HR系统的核心是什么

人力资源部的核心价值到底是什么？以下文字来自于知情人士转述……“各位同仁，经董事会充分讨论，集团将于2020年4月1日起撤除人力资源部门……”300多人的会场空气瞬间凝结。

“尽管作出这个决定十分艰难，但为了促进集团更有力发展，我们必须迈出这关键一步。

我受董事会委托，向参会人员作出如下解释”第一：人力资源职能同质化严重随着互联网深入发展，以招聘、人事管理、保险购买、绩效考核、薪酬核算为基础的HR职能，已经完全可被技术替代。

行政性的业务动作也随着公司标准化体系的成熟而变得机械。

基于平台化和集约化人工操作的双轨运行模式，有利于人工成本优化和组织架构扁平化改革。

第二：人力资源部不具备规划能力众所周知，人力资源规划是公司战略规划的重要支撑。

同时，公司战略规划制定者如果不具备人力资源规划能力，TA本身就不是一个合格的战略管理者。

通常，人力资源部在其中所扮演角色只是数据统计与说明。

第三：HRBP是个伪命题这两年，人力资源部提出并践行HRBP职能，效果不佳。

反而有业务基础的员工学习HR效果更好。

业务团队的一个文员，经过短期训练，完全可以基于人力资源系统操作人事基础事务。

HRBP概念的提出，本身就说明了HR职能的尴尬和无奈！没有业务驱动的HR已成鸡肋。

第四：人力资源核心制度不是人力资源部写的激励制度是人力资源核心制度，更是公司根本制度，这是CEO最关心且必须亲自组织制定的，人力资源部只提供数据验证，这个财务也可以做。

人事任免规则是保障公司用人公平公正的基本保障，这是董事长要考虑的，人力资源部只需要提供人员考核评估工具。

但是多年以来，这些工具得出的评价结果有失公允！公司宁愿花钱请更加客观的第三方机构运作。

第五：“和稀泥”的工作方式大大降低了组织运作效率人力资源部在某种程度上已经成为“官僚作风”“形式主义”的发源地。

在所谓的平衡关系中左右摇摆，看似左右逢源，实则浪费资源。

“和稀泥”的工作方式虽然可以缓解矛盾，但与损伤组织运作效率相比。

人力资源4P模型人力资源管理4P模型的内容1．素质管理(personality management)2．岗位管理(position management)3．绩效管理(performance management)4．薪酬管理(payment management)人力资源管理的4P模型，是以组织战略为基础，以“人”、“岗”匹配为目标而建立起来的人力资源管理系统。

其核心内容包括：素质管理(Personality Management)、岗位管理(Position Management)、绩效管理(Performance Management)和薪酬管理(Payment Management)。

4P模型的优点是易于操作，因为它是建立在操作层面的系统。

而4P模型则不仅能够指导操作，更为重要的是，它将这个系统与企业的组织战略紧密地联系起来了。

也就是说，从4P模型为依据的企业人力资源管理操作，都是从企业战略为最终目标的。

素质管理、岗位管理、绩效管理和薪酬管理所形成的，不仅仅是一个内在有机联系的系统，更是一个对外开放的系统。

从操作层面到战略层面，4P系统是如何实现这种转化的.。

对此，业界有一个精炼的描述，叫做“一个中心两个基本点，实现四大匹配”。

一个中心指的就是组织战略，它是企业发展的目标和方向。

“人”和“岗”就是所谓的基本点，人力资源管理的实质，就是对这两个基本点的管理，以最终实现人与人、人与岗位、岗位与岗位以及人与企业的“四大匹配”。

由此可见，这两个基本点，也就是实现人力资源管理和组织战略统一的介质。

人力资源管理4P模型的内容人力资源管理4P模型内容包括:素质管理、岗位管理、绩效管理和薪酬管理，如右图: 人力资源管理4P模型1．素质管理(personality management)素质管理是指在素质测评的基础上，通过构建基于企业战略、组织结构和工作岗位的素质模型，对员工进行素质增进的过程。

