安达信 管理咨询项目全球最佳实务3

国有企业全面预算管理的探讨蒙牛全面预算案例分析关键词国有企业预算管理意义问题建议一、全面预算管理概述安达信公司“全球最佳实务数据库”对预算的定义为：“预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标，企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。

”全面预算管理就是从企业整体出发，通过科学预测、决策，用价值和实物等多种形态反映企业未来一定时期内的生产经营及财务成果等，从而对企业及各部门的经济活动进行调整、反映与考评，并借此来提高管理水平和管理效益，它是实现企业全面管理的重要工具，是企业内部管理控制的切入点，能有效提升企业管理能力、高效使用企业资源、降低企业经营风险。

全面预算管理的特征主要有以下两个方面：①战略性。

全面预算管理是衔接企业发展战略、规划与日常经营活动的桥梁。

它通过关键绩效指标的规划来指导现在的实践，因而具有战略性。

通过预算管理的综合平衡、分析控制、绩效考核等手段，确保国有企业不断提高管理效率、优化发展质量、有效配置资源，最终实现战略目标。

②协调性。

现代企业管理的发展打破了传统职能管理的界限，将企业视为一个整体，强调企业计划、组织、控制等职能的一体化，因而协调非常重要。

全面预算管理作为一项重要的管理工具，能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价，是企业实现标准化方式协调的很好的手段。

全面建立公司内部各部门、各岗位的权责利体系，在权、责、利对等的基础上，确保预算的决策权、执行权、监督权的协调发挥作用，建立以实现出资者目标价值为轴心的管理体系，把公司各种资源与现实价值联结起来，是一个统筹管理的指挥棒。

二、强化国有企业全面预算管理所具有的现实意义1.强化国有企业全面预算管理可以提升企业的战略管理能力。

世界经济一体化的发展，要求企业必须加强战略管理。

战略管理的全局性要求企业对所处的竞争格局、市场环境、发展走向、可利用资源等诸多因素进行全面、综合的分析，进而对企业发展做出正确的战略判断和战略预见；战略管理的宏观性要求企业根据变化的环境和条件，站在行业发展的战略高度，合理制定战略规划；战略管理的综合性又要求企业全面建设、全面推进、全面协调，而这一切都需要以全面预算管理来做支撑。

全国M P A c c 教学案例库案例编号：案例名称：安达信 1 2适用课程：《商业伦理与会计职业道德》选用课程：《内部控制》、《审计学》编写目的：作为业内无人不晓的案例，“安达信”（Arthur Andersen, AA ）对美国乃至全球会计业的影响深刻而久远。

通过这一案例的研讨，既可加深学员对AA 事件的理解，又可彰显职业道德对会计师的极端重要。

知 识 点：审计独立性、审计风险、审计师法律责任 关 键 词：职业道德、审计独立性案例摘要：AA 是一家创建于1913年、总部设在美国芝加哥的国际知名会计师事务所。

案发前为国际“五大”事务所之一。

二十世纪80年代，AA 是CPA 的金字招牌，代表着审计的最高水准。

2002年3月美国司法部以“阻挠调查”为罪名对AA 销毁“安然”（Enron ）档案提起刑事诉讼。

同年6月美国联邦法庭对AA 做出有罪判决。

由此，AA 不得从事“公众公司”（Public Companies ）相关业务。

AA 不服，提起上诉。

2005年5月AA 上诉成功。

虽然其罪名得以洗刷，但“五大”变为“四肥”（Fat Four ）的现实却难以改变。

案例从企业文化、内部控制、刑事起诉和客户流失等视角展现案例发展的来龙去脉，为会计职业道德教育提供了鲜活的案例素材。

提供单位：复旦大学管理学院MPAcc 项目案例作者：任明川（复旦大学管理学院会计系）编写时间：2008年8月1 案例的内容源于教科书、杂志论文和新闻媒体等公开渠道，不包含作者对案例公司的褒贬。

案例旨在为课堂讲授和讨论提供素材。

2 主要参考文献： 任明川，“‘安达信’的猝死及其教训”， 《财务与会计》2003年第4期。

Thomas, C. William, “The Rise and Fall of Enron ”, Journal of Accountancy, April 2002. Brooks, Jeonard J., Business & Professional Ethics for Directors, Executives, & Accountants, Thomson.全国M P A c c 教学案例库安达信“安达信”（Arthur Andersen, AA ）曾经是世界上最大的咨询服务类公司，也是全球最受尊敬的公司之一。

