润滑油实体公司绩效管理制度细则
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润滑油公司实体绩效管理规定细则Document serial number【NL89WT-NY98YT-NC8CB-NNUUT-NUT108】长城润滑油实体绩效管理制度细则制定《长城润滑油实体绩效管理操作办法》的目的在于:规定本公司企业实体绩效管理工作的操作规程、实施细则以及模范工作法;为做好这项工作,提供相关的管理技术支持。
第一条:绩效管理的职能系统分类1、管理平台系统。
辖属的单位有:公司人力资源部、公司财务管理部、公司绩效管理部、公司总经理办公室、公司审计处、公司综合计划处等。
2、业务支撑系统。
辖属的单位有:公司质量管理处、公司安全生产处、公司储运中心、公司物资供应处等。
3、生产制造系统。
辖属的单位有:合成油脂厂、动力厂、油品调和厂、制桶灌装厂、包装材料厂等。
4、市场营销系统。
辖属的单位有:公司销售分公司等。
5、技术研发系统。
辖属的单位有:公司技术开发处、应用技术研究所等。
6、独立经济实体。
辖属的单位有:天津制桶厂、天津分公司、燕山分公司、武汉分公司等。
第二条:关键业绩指标(KPI)的定义KPI是Key Performance Index的英文缩写,中文解释为关键业绩指标。
KPI指标动态跟踪业绩提升的主要瓶颈,从而运用相关企业资源实现企业经营管理目标。
第三条:“KPI”的规范模式:第三条:经营管理目标责任书的格式格式见后第四条:长城公司“KPI”的分类长城润滑油公司的“KPI”可设为五类:1、职能实现类指标:体现公司对各经济单元绩效的基准性要求与理想期望,主要考察其现实活力与基本能力。
具体地说:对管理平台职能系统的经济单元,其职能实现类指标设计主要由年度工作计划分解而来:如人力资源部即可以“年度员工培训计划完成率、季度技工职称评审工作计划完成率、月专业技术人才招聘计划完成率等”为“KPI”。
对生产制造职能系统的各个车间,其职能实现类指标设计主要是由公司职能实现类指标直接切割下来的诸如:产值指标、成本指标、质量指标等;对业务支撑职能系统的部门,例如品质保证部,其职能实现类指标设计既要有依年度工作计划分解而来的内容:本年度ISO9000复审通过程度、季度投诉率降低计划达成率、月产品质量提升指数达成率等指标;又要有由公司职能实现类指标直接切割下来的诸如:客户索赔额度、一次检验合格率、客户投诉率等指标。
长城润滑油实体绩效管理制度细则制定《长城润滑油实体绩效管理操作办法》的目的在于:规定本公司企业实体绩效管理工作的操作规程、实施细则以及模范工作法;为做好这项工作,提供相关的管理技术支持。
第一条:绩效管理的职能系统分类1、管理平台系统。
辖属的单位有:公司人力资源部、公司财务管理部、公司绩效管理部、公司总经理办公室、公司审计处、公司综合计划处等。
2、业务支撑系统。
辖属的单位有:公司质量管理处、公司安全生产处、公司储运中心、公司物资供应处等。
3、生产制造系统。
辖属的单位有:合成油脂厂、动力厂、油品调和厂、制桶灌装厂、包装材料厂等。
4、市场营销系统。
辖属的单位有:公司销售分公司等。
5、技术研发系统。
辖属的单位有:公司技术开发处、应用技术研究所等。
6、独立经济实体。
辖属的单位有:天津制桶厂、天津分公司、燕山分公司、武汉分公司等。
第二条:关键业绩指标(KPI)的定义KPI是Key Performance Index的英文缩写,中文解释为关键业绩指标。
KPI指标动态跟踪业绩提升的主要瓶颈,从而运用相关企业资源实现企业经营管理目标。
第三条:“KPI”的规范模式:第三条:经营管理目标责任书的格式格式见后第四条:长城公司“KPI”的分类长城润滑油公司的“KPI”可设为五类:1、职能实现类指标:体现公司对各经济单元绩效的基准性要求与理想期望,主要考察其现实活力与基本能力。
具体地说:对管理平台职能系统的经济单元,其职能实现类指标设计主要由年度工作计划分解而来:如人力资源部即可以“年度员工培训计划完成率、季度技工职称评审工作计划完成率、月专业技术人才招聘计划完成率等”为“KPI”。