我们认为，员工素质必须在测评的基础上进行管理，素质管理对企业的实际管理具有非常重要的意义，对于员工来说，就是要通过素质管理从而不断提高员工的工作胜任力和终身就业能力，实现从“终身雇用”(1ifetime employment)向“终身可以雇用”(lifelong employability)的转变；对于企业来说，就是要形成适宜的员工素质组合，从而保证一方面建立起具有多项技能的员工队伍，满足企业战略的实现，另一方面能有效地控制人工成本，增强企业的竞争力。

人力资源体系的主要内容对于接触人力资源工作不久的人来说，比较困惑的问题就是如何用一种比较简易的模型，建立起对人力资源工作的整体认知，以及自己做的这些工作对于企业究竟有什么意义。

很多人是从人力资源的某一模块开始接触这个领域的，当他成长到一定程度，需要负责操作整个体系的运作时，也会因此感觉无从着手。

一般来说，人力资源有两个基本管理层面，即人员管理和岗位管理；而支撑起管理面的有四个主要支柱，即招聘、培训、考核、薪酬；四个支柱和两个基本面又将产生八个交点，以此衍生出八个领域的工作。

这些就构成了人力资源管理工作中的主要工作。

以下是笔者从实战层面尝试着对人力资源体系建立的简易模型。

接下来我们就分别分析一下这些构成要素所应包含的实际内容：一. 两个基本管理面：1.人员管理：无论企业的人力资源管理发展到什么程度，都一定是建立在基本的人员信息管理基础上的。

所以人力资源部门首要工作就是建立高效合理的人员信息管理系统，包括档案信息要素（如姓名、学历、级别、入职时间等）、编号规则、档案管理规定等。

有条件的企业应使用数据库进行人员信息管理。

2.岗位管理：这是很多企业的人力资源部门容易忽视的部分。

如同建立人员管理档案一样，企业应建立岗位管理档案及相关体系，也就是我们通常说的岗位说明书体系。

一般来说，企业都会有自己的组织结构，对各个基本管理单元的主要职责及相互间的隶属关系进行明确说明，而在此之下，还有必要进一步细分，对最小的工作单元一一岗位一一进行明确说明，包括岗位的隶属、性质、设置该岗位的目的、主要职责、任职资格等要素，并编制相应的岗位编号规则、岗位管理规定（什么时候增加、撤消、变更岗位，及此时应遵循的流程及相关手续）等制度。

有了以上两个基本面，我们就有了进一步开展人力资源管理工作的基础，否则任何人力资源工作都将失去着力点，变得空洞、失效。

二. 四个支柱：1.招聘：建立基本的招聘流程。

招聘流程中可包括从如何进行招聘预测、如何提交人员需求、如何进行招聘准备，到如何评估和管理招聘渠道、不同类型员工的甄选流程和基本标准，以及招聘的基本原则和思路等，还可将新员工的报到、上岗流程及试用期管理等内容也涵盖进去。

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一半靠内推（40%），一半靠实习生（60%）：那么内推有什么好处呢？我认为有：能够实现精准招人，能识别员工忠诚度，帮助企业实现文化传播（拉新、营销）。

还有一个最大的好处，省钱。

HR管理核心：最核心的是靠系统化，而不是全靠人。

公司的HR 体系也非常重要。

人才发展体系，岗位职级体系，人力资本体系。

我们把人才发展体系分成梯队：副总裁的接班人，一级部门的接班人，带小团队的核心骨干，第四梯队是来自大学的管培生。

考察人员有四个要素：趋势、逻辑、换位、自我。

趋势：就是要能透过现象看本质，逻辑：就是你说的任何话，都要合乎逻辑，而不能跳出逻辑本身，换位：就是你要有换位思考的能力，要有同理心，不能完全站在本位主义的角度去考虑问题，自我：就是你要有自主思考能力，不能人云亦云。

