，知己是要求并购方剖析自己的文化，找出优点和缺点；知彼要求并购方对被并购企业的文化要素有系统的了解，然后对比双方的文化特点，找出异同，发现可能产生冲突的根源，进行总体思考，寻找解决方法。这个时期，可以通过双方各部门人员的初步接触和交流，对对方的经营模式、行为方式以及员工的思维方式进行全面地了解和认识，从而为增进共识、贾平差异打下良好的基础。
如何能更好得进行文化整合，可以由以下几点策略：
1、让并购后整合实施团队参与到准备过程
在并购前期了解拟收购目标潜在的文化差异和冲突,如在并购的前期准备过程中,应让并购后整合实施团队参与到准备过程中,以加强并购后整合工作的计划性,及早发现问题,尤其是对文化整合难度的调查应该成为审慎调查的一部分,通过对企业文化整合难度的审计,中国企业一方面可以找到企业之间主要的文化差异,另一方面能够发现对协同效应的实现影响最大的关键因素,让中国企业更有准备地应对可能发生的文化差异与冲突。思科的并购小组中设有“文化警察”的职位，负责在并购前评估并购对象的企业文化和思科文化的兼容性。这位警察说：无论目标公司的技术和人才再好，如文化不能兼容，我们会毫不犹豫地放弃，但是，如果我们一旦决定，我们的速度是惊人的。思科公司的方法值得我国作为跨国并购的借鉴。
2、吸收国外企业先进的文化来创造共同点
充分吸收国外企业先进的文化来创造共同点. 目前中国企业跨国并购的目标许多是欧美的成熟企业,相对而言,这些企业对自身的文化有着很高的认同度并希望保持自身的文化，而与这些企业相比,中国企业的文化还相对不成熟。从业务的国际化发展和国际化竞争的角度看,仍然存在许多问题作为并购后整合战略的一部分,中国企业需要吸收被收购企业文化中先进的成分,通过提升和完善自身的企业文化来促成部分企业文化的同化，此外,从文化整合的角度出发,中国企业还必须有心理准备放弃原有企业文化中无法被并购企业所认同的文化因素，这对于中国企业提升自身的能力,适应企业的国际化发展将十分有利。
3、聘用具有文化整合能力的人来管理合并后的企业
聘用具有文化整合能力的人来管理合并后的企业.“文化的变革意味着行为的改变”，一种最有效也是最迅速的改变方式是让一些真正代表新企业文化并可以领导两个企业员工的人担任文化整合团队的主角并在新公司担任重要职位，而在中国本土企业里，这种有国际化思维和胆识，能让并购双方都能接受领导人才还是比较缺乏，所以聘用有胆识和魄力国外的企业家来管理新的全球化企业不失为有益的尝试，在这方面,联想任命原IBM的副总裁沃德为新公司的CEO就是很好的例子。
4、慎重对待对方管理者
慎重对待对方管理者.由于并购行为对于被并购方来说是一场大变动，绝大多数人都会