对生产制造职能系统的各个车间,其职能实现类指标设计主要是由公司职能实现类指标直接切割下来的诸如:产值指标、成本指标、质量指标等;对业务支撑职能系统的部门,例如品质保证部,其职能实现类指标设计既要有依年度工作计划分解而来的内容:本年度ISO9000复审通过程度、季度投诉率降低计划达成率、月产品质量提升指数达成率等指标;又要有由公司职能实现类指标直接切割下来的诸如:客户索赔额度、一次检验合格率、客户投诉率等指标。
长城润滑油实体绩效管理制度细则制定《长城润滑油实体绩效管理操作办法》的目的在于:规定本公司企业实体绩效管理工作的操作规程、实施细则以及模范工作法;为做好这项工作,提供相关的管理技术支持。
第一条:绩效管理的职能系统分类1、管理平台系统。
辖属的单位有:公司人力资源部、公司财务管理部、公司绩效管理部、公司总经理办公室、公司审计处、公司综合计划处等。
2、业务支撑系统。
辖属的单位有:公司质量管理处、公司安全生产处、公司储运中心、公司物资供应处等。
3、生产制造系统。
辖属的单位有:合成油脂厂、动力厂、油品调和厂、制桶灌装厂、包装材料厂等。
4、市场营销系统。
辖属的单位有:公司销售分公司等。
5、技术研发系统。
辖属的单位有:公司技术开发处、应用技术研究所等。
6、独立经济实体。
辖属的单位有:天津制桶厂、天津分公司、燕山分公司、武汉分公司等。
第二条:关键业绩指标(KPI)的定义KPI是Key Performance Index的英文缩写,中文解释为关键业绩指标。
KPI指标动态跟踪业绩提升的主要瓶颈,从而运用相关企业资源实现企业经营管理目标。
第三条:“KPI”的规范模式:第三条:经营管理目标责任书的格式格式见后第四条:长城公司“KPI”的分类长城润滑油公司的“KPI”可设为五类:1、职能实现类指标:体现公司对各经济单元绩效的基准性要求与理想期望,主要考察其现实活力与基本能力。
具体地说:对管理平台职能系统的经济单元,其职能实现类指标设计主要由年度工作计划分解而来:如人力资源部即可以“年度员工培训计划完成率、季度技工职称评审工作计划完成率、月专业技术人才招聘计划完成率等”为“KPI”。
对生产制造职能系统的各个车间,其职能实现类指标设计主要是由公司职能实现类指标直接切割下来的诸如:产值指标、成本指标、质量指标等;对业务支撑职能系统的部门,例如品质保证部,其职能实现类指标设计既要有依年度工作计划分解而来的内容:本年度ISO9000复审通过程度、季度投诉率降低计划达成率、月产品质量提升指数达成率等指标;又要有由公司职能实现类指标直接切割下来的诸如:客户索赔额度、一次检验合格率、客户投诉率等指标。
长城润滑油实体绩效管理制度细则制定《长城润滑油实体绩效管理操作办法》的目的在于:规定本公司企业实体绩效管理工作的操作规程、实施细则以及模范工作法;为做好这项工作,提供相关的管理技术支持。
第一条:绩效管理的职能系统分类1、管理平台系统。
辖属的单位有:公司人力资源部、公司财务管理部、公司绩效管理部、公司总经理办公室、公司审计处、公司综合计划处等。
2、业务支撑系统。
辖属的单位有:公司质量管理处、公司安全生产处、公司储运中心、公司物资供应处等。
3、生产制造系统。
辖属的单位有:合成油脂厂、动力厂、油品调和厂、制桶灌装厂、包装材料厂等。
4、市场营销系统。
辖属的单位有:公司销售分公司等。
5、技术研发系统。
辖属的单位有:公司技术开发处、应用技术研究所等。
6、独立经济实体。
辖属的单位有:天津制桶厂、天津分公司、燕山分公司、武汉分公司等。
第二条:关键业绩指标(KPI)的定义KPI是Key Performance Index的英文缩写,中文解释为关键业绩指标。
KPI指标动态跟踪业绩提升的主要瓶颈,从而运用相关企业资源实现企业经营管理目标。