人力资源部应该做什么，似乎人人都清楚，个个都明白。

可是，深入企业一细查，却发现问题并非如此简单。

不知道人力资源部门应该做什么？具有哪些基本职能的人大有人在。

在我的印象中，似乎是人都知道人力资源管理“六大模块”，但互相之间如何衔接配合？如何管理？如何实施？却并不是人人都清楚明白。

很多企业的人力资源管理是为做人力资源管理而做人力资源，流于形式，装模作样，还有许多企业的人力资源部门干什么？人力资源部门如果不具备以下五项核心力，真的，还是将部门撤掉好了。

第一项：获取力人力资源部门要能够根据企业不同阶段的发展所需，做好企业组织架构设计、岗位工作分析，人力资源需求预测，有针对性提出人力资源招聘、测评、面试、录用方案和制度，帮助企业适时找到合适的人才和新员工，以确保企业经营之需。

如果作为人力资源部经常招不到人，招不到合适的人，新人来了又走，走了又招，如走马灯似的，那么人力资源部的工作是不称职的，劳民伤财，浪费成本。

第二项：整合力人力资源部门必须具有强大的整合能力。

通过企业文化的宣传，核心价值观的贯彻，企业管理制度的设计，人际的有效沟通，矛盾的协调化解，来使企业的高层、中层、基层形成合力，保持统一的理念、统一的目标、统一的行为，形成团队凝聚力和向心力。

发挥整体协同优势，提高企业核心竞争力。

如果人力资源部门欠缺整合力，则失去了一半的价值，在老板的眼里，将视HR为可有可无。

第三项：稳定力人力资源部的功能就是要通过设计合适的绩效管理制度、薪酬福利制度和员工关系管理制度等有效实施，来保持员工的工作积极性、主动性和创造力。

并且要在工作中维护员工的权益，遵守国家劳动法律法规，为员工营造安全、健康、舒适的工作环境，以稳定员工队伍，增强员工的满意度和使命感、自豪感。

因此，一个企业员工队伍不稳定，有百分之五十的原因，是人力资源部门不会设计实施有针对性的激励和管理制度，不会运用有效方法和技巧说服老板有效实施。

第四项：评估力企业员工最怕的是公司不能够给予恰如其分的评价。

人力资源六大板块(hr六大模块的主要内容)查看全部人力资源六大模块是指：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理。

人力资源规划的目的在于结合企业发展战略，通过对企业资源状况以及人力资源管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具体的工作方案和计划，以保证企业目标的顺利实现。

人力资源管理六大模块之间相互衔接、相互作用、相互影响形成人力资源管理的有效体系。

其中，人力资源规划是人力资源管理起点，主要通过规划帮助组织预测预计未来的人员需求数量及基本素质构成；招聘与配置，以人力资源规划为输入之一，相当于组织的血液，为组织提供营养，解决组织人员配置、人岗匹配的问题。

人力资源分为哪六大模块1、招聘，也就是企业招聘员工，主要包括内部与外部两种招聘方式，其中内部招聘指的是结合企业岗位需求内部人员进行转岗或者晋升，外部招聘指的是社会以及学校招聘等方式。

2、培训，员工正式上岗后通常都会有入职培训，主要培训日常规范、企业文化、战略以及基本信息等，同时还要对岗位职责进行培训。

3、薪酬，一般指的是岗位自身所含有的薪酬待遇方式，主要包括无形薪资与有形薪资两个部分，为员工个人付出所得到的报酬。

其中有形薪资包括福利、补贴、绩效以及底薪等相关内容，无形薪资指的是企业文化等方面的熏陶以及培训专业知识等。

4、绩效，对员工岗位产能进行综合衡量，倘若产能比较高，将获得更多的绩效奖金，归根结底属于企业制定的激励制度，而且绩效奖金方案要保证合理科学，否则非但实现不了预期效果，还有可能产生反作用。