致命一击经历安达信自安然公司1985年成立伊始就为它做审计，做了整整16年。

除了单纯的审计外，安达信还提供内部审计和咨询服务。

20世纪90年代中期，安达信与安然签署了一项补充协议，安达信包揽安然的外部审计工作。

不仅如此，安然公司的咨询业务也全部由安达信负责。

2001年，安然公司付给它的5200万美元的报酬中一半以上的收入（2700万美元）是用来支付咨询服务的。

安然从1997年到2001年间虚构利润5.86亿美元，并隐藏了数亿美元的债务。

美国监管部门的调查发现，安然公司的雇员中居然有100多位来自安达信，包括首席会计师和财务总监等高级职员，而在董事会中，有一半的董事与安达信有着直接或间接的联系。

2001年10月安然财务丑闻爆发，美国证监会（SEC）宣布对安然进行调查。

可就在同时，安达信的休斯敦事务所从10月23日开始的两个星期中销毁了数千页安然公司的文件。

而公司在10月17日就已得知美国证券交易委员会在对安然公司的财务状况进行调查，直到11月8日收到证券交易委员会的传票后才停止销毁文件。

2001年12月安然宣布破产。

2002年1月安达信承认销毁文件，Arthur Andersen芝加哥总部提出：这是休斯敦事务所所为。

2002年初Arthur Andersen将负责安然审计的资深合伙人大卫·邓肯除名。

而大卫·邓肯则申辨：这是总部的授意。

在初步调查的基础上，司法部于3月14日对Arthur Andersen提起刑事诉讼，罪名是妨碍司法公正，理由是该公司在安然丑闻事发后毁掉了相关文件和电脑记录，从而开创了美国历史上第一起大型会计行受到刑事调查的案例。

分崩离析注册在瑞士的Andersen World Wide是安达信全球范围内所有业务的“母”公司。

行政总部设在芝加哥的安达信美国成员所通过一系列复杂的法律协议安排，和世界各地的安达信成员所建立了复杂的“合伙”关系。

通过这种精密安排，和世界各地的成员所共享资源、分配利润、承担风险。

安达信：业务流程优化设计培训一、本文概述1、安达信简介安达信（Arthur Andersen）是世界领先的管理咨询公司之一，成立于1953年，总部位于美国芝加哥。

作为全球性的咨询机构，安达信拥有超过7万名员工，分布于全球80多个国家和地区。

公司以提供财务管理咨询、信息技术咨询、战略管理咨询等服务为主，为全球各行各业的客户提供专业的咨询服务。

安达信自1981年正式进入中国市场，成为中国第一家外资管理咨询公司。

经过多年的发展，安达信已经在中国市场取得了显著的成功。

目前，安达信中国团队拥有超过300名专业顾问，致力于为本地企业和政府机构提供全面的咨询服务。

在业务流程优化设计方面，安达信拥有丰富的经验和成功案例。

公司采用先进的方法论和工具，对客户的业务流程进行深入分析，提出切实可行的优化方案。

通过本次培训，我们将分享安达信在业务流程优化设计方面的专业知识和实践经验，帮助读者了解业务流程优化设计的核心概念和方法。

2、业务流程优化设计的重要性首先，业务流程优化设计是企业提高运营效率、降低成本的必要手段。

优化设计可以帮助企业重新审视并改进内部的各种业务流程，去除冗余、低效的环节，简化流程，提高工作效率。

优化设计还可以帮助企业实现资源合理配置，提高资源利用效率，进一步降低成本。

其次，业务流程优化设计可以提高企业的服务质量和服务水平。

优化设计可以使企业内部业务流程更加协同、流畅，从而改善对外部客户的服务质量和服务水平。

这不仅可以提高客户满意度，还可以帮助企业赢得市场竞争优势。

最后，业务流程优化设计是企业实现战略目标的重要保障。

优化设计可以帮助企业将战略目标分解为具体的业务流程，确保每个业务流程都能够支持企业战略的实现。

优化设计还可以帮助企业及时发现并解决战略执行中的问题，确保企业战略的顺利实施。

总之，业务流程优化设计对于企业的发展和竞争具有重要意义。

它可以帮助企业提高运营效率、降低成本，提高服务质量和服务水平，实现战略目标。

预算本身并不是最终目的，更多的是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具。

时至岁末年初，众多管理者在评价过去一年经营绩效的同时，也纷纷开始规划下一年度的发展。

最近几次与客户交谈的过程中,老总们都向我们表示正在着手准备编制企业来年的计划，并且打算推行全面预算管理体系。

在为此感到欣喜之余,另一种担忧随之而来：预算管理果真得到了正确的认识吗?预算是否能够真正发挥管理者们预期的作用?手边恰好有一份2001年3月一些国外机构对全球15家跨国公司的高层管理人员，与30家投资银行的高级分析师进行的关于预算管理的调查访问。