第三条:“KPI”的规范模式:第三条:经营管理目标责任书的格式格式见后第四条:长城公司“KPI”的分类长城润滑油公司的“KPI”可设为五类:1、职能实现类指标:体现公司对各经济单元绩效的基准性要求与理想期望,主要考察其现实活力与基本能力。
具体地说:对管理平台职能系统的经济单元,其职能实现类指标设计主要由年度工作计划分解而来:如人力资源部即可以“年度员工培训计划完成率、季度技工职称评审工作计划完成率、月专业技术人才招聘计划完成率等”为“KPI”。
对生产制造职能系统的各个车间,其职能实现类指标设计主要是由公司职能实现类指标直接切割下来的诸如:产值指标、成本指标、质量指标等;对业务支撑职能系统的部门,例如品质保证部,其职能实现类指标设计既要有依年度工作计划分解而来的内容:本年度ISO9000复审通过程度、季度投诉率降低计划达成率、月产品质量提升指数达成率等指标;又要有由公司职能实现类指标直接切割下来的诸如:客户索赔额度、一次检验合格率、客户投诉率等指标。
长城润滑油实体绩效管理制度细则制定《长城润滑油实体绩效管理操作办法》的目的在于:规定本公司企业实体绩效管理工作的操作规程、实施细则以及模范工作法;为做好这项工作,提供相关的管理技术支持。
第一条:绩效管理的职能系统分类1、管理平台系统。
辖属的单位有:公司人力资源部、公司财务管理部、第三条:经营管理目标责任书的格式格式见后第四条:长城公司“KPI”的分类”。
客户投可持续性发展能力。
这方面有两种情况:一是各经济单元通用的反映在人才资源结构优化水平方面的指标。
诸如:培训成绩优秀率、企业杂志刊稿数量与质量、团队能级结构达标率、团队劳动生产率提升幅度等等。
二是反映在各自核心优势的形成与发展速度方面的指标。
诸如:考核指标可设为:专利申报成功率与新产品产值的市场占有率(技术开发部)“有附加值的财务管理”形成的财务管理增值率(财务管理部)、产品质量提升幅度(生产制造厂)等等。
3、团队建设类指标:体现公司对各经济单元团队管理、激励的基准性要求与理想期望;主要考察内部管理水平与实体的团队成熟程度。
这一类指标是不用区分职能系统的。
一般地说:考核指标主要有:员工满意度调查指数、组织温度测试、企业文化提升指数、管理创新加分、中心管理工作(如建立质量认证体系、“职业化年”竞赛成绩)落实情况、上级指令执行力度等。
4、健康运作类指标:体现公司对各经济单元工作廉洁性与流程执行规范针对各方面的指标:投诉次数、不满程度、企业信誉伤害指数等等。
第五条:长城公司“KPI”的主题细化对长城润滑油公司来说,中国石化股份公司“重点在于考核边际投入的边际效益,固定资产投入与增值另行考虑”的思想是当然的绩效管理主题。
鉴于本公司实际情况,我们将其细化为:(1)对公司本部各职能系统的实体绩效考核,主题在于考察各经济单元“边际投入(四项费用为主)的边际效益”。
(2)对公司独立经济实体的实体绩效考核,主题在于考察各经济单元“以净资产收益率(利润为主)为核心反映的投资回报”。
长城润滑油实体绩效管理制度操作细则引言为了进一步提升长城润滑油(以下简称“本公司”)的企业绩效和管理水平,本公司特制定本《长城润滑油实体绩效管理制度操作细则》(以下简称“操作细则”)。
本操作细则面向全公司员工,旨在规范和促进全公司的绩效管理工作,从而更好地服务于公司的发展和战略目标。
一、绩效管理基本理念绩效管理是指以公司目标为导向,通过制定合理的绩效目标、评估员工业绩表现、进行绩效反馈和持续优化等一系列管理活动,来提高员工工作效率、提升公司整体业绩的管理过程。
本公司坚持人才优先、业绩导向、制度落地等基本理念,将绩效管理作为一个重要的管理手段。
二、绩效管理流程本公司的绩效管理流程总体分为设定绩效目标、绩效评估、绩效反馈和优化,具体操作细节如下:(一)设定绩效目标1.公司整体目标的确定:公司领导根据市场环境、公司实力等因素,制定公司整体目标,以提高市场占有率、提高利润水平等其他明确指标为目标。
2.部门目标的确定:各个部门根据公司整体目标,结合自身的特点和需求,制定本部门的目标,以实现公司整体目标为导向。
3.个人目标的确定:各个员工根据部门目标,结合自身的能力和经验,制定本人的目标。