5、规划，指导思想为企业年度战略规划，对企业人事发展规范进行负责，主要包括企业组织架构以及招聘计划等相关内容，也是人事资源模块的基础所在。

6、员工关系，主要负责企业员工等方面的管理，同时还要负责调岗、转岗、离职以及入职等相关内容。

人力资源简介人力资源即人事，最广泛定义是指人力资源管理工作，包含六大模块：人力资源规划、招聘、培训、绩效、薪酬和劳动关系等。

HR体系全景图——了解HR体系1、了解HR体系全景图2、HR工作的转型升级3、抓住关键焦点建设HR体系首先欢迎大家参加本次沙龙，希望本次沙龙能给大家带来启发和帮助。

下面，请大家注意发上来的图片，本图是HR体系全景图，今天的沙龙分享就是以解释本图逻辑关系来展开。

本次课程的第一个小主题，认识HR的全景图，就是上面的这张图片。

在过去的4个月中，我在上海、苏锡常密集走访了70余家企业，其中不乏数十亿元人民币营业额的企业，以及上市企业。

当我们讨论HR管理时，我发现，中小型民营企业，哪怕营业额几亿、十几亿的企业，其HR管理基础之弱，难以想象。

连最基本的培训都做不完整，都说三四级评估太难了，培训效果评价很不好做。

也都知道胜任力管理的重要性，但却没有做出胜任力管理的基础。

连薪酬都未能做到真正的激励性薪酬，更别提到战略性薪酬了。

当我们讨论到HR系统时，大家提到的都是六大模块。

但是六大模块之间是什么关系？没人能说的清楚，后来，我也只能边沟通边思考。

结合这么多年咨询的实践，最终逐步完成了这张图。

通过上面的这张图大家可以比较清晰地看到六大模块之间的关系，也比较容易观察到人力资源与战略、企业文化、企业发展规划、盈利之间的关系。

所以，全景图实际上将人力资源的体系，实现了重新架构，建立各模块之间的逻辑关系，这样才逐步完成了HR体系的解构。

介绍完全景图的形成过程后，我们就正式进入全景图的介绍。

员工关系、基本的福利社保管理、涉诉纠纷、员工档案等等工作，属于人力资源的基础性工作，在本次沙龙内，不做展开。

本沙龙直接从人力资源体系综合运行角度来分享沟通。

1、我们先看核心部分。

一个企业不会无缘无故的设置一个岗位，设定了一个岗位，必然会有他的价值点和期望的绩效贡献，那么，这就是要通过岗位价值分析，才能知道一个具体岗位需要充当何种角色。

这是胜任力管理的基础，也就是说，胜任力管理的核心任务是确保岗位上的任职人员能够履行岗位职责，而且能达成岗位的价值贡献目标。

HR三支柱模型的理解1. 什么是HR三支柱模型？HR三支柱模型，也称为HR三支柱框架，是指人力资源管理领域中的三个核心要素：战略人力资源管理、组织设计与发展、人力资源开发与奖励。