在调查中，许多受访者都谈到了预算的正面作用，但同时也都在抱怨：“预算没有很好地支持公司的战略,甚至与之产生冲突”、“预算更多地注重成本的减少，而不够注重价值的增加”、“预算管理中只是强调上下级的垂直命令与控制"、“预算管理缺乏弹性，对市场变化反应迟钝”等。

“环球同此凉热",国内管理界中存在的问题恐怕更为突出。

有些企业的工作安排中根本未曾考虑过编制预算，更谈不上用预算管理来作为优化业绩的有效手段了。

一些企业管理者虽然认识到预算管理的重要,却并没有真正理解预算管理与绩效管理的关系，不知道如何实现预算管理与绩效管理的有效整合，这必然导致事倍功半,甚至带来与预期相悖的反效果.预算是什么？根据安达信公司“全球最佳实务数据库”(Global Best Practice）中的定义：“预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标.企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支,并预测企业的现金流量与利润。

”上述定义阐述的重点在于：预算本身并不是最终目的，更多的是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具。

预算体系在分配资源的基础上，主要用于衡量与监控企业及各部门的经营绩效,以确保最终实现公司的战略目标。

传统认识误区1：“全面预算就是指一套涵盖所有会计科目的表格，最终得出公司明年的损益表、资产负债表和现金流量表的具体预测结果”曾经有这样一家企业，在布置预算工作的会议上，公司总裁要求财务总监和在场的财务部人员运用财务报表的勾稽关系,结合上一年度的实际经营数据，出具一整套预算表格,最终的交付成果就是“财务三张表”.在那位老总的心目中,这就是通过“科学定量方法”得出的公司全面预算体系。

沿海企业与科技COASTAL ENTERPRISES AND SCIENCE &TECHNOLOGY 2009年第12期(总第115期)NO.12,2009(Cumulatively NO.115)企业全面预算管理的未来发展趋势邹武平［摘要］文章分析企业全面预算管理的未来发展趋势，认为在未来我国全面预算管理需要引入战略、需要借助IT工具实施信息化的管理，在实行预算刚性管理的前提下也需要能快速响应环境变化的柔性管理，并要做到预算管理人性化。

［关键词］预算管理；战略；信息化；柔性；人性化［作者简介］邹武平，广西大学商学院财务与会计系讲师，管理学硕士，研究方向：公司理财，广西南宁，530004［中图分类号］F275［文献标识码］A［文章编号］1007-7723（2009）12-0066-0003预算是系统的财务计划。

从这个意义上讲,我国企业预算在1953年国家实施第一个五年计划时就产生了，但与杜邦或通用相近意义上的企业预算，直到20世纪90年代才出现。

2001年4月，财政部发布的《企业国有资本与财务管理暂行办法》明确提出了企业应当实行预算制度；2002年4月，财政部发布的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，进一步提出了企业应实行预算管理；2007年1月1日起施行的新《企业财务通则》第11条明确规定，企业应当建立预算制度，以现金流为核心，对资金筹集、资产营运、成本控制、收益分配、重组清算等财务活动实施全面预算管理；2009年7月1日起实施的《企业内部控制基本规范》第33条指出，预算控制要求企业实施全面预算管理制度，明确各责任单位在预算管理中的职责权限，规范预算的编制、审定、下达和执行程序，强化预算约束。

这一系列行政规章的颁布与实施，标志着预算管理这一科学的管理理念正日益受到我国政府和企业界的重视。

我国企业全面预算管理的引进和发展，在理论和实践上都取得了丰硕的成果。

目前，国内有关学术期刊以及著作所刊载有关全面预算管理的文章多集中在编制模式、编制流程、编制方法等这些技术层面的内容，而对全面预算管理的未来走向的论述甚少。