(二)绩效评估1.绩效考核表:公司将绩效考核分类,分别是销售能力、服务态度、工作能力、创新能力、遵规守法、团队协作、成果导向、行动计划等8个维度。
2.绩效考核指标:公司针对每个分类,列举出总体考评要求和具体的考评指标,以便员工可以根据具体的工作内容自行评估和调整。
3.绩效评价:公司领导以及该员工的主管对该员工的绩效进行评价,其中领导主要是针对全年的绩效表现进行评价,而主管则主要是针对日常工作的绩效表现进行评价。
(三)绩效反馈1.绩效结果通报:公司根据全年的绩效表现,进行绩效结果的通报,以便员工了解到自己的绩效表现和绩效评价结果。
2.绩效反馈会:公司领导和员工进行1对1的交流,共同为下一年的目标制定出合理可行的计划。
(四)持续优化1.绩效分析:公司根据绩效考核表和绩效评价结果,分析公司的绩效表现,制定出合理的优化措施和方法。
(管理制度)长城润滑油实体绩效管理制度细则长城润滑油实体绩效管理制度细则制定《长城润滑油实体绩效管理操作办法》的目的于于:规定本公司企业实体绩效管理工作的作业指导书、实施细则以及模范工作法;为做好这项工作,提供关联的管理技术支持。
第壹条:绩效管理的职能系统分类1、管理平台系统。
辖属的单位有:公司人力资源部、公司财务管理部、公司绩效管理部、公司总经理办公室、公司审计处、公司综合计划处等。
2、业务支撑系统。
辖属的单位有:公司质量管理处、公司安全生产处、公司储运中心、公司物资供应处等。
3、生产制造系统。
辖属的单位有:合成油脂厂、动力厂、油品调和厂、制桶灌装厂、包装材料厂等。
4、市场营销系统。
辖属的单位有:公司销售分公司等。
5、技术研发系统。
辖属的单位有:公司技术开发处、应用技术研究所等。
6、独立经济实体。
辖属的单位有:天津制桶厂、天津分公司、燕山分公司、武汉分公司等。
第二条:关键业绩指标(KPI)的定义KPI是KeyPerformanceIndex的英文缩写,中文解释为关键业绩指标。
KPI指标动态跟踪业绩提升的主要瓶颈,从而运用关联企业资源实现企业运营管理目标。
第三条:“KPI”的规范模式:第三条:运营管理目标责任书的格式格式见后第四条:长城公司“KPI”的分类长城润滑油公司的“KPI”可设为五类:1、职能实现类指标:体现公司对各经济单元绩效的基准性要求和理想期望,主要考察其现实活力和基本能力。
具体地说:对管理平台职能系统的经济单元,其职能实现类指标设计主要由年度工作计划分解而来:如人力资源部即能够“年度员工培训计划完成率、季度技工职称评审工作计划完成率、月专业技术人才招聘计划完成率等”为“KPI”。
对生产制造职能系统的各个车间,其职能实现类指标设计主要是由公司职能实现类指标直接切割下来的诸如:产值指标、成本指标、质量指标等;对业务支撑职能系统的部门,例如品质保证部,其职能实现类指标设计既要有依年度工作计划分解而来的内容:本年度ISO9000复审通过程度、季度投诉率降低计划达成率、月产品质量提升指数达成率等指标;又要有由公司职能实现类指标直接切割下来的诸如:客户索赔额度、壹次检验合格率、客户投诉率等指标。
润滑油公司实体绩效管理制度细则1. 引言本文档旨在规范润滑油公司的实体绩效管理制度,确保公司顺利运营和实现长期发展目标。
通过制定细则和指导原则,能够提高员工的工作效率,促进团队合作,持续优化运营流程,以实现公司的战略目标。
2. 绩效管理原则为确保绩效管理有效实施,润滑油公司制定了以下原则:- 激励导向:绩效管理应与激励机制相结合,以激励员工的积极性。
- 公正公平:绩效评估应公正、公平,避免主观偏见和不公平对待。
- 奖惩并重:对绩效优秀者给予适当奖励,对绩效不佳者提供相应纠正措施,并进行考核和改进。
3. 绩效目标设定润滑油公司根据战略目标和业务需要,制定适当的绩效目标。
绩效目标应具有明确性、可衡量性、可实施性和挑战性。
目标设定过程应包括以下步骤: 1. 确定关键绩效指标:根据岗位职责和业务需求,确定关键绩效指标,如销售增长率、市场份额等。