这三个支柱相互交织、相互支撑，共同构成了一个完整的人力资源管理体系。

2. 战略人力资源管理战略人力资源管理是HR三支柱模型的第一个支柱，它强调将人力资源管理与组织的战略目标相一致。

战略人力资源管理的目标是帮助组织实现战略目标，提升组织绩效和竞争力。

在战略人力资源管理中，HR团队需要密切关注组织的战略方向，并根据战略目标开展人力资源规划、人才招聘与选拔、绩效管理、培训与发展等工作。

通过与各级管理者的密切合作，HR团队能够了解组织的人力资源需求，为组织提供符合战略定位的人才支持。

3. 组织设计与发展组织设计与发展是HR三支柱模型的第二个支柱，它强调合理的组织结构和有效的组织管理。

组织设计与发展的目标是创建一个适应变化和发展的组织结构，促进组织内部的协作和沟通。

在组织设计与发展中，HR团队需要参与组织结构的制定和调整，确保组织具备灵活性和适应性。

此外，HR团队还需要关注组织文化的塑造和维护，通过倡导和践行组织核心价值观，引导员工的行为和工作方式。

4. 人力资源开发与奖励人力资源开发与奖励是HR三支柱模型的第三个支柱，它强调员工能力的提升和激励机制的建立。

人力资源开发与奖励的目标是培养和挖掘员工的潜力，激发员工的积极性和创造力。

在人力资源开发与奖励中，HR团队需要制定培训和发展计划，为员工提供学习和成长的机会。

此外，HR团队还需要建立有效的激励机制，包括绩效评估、薪酬体系、福利待遇等，以吸引和留住优秀人才。

5. 三支柱的相互关系战略人力资源管理、组织设计与发展、人力资源开发与奖励是三支柱，它们相辅相成、相互影响。

战略人力资源管理为组织提供了一个明确的方向，组织设计与发展为实现战略目标提供了组织结构和管理方式的支持，而人力资源开发与奖励则为员工提供了成长和激励的机会，从而推动组织的发展。

人力资源管理有哪些核心内容人力资源管理的核心内容人力资源管理的核心：价值链管理。

人力资源价值链管理包括三个方面的内容：一是企业中哪些要素参与了价值的创造，这涉及到人力资源管理中价值分析问题。

过去农业经济社会是劳动力和土地，现在社会是企业家、知识、资本和劳动。

对这个问题的认识是人力资源价值链管理的基础;二是企业中这些要素创造了多少价值，这涉及到人力资源管理中价值评价的问题。

采用什么样的价值评价标准和怎样进行价值评价是人力资源管理中一个最困难的问题;三是如何进行价值分配，包括分配的方式、分配的标准等。

人力资源管理的核心理念1、一家人：所有能适合岗位、创造绩效的员工都是企业的人才。

2、HR不单是职能部门，还是业务部门：我们的理解是针对人力资源管理部制度是产品，是产品就有市场对产品的需求，对产品的设计，让人接受这个产品，对产品的使用有评估有反馈，让人力资源部的工作像业务部门的思想和流程来执行，效果很好。

3、直线经理是人力资源管理第一责任人：如人力资源不够，是经理的问题。

证明你没有营造快乐的组织氛围来吸引人才。

人力资源部只是辅助你找人。

人力资源管理的预测方法1. 管理人员判断法这是一种粗浅的人力需求预测方法，主要适用于短期预测。

2. 经验预测法经验预测法也称比率分析，即根据以往的经验对人力资源需求进行预测。

由于不同人的经验会有差别，不同新员工的能力也有差别，特别是管理人员、销售人员，在能力、业绩上的差别更大。

所以，若采用这种方法预测人员需求，要注意经验的积累和预测的准确度。

3. 菲尔德法菲尔德法是使专家们对影响组织某一领域发展(如组织将来对劳动力的需求)达成一致意见的结构化方法。

该方法的目标是通过综合专家们各自的意见来预测某一领域的发展趋势。

具体来说，由人力资源部作为中间人，将第一轮预测中专家们各自单独提出的意见集中起来并加以归纳后反馈给他们，然后重复这一循环，使专家们有机会修改他们的预测并说明修改的原因。

