西式快餐巨头——肯德基、麦当劳比较
【摘要】肯德基、麦当劳、是目前中国西式快餐界最有名的两大巨头，两者的关系被视为了类似“可口可乐”与“百事可乐”的这样一对竞争对手。两快餐巨头在经营战略与发展历程上既有相同点，也有不同点。然而形式相同的两大西式快餐巨头所出售产品的品种、主打产品、口味、经营有这着许多的与众不同和独到之处的地方。本文以比较和分析两企业在中国市场的发展、食品生产、选址策略、经营理念的差异来贯穿全文，对这西式快餐和餐饮连锁业的发展，无疑具有积极的任用。
【关键字】肯德基；麦当劳；比较。
肯德基、麦当劳这两家西式快餐企业，无疑是当前中国市场上西式快餐的两大巨头，其餐厅遍布了整个中国各省市的大中城市。双方品牌的餐厅选址都会选在人流密集的地区，如大型车站、机场，人流量多的商业繁华地带等。而每个餐厅的装潢和色调都有统一的规定标准，其环境舒适、干净整洁而有个性等。餐厅主要出售的食物有炸鸡、汉堡、可乐、果汁、薯条、冰品、西式快餐等。而餐厅出售的食物都深受每个地区不同年龄层次的人们喜欢。两大巨头西式快餐餐厅的类型和出售的物品看上去都比较相同，所以很多人都会拿这两家企业的食物来比较，但实质各有千秋；首先肯德基是以一烹鸡文明，汉堡类是辅助产品；而麦当劳是以汉堡为主打，鸡只类产品为辅助。总得来说肯德基卖烹鸡，麦当劳卖汉堡！所以各有千秋。
一、肯德基、麦当劳情况简介
肯德基于1952年创建，1987年在北京前门开了中国第一家餐厅。麦当劳于1940年创建，1990年在深圳开始中国第一家餐厅。在经营上，肯德基在1987年11月12日，中国第一家肯德基餐厅在北京前门开业。从而开始了她在这个拥有世界最多人口的国家的发展史。1992年10家，1996年100家，2004年1000家，2007年2000家。截至2009年2月4日，肯德基在中国餐厅数量达到2500多家。据公司高层人士披露，“十五”期间，肯德基每年将在中国开设100家门店。我们不得不说，肯德基在中国已取得了巨大的成功。目前已经覆盖650个城市，到今年年底在中国的门店数量将达3300-3500家，每年还在以新增500家店的速度发展。
麦当劳在1990年进入中国市场，当时麦当劳是先在深圳开设了中国的第一家麦当劳餐厅，开幕当天无数市民举家前往，共用喜悦；随后1992年4月在北京的王府井开设了
当时世界上面积最大的麦当劳餐厅，当日的交易人次超过万人。从1992年以来，麦当劳在中国迅速发展。1993年2月广州的第一家麦当劳餐厅在广东国际大厦开业，开业当日的交易人次打破当时的麦当劳全球记录；1994年6月，天津麦当劳第一家餐厅在滨江道开业；1994年7月，上海第一家麦当劳餐厅在淮海路开业；1995年江苏第一家麦当劳餐厅在南京夫子庙开业，开业当天创下了全国麦当劳平均消费额的新纪录；同年7月武汉麦当劳第一家餐厅也在江汉路隆重开业；1999年12月和2000年8月，中国西部城市成都、重庆麦当劳餐厅分别开幕，开业当天，盛况空前，特别是重庆麦当劳开业当天的营业额打破了中国日销售历史记录；2001年8月，西安第一家麦当劳餐厅开业。相继数年间在各级政府的有关部门和中方合作夥伴的协助下，麦当劳已在北京、天津、上海、广东、广西、福建、江苏等17个省的74个大、中城市开设了460多家餐厅，从而在中国成为西式快餐店的巨头之一。
1. 肯德基、麦当劳发展历史比较