2. 制定目标:针对每个关键绩效指标,制定具体目标和时间限制,确保目标具体、可衡量。
3. 沟通和确认:与员工共同讨论和确认绩效目标,并达成共识。
4. 绩效评估绩效评估是确保绩效管理有效的重要环节。
评估过程应客观、科学,并确保公平公正。
润滑油公司采用以下方式进行绩效评估: - 自我评估:员工对自己的绩效进行评估,并撰写自评报告。
- 主管评估:直接主管对员工绩效进行评估,并撰写评估报告。
- 同事评估:员工的同事对其绩效进行评估,并提供反馈意见。
- 客户评估:润滑油公司邀请部分客户对员工绩效进行评估,以客户满意度作为评估依据。
- 360度评估:综合以上评估结果,制定全面评估报告。
5. 绩效奖惩机制润滑油公司建立了绩效奖惩机制,对绩效优秀者进行适当奖励,对绩效不佳者进行相应纠正和改进。
具体机制如下: - 绩效奖励:对绩效优秀者给予适当的薪资调整、奖金或其他激励措施,以表彰其工作成绩和贡献。
- 绩效纠正:对绩效不佳者进行警告、培训或其他纠正措施,促使其改进行为和工作绩效。
度细则长城润滑油实体绩效管理制度细则长城润滑油实体绩效管理制度细则一、绩效管理的目的和意义为了实现公司战略目标,提高组织运营效能和员工绩效水平,公司引入绩效管理制度。
绩效管理的目标是使公司组织的战略目标与员工的绩效目标、激励目标和培训目标协调一致。
绩效管理以实现战略目标为导向,通过管理员工绩效来促进绩效文化和全员参与的和谐共赢管理模式的建立。
二、绩效管理的原则和流程1、绩效管理原则:(1)目标导向:以公司的战略目标为绩效管理的目标,以部门和员工的工作目标作为达到公司战略目标的具体实现。
(2)公平公正:遵循平等、公平、公正、透明的原则,绩效管理要充分尊重员工的利益和权益。
(3)全员参与:公司所有的员工都应参与绩效管理,这将有效地提高员工的使命感、责任感和工作热情。
(4)激励导向:通过激励来激发员工的潜能,推动员工进一步提高绩效。
2、绩效管理流程(1)部门制定目标:各部门制定年度和季度的工作目标,并按照公司战略目标进行调整和审核,以确保各部门目标的一致性和协调性。
(2)个人制定目标:基于部门目标,各员工制定个人目标,并与部门目标进行对齐,以确保个人目标与部门目标的一致性和协调性。
(3)绩效考核:各部门根据目标完成情况,对员工的绩效进行考核,考核内容包括工作业绩、工作态度、个人素质、团队合作等。
(4)激励措施:对于优秀的员工,采取针对性的激励措施,包括晋升、加薪、奖金等。
对于需要提高的员工,采取培训、 coach等有效措施,帮助员工提高绩效。
三、绩效管理的实施和监督1、绩效管理的责任和权限(1)公司领导层和部门负责人共同负责制定和执行公司的绩效管理制度。
(2)部门负责人要对本部门的绩效管理工作全面负责,包括目标制定、考核和激励,以及对员工的专业发展提供指导和支持。
(3)HR负责有关绩效管理的日常事务,协调各部门之间的绩效管理工作。
2、绩效管理的监督和评估(1)公司领导层要定期评估公司的绩效管理工作,对工作中出现的问题进行深入分析和研究,以实现针对性的改进。
长城润滑油实体绩效管理制度细则制定《长城润滑油实体绩效管理操作办法》的目的在于:规定本公司企业实体绩效管理工作的操作规程、实施细则以及模范工作法;为做好这项工作,提供相关的管理技术支持。
第一条:绩效管理的职能系统分类1、管理平台系统。
辖属的单位有:公司人力资源部、公司财务管理部、公司绩效管理部、公司总经理办公室、公司审计处、公司综合计划处等。
2、业务支撑系统。
辖属的单位有:公司质量管理处、公司安全生产处、公司储运中心、公司物资供应处等。
3、生产制造系统。
辖属的单位有:合成油脂厂、动力厂、油品调和厂、制桶灌装厂、包装材料厂等。
4、市场营销系统。
辖属的单位有:公司销售分公司等。
5、技术研发系统。
辖属的单位有:公司技术开发处、应用技术研究所等。
6、独立经济实体。
辖属的单位有:天津制桶厂、天津分公司、燕山分公司、武汉分公司等。
第二条:关键业绩指标(KPI)的定义KPI是Key Performance Index的英文缩写,中文解释为关键业绩指标。