hr专业术语 base人力资源（HR）是组织中负责管理人力资本的部门。

HR专业术语base是指HR人员在工作中所依赖的核心知识和技能。

它是HR人员在职业发展中的基础和支撑，决定了他们是否能够胜任各种工作职责。

在HR专业中，base包括以下几个方面。

1. 招聘与选拔：base是HR人员在招聘和选拔过程中所需要的知识和技能。

他们需要了解如何编写招聘广告，筛选简历，面试候选人，并选择最合适的人才加入组织。

2. 培训与发展：base是HR人员在培训和发展员工方面的专业知识和技能。

他们需要设计和实施培训计划，评估培训效果，并提供员工发展的机会和支持。

3. 绩效管理：base是HR人员在绩效管理中所需的知识和技能。

他们需要制定绩效评估标准，进行绩效评估，提供反馈和奖励，以激励员工的工作表现。

4. 薪酬与福利：base是HR人员在薪酬和福利管理中所需的专业知识和技能。

他们需要制定薪酬政策，进行薪酬调查和分析，管理福利计划，并确保员工的薪酬和福利合理和公平。

5. 劳动关系：base是HR人员在劳动关系管理中所需的知识和技能。

他们需要了解劳动法律法规，处理劳动纠纷，维护良好的劳动关系，并与工会进行谈判和协商。

6. 员工关系：base是HR人员在员工关系管理中所需的专业知识和技能。

他们需要建立和维护良好的员工关系，处理员工关注和问题，提供员工支持和咨询。

7. HR信息系统：base是HR人员在使用HR信息系统时所需的知识和技能。

他们需要熟悉HR信息系统的功能和操作，能够有效地管理和分析员工数据。

8. 跨文化管理：base是HR人员在跨国公司或多元文化组织中所需的知识和技能。

他们需要了解不同文化背景下的管理和沟通方式，解决跨文化冲突，并促进跨文化合作。

9. 法律合规：base是HR人员在法律合规方面的专业知识和技能。

他们需要了解劳动法律法规，确保组织的人力资源管理符合法律要求。

10. 策略规划：base是HR人员在制定和执行人力资源战略计划时所需的知识和技能。

人力资源4P模型人力资源管理4P模型的内容1．素质管理(personality management)2．岗位管理(position management)3．绩效管理(performance management)4．薪酬管理(payment management)人力资源管理的4P模型，是以组织战略为基础，以“人”、“岗”匹配为目标而建立起来的人力资源管理系统。

其核心内容包括：素质管理(Personality Management)、岗位管理(Position Management)、绩效管理(Performance Management)和薪酬管理(Payment Management)。

4P模型的优点是易于操作，因为它是建立在操作层面的系统。

而4P模型则不仅能够指导操作，更为重要的是，它将这个系统与企业的组织战略紧密地联系起来了。

也就是说，从4P模型为依据的企业人力资源管理操作，都是从企业战略为最终目标的。

素质管理、岗位管理、绩效管理和薪酬管理所形成的，不仅仅是一个内在有机联系的系统，更是一个对外开放的系统。

从操作层面到战略层面，4P系统是如何实现这种转化的.。

对此，业界有一个精炼的描述，叫做“一个中心两个基本点，实现四大匹配”。

一个中心指的就是组织战略，它是企业发展的目标和方向。

“人”和“岗”就是所谓的基本点，人力资源管理的实质，就是对这两个基本点的管理，以最终实现人与人、人与岗位、岗位与岗位以及人与企业的“四大匹配”。

由此可见，这两个基本点，也就是实现人力资源管理和组织战略统一的介质。

人力资源管理4P模型的内容人力资源管理4P模型内容包括:素质管理、岗位管理、绩效管理和薪酬管理，如右图: 人力资源管理4P模型1．素质管理(personality management)素质管理是指在素质测评的基础上，通过构建基于企业战略、组织结构和工作岗位的素质模型，对员工进行素质增进的过程。

我们认为，员工素质必须在测评的基础上进行管理，素质管理对企业的实际管理具有非常重要的意义，对于员工来说，就是要通过素质管理从而不断提高员工的工作胜任力和终身就业能力，实现从“终身雇用”(1ifetime employment)向“终身可以雇用”(lifelong employability)的转变；对于企业来说，就是要形成适宜的员工素质组合，从而保证一方面建立起具有多项技能的员工队伍，满足企业战略的实现，另一方面能有效地控制人工成本，增强企业的竞争力。

随堂练习题1.信息的特性有。

A.时效性B.共享性C.增殖性D.可加工性【答案：ABD】2.以下系统那些包含在信息系统中？A.数据处理系统B.管理信息系统C.决策支持系统D.办公自动化系统【答案：ABCD】3.信息一般表现为数值、文本、声音和图像4种形态，四种形式在一定的条件下，还可以相互转化。