肯德基起步于1952 年，其标志是哈兰·山德士上校把自己调制的裹有11 种香料和调味料的独特炸鸡添到皮特·哈曼在犹他州经营的餐馆汉堡生意单上。1964 年杰克·马西和布朗为首的集团投资200万美元成了肯德基后来的管理者，到1971年休布兰公司以2.85亿美元的价格接手时，加盟和直属餐馆已经超过3500 家。1982年休布兰公司把它卖给雷诺兹工业公司作为附属公司。1986年，百事公司以8.4亿美元的价格从纳贝斯克公司手中购得了肯德基。目前，遍及世界各地的肯德基连锁店已接近1.2万家，年销售额直逼100 亿美元。
麦当劳的起步更早一些，1937年，麦当劳兄弟开了一家汽车餐厅，因生意萧条而转营快餐。1953年，福斯第一个向麦当劳兄弟支付了1000美元，取得了特许经营权，随后又有十余家店加盟。1954年，被认为是麦当劳创始人之一的克罗克，专门为麦当劳兄弟处理特许经营权转让事宜，并很快将麦当劳演绎为一家优秀的公司。1955 年，克洛克在美国创办了第一家麦当劳餐厅。1961年，克罗克以270万美元的价格购入麦当劳。目前，麦当劳已在全球120 多个国家和地区共有3 万多家分店。
肯德基与麦当劳的发展历史相对来说都比较早，而且都采用了连锁经营的方式使规模迅速扩大。
2. 肯德基、麦当劳在中国发展策略比较
尽管肯德基在1987年率先进入中国，而麦当劳却是在5 年以后的1992 年才进入中国市场。然而在麦当劳进入中国的当年，肯德基在华的经营门店也仅有9家，肯德基和麦当劳在开始阶段的经营门店的数量上并没有太大的差距。直到2001年，肯德基与麦当劳的经营门店数量才逐渐拉开了差距。
从麦当劳与肯德基的产品选择方面看，肯德基的产品更加适合于中国消费者的口味，而麦当劳在美国大受欢迎的牛肉汉堡等牛肉制品却很难扩大市场。在这种情况下，麦当劳在进入中国的最初几年，没有迅速根据中国消费者的市场需求进行产品结构的调整，把其主导产品转移到更受中国消费者欢迎的鸡肉制品上，从而浪费了其在进入中国市场的初期阶段的发展机遇。
在具体的运营工作中，肯德基做得更加科学、高效。为了更加贴近中国市场，肯德基将其亚洲区的总部设在中国上海，从而保证其决策部门可以针对中国市场的变化迅速作出反应，提高其运营效率。而麦当劳的亚洲区总部设在香港，由此使其对在华业务的指导方面有效性与反应灵敏性方面显得相对不足，而且增加了管理层次和决策的反馈层次，从而更容易导致官僚主义的产生和运营效率的下降。
在保持特色的同时积极推行本土化方面，肯德基也进行了有益的尝试。跨国性连锁企业在其跨国运营中总会面临不同国家、不同地区具有不同的文化传统、不同风俗习惯的问题。对此，跨国连锁企业一方面为了保持自身的产品形象，维护自身的品牌，必须保持其自身的特色；而另一方面为了推行其在不同地区或者不同国家的业务发展，必须针对当地的文化传统、风俗习惯甚至不同禁忌、喜好，在具体的经营方式、产品结构上作一些局部的调整，以保证其产品能够更加适应当地市场的需要，从而推动其业务的迅速扩张。在这方面，肯德基针对中国不同地区的不同饮食习惯，采取了一些调整措施，即使对同一种产品，也会在烹制上作出一些调整，如在四川地区提供鸡类产品的同时往往会附赠一小份辣椒酱，以适应当地人喜辛辣的口味需要；同时，肯德基还针对中国传统的饮食习惯开发新的适合中国人口味的产品，如老北京鸡肉卷、饭类、芙蓉鲜蔬汤等。产品上的不断创新，也增加了肯德基对中国消费者的吸引力，从而促其在华业绩的迅速扩展。