( )【答案：√】4.管理信息系统是，并向组织中的管理人员提供有用信息的系统。

A.收集信息B.存储信息C.分析信息D.以上都是【答案：D】5.一个完整的管理信息系统〔MIS〕不包括。

A.辅助决策系统〔DSS〕B.工业控制系统〔CCS〕C.办公自动化系统〔OA〕D.信息传递系统〔IDS〕【答案：D】6.是MIS成熟的重要标志，它象征着MIS是软件工程的产物。

A.可以对信息进展管理B.可以实现辅助决策C.具有统一规划的数据库D.以上都不是【答案：C】7.以下关于管理信息系统〔MIS〕划分正确的选项是A.MIS 按组织职能可以划分为办公系统、决策系统、生产系统和信息系统。

B.息处理层次进展划分为面向数量的执行系统、面向价值的核算系统、报告监控系统，分析信息系统、规划决策系统。

C.基于规模进展划分，现代MIS 从地域上划分已逐渐由局域围走向广域围。

D.历史开展进展划分：第一代MIS是由手工操作，第二代MIS 增加了机械辅助办公设备，第三代MIS 使用计算机、电传、、打印机等电子设备。

【答案：ABCD】8.管理信息系统〔MIS〕的开发原那么有。

A.创新原那么，表达先进性B.整体原那么，表达完整性C.不断开展原那么，表达超前性D.经济原那么，表达实用性【答案：ABCD】9.瀑布模型是自下向上从具体到抽象顺序进展。

〔〕【答案：×】10.在信息化社会中，是领导社会变革的中坚力量。

A.信息资源B.信息技术C.信息人员D.以上都不是【答案：C】11.企业信息化的本质是。

A.效劳社会B.提高设计效率C.增强企业的核心竞争力D.方便企业管理【答案：C】12.企业信息化的效益有。

HR员工核心能力体系是一个用于评估和管理员工能力的框架，它涵盖了员工在工作中所需的关键技能、知识和行为。

以下是一个常见的HR员工核心能力体系的例子，供
参考：
1. 业务专业知识：员工在所属领域内所需的专业知识和技能，包括学术背景、专业证
书和实践经验等。

2. 沟通能力：员工表达思想、交流信息和建立有效沟通的能力，包括口头和书面沟通、倾听和理解他人的能力。

3. 团队合作：员工与他人协调合作、共同完成任务的能力，包括合作精神、团队合作
和分享知识的意愿。

4. 创新能力：员工提出新观点、解决问题和创新的能力，包括思维灵活性、创造力和
问题解决能力。

5. 自我管理：员工管理自己时间、计划和目标的能力，包括自律、自我激励和优先级
管理的能力。

6. 领导力：员工发挥领导作用、鼓励他人并有效管理团队的能力，包括领导风格、决
策能力和影响他人的能力。

7. 适应能力：员工适应变化、灵活应对和适应不同环境的能力，包括快速学习、适应
性和应变能力。

8. 客户导向：员工关注客户需求、提供优质服务并建立良好客户关系的能力，包括客
户沟通、问题解决和客户满意度管理的能力。

9. 效果导向：员工追求结果和目标的能力，包括目标设定、执行能力和结果导向的思
维方式。

10. 跨功能合作：员工跨部门合作、整合资源和实现共同目标的能力，包括跨团队合作、合作协商和跨文化意识的能力。

这只是一个示例，实际的HR员工核心能力体系应根据组织的特定需求和价值观进行
定制。

它可以用于招聘、培训和绩效评估等方面，帮助组织找到符合要求的员工并提
升员工的工作表现和发展潜力。

人力资源管理的核心xx人力资源管理的核心是什么资源是很重要的，每家公司都需要做好自己的人力资源，那人力资源管理的核心是什么?下面是爱汇给大家的xx人力资源管理的核心是什么，供大家阅读!一件微缺乏道的小事，或是你不经意的一个动作，会感动一生，铭记一生，他们会用百倍的努力来回报你和你的公司。

尽管人力资源管理者采取了各种各样的措施去达成管理目标，但其努力都离不开“选人，育人，用人，留人”的管理核心。

选人通行的程序我们惯常的招聘程序(也是很多知名公司通用的程序)是：发布招聘广告，收集应聘资料，对应聘资料初选，约见，填写公司要求的履历表，参加招聘单位主持的笔试(专业知识，外语)、性向心理测试题，以及技能测试，人力资源部和用人单位的面试，背景调查，录取。

展示你的实力和形象展示本公司实力和形象的设计是绝对不能马虎的，“酒好不怕巷子深”的时代已在离我们越来越远，应聘者也在开始掂量他们即将参加的新集体的份量，成功的招聘主管懂得恰当的推销公司的形象，招聘人员的素质形象也被应聘者当作是公司形象的缩影，而安排下属去招聘未来的上司决不是恰当的。

收集应聘资料的途径，可能是内部，或外部报刊、网站、人才交流中心、劳动部门、猎头公司、高等学校等。

对应聘者的技能要有针对性，例如考核传呼小姐，会涉及语音，声线，打字速度，词语表达能力等;考核印刷工，会涉及色盲测试等;考核办公室文员，计算机水平是必不可少的吧?对每一个职务，你都会有详细的岗位标准或工作说明书。

人力架构和编制，也是你决定人力补充的依据之一。

在约见面试时间安排上，我主张根据每位应聘者的可能面谈时间作间隔性的分段约见。

尚有局部公司通知应聘者面试时全部集中在同一时间，也许他们的观点是“宁可人等我，不可我等人”，但应聘者久等未获面试安排时便会猜疑公司的整体管理和效率。

平时得烧香选人的另一个课题包括人力资源的储藏。

时下大多数企业的人力资源管理者已经尝到了招不到工的苦涩味，人力资源管理者不对当前人才需求进行分析和与各人才生源地保持紧密联系，是会给公司和个人都造成损失的。

HR三支柱到底是什么HR三支柱到底是什么引导语："HR三支柱本质上是一个高绩效的人力资源管理系统，通过再造组织能力，让人力资源管理为组织创造价值增值、达成成果。

HR三支柱间的冲突：健康大混序1. HR三支柱与人力资源管理实践的关系人力资源管理实践(又称人力资源职能模块)一般分为”选、育、用、留、出”，或者分为工作分析、招聘、培训与开发、组织发展、绩效管理、薪酬福利、员工关系、退出管理等，这是根据人力资源管理开展工作的过程链条划分的。

HR三支柱模式相比重视过程的职能化管理体系更强调人力资源管理的成果与产出，即人力资源管理能为管理层、业务团队、基层员工带来哪些管理组织、管理人员上的支持。

强调结果并不代表HR三支柱模式推翻了人力资源管理职能，而是以人力资源的各大职能作为方法论和工具，更好地进行人力资源管理活动。

那么HR三支柱模式与人力资源管理各职能模块的关系是什么样的呢?职能模块实际上是嵌入到HR三支柱模式的每一个支柱之中的，即每一个支柱都从事与人力资源管理职能相关的招聘、培训与开发、绩效管理、薪酬福利、员工关系等工作，三个支柱在从事人力资源管理职能工作时的侧重点有所不同。

以招聘为例，三个支柱都会涉及招聘职能的工作，但侧重不同。

COE招聘要思考招聘的渠道与资源，规划Headcount，负责管理者的招聘、猎聘，思考雇主品牌建设等;HRBP要基于业务的了解、业务团队的人员构成，分析业务最需要具备哪些胜任素质、潜质的人才，组织某些层级业务人员的面试;SSC使用HRBP提供的招聘关键词，进行简历搜索和评级;这样才能体现出人力资源管理的效率。

总结来看，COE内部一般仍按职能划分，属于人力资源专才。

COE侧重各职能模型政策制定与方案设计，对员工的人力资源专业问询有最终解释权，对其他企业在人力资源管理各职能的优秀实践进行研究。

SSC侧重各职能模块中基础性、行政性工作，对各职能工作流程中的事务性环节进行处理，对各业务在从事人力资源管理职能活动中共性的工作进行整合、标准化处理。