KPI指标动态跟踪业绩提升的主要瓶颈,从而运用相关企业资源实现企业经营管理目标。
第三条:“KPI”的规范模式:第三条:经营管理目标责任书的格式格式见后第四条:长城公司“KPI”的分类长城润滑油公司的“KPI”可设为五类:1、职能实现类指标:体现公司对各经济单元绩效的基准性要求与理想期望,主要考察其现实活力与基本能力。
具体地说:对管理平台职能系统的经济单元,其职能实现类指标设计主要由年度工作计划分解而来:如人力资源部即可以“年度员工培训计划完成率、季度技工职称评审工作计划完成率、月专业技术人才招聘计划完成率等”为“KPI”。
对生产制造职能系统的各个车间,其职能实现类指标设计主要是由公司职能实现类指标直接切割下来的诸如:产值指标、成本指标、质量指标等;对业务支撑职能系统的部门,例如品质保证部,其职能实现类指标设计既要有依年度工作计划分解而来的内容:本年度ISO9000复审通过程度、季度投诉率降低计划达成率、月产品质量提升指数达成率等指标;又要有由公司职能实现类指标直接切割下来的诸如:客户索赔额度、一次检验合格率、客户投诉率等指标。
长城润滑油实体绩效管理制度细则制定<长城润滑油实体绩效管理操作方法>的目的在于:规定本公司企业实体绩效管理工作的操作规程、实施细则以及模范工作法;为做好这项工作,提供相关的管理技术支持。
第一条:绩效管理的职能系统分类1、管理平台系统。
辖属的单位有:公司人力资源部、公司财务管理部、公司绩效管理部、公司总经理办公室、公司审计处、公司综合方案处等。
2、业务支撑系统。
辖属的单位有:公司质量管理处、公司平安生产处、公司储运中心、公司物资供给处等。
3、生产制造系统。
辖属的单位有:合成油脂厂、动力厂、油品调和厂、制桶灌装厂、包装材料厂等。
4、市场营销系统。
辖属的单位有:公司销售分公司等。
5、技术研发系统。
辖属的单位有:公司技术开发处、应用技术研究所等。
6、独立经济实体。
辖属的单位有:天津制桶厂、天津分公司、燕山分公司、武汉分公司等。
第二条:关键业绩指标〔KPI〕的定义KPI是Key Performance Index的英文缩写,中文解释为关键业绩指标。
KPI指标动态跟踪业绩提升的主要瓶颈,从而运用相关企业资源实现企业经营管理目标。
第三条:“KPI〞的标准模式:第三条:经营管理目标责任书的格式格式见后第四条:长城公司“KPI〞的分类长城润滑油公司的“KPI〞可设为五类:1、职能实现类指标:表达公司对各经济单元绩效的基准性要求与理想期望,主要考察其现实活力与根本能力。
具体地说:对管理平台职能系统的经济单元,其职能实现类指标设计主要由年度工作方案分解而来:如人力资源部即可以“年度员工培训方案完成率、季度技工职称评审工作方案完成率、月专业技术人才招聘方案完成率等〞为“KPI〞。
对生产制造职能系统的各个车间,其职能实现类指标设计主要是由公司职能实现类指标直接切割下来的诸如:产值指标、本钱指标、质量指标等;对业务支撑职能系统的部门,例如品质保证部,其职能实现类指标设计既要有依年度工作方案分解而来的内容:本年度ISO9000复审通过程度、季度投诉率降低方案达成率、月产品质量提升指数达成率等指标;又要有由公司职能实现类指标直接切割下来的诸如:客户索赔额度、一次检验合格率、客户投诉率等指标。
长城润滑油实体绩效管理制度细则制定《长城润滑油实体绩效管理操作办法》的目的在于:规定本公司企业实体绩效管理工作的操作规程、实施细则以及模范工作法;为做好这项工作,提供相关的管理技术支持。
第一条:绩效管理的职能系统分类1、管理平台系统。
辖属的单位有:公司人力资源部、公司财务管理部、公司绩效管理部、公司总经理办公室、公司审计处、公司综合计划处等。
2、业务支撑系统。
辖属的单位有:公司质量管理处、公司安全生产处、公司储运中心、公司物资供应处等。
3、生产制造系统。
辖属的单位有:合成油脂厂、动力厂、油品调和厂、制桶灌装厂、包装材料厂等。
4、市场营销系统。
辖属的单位有:公司销售分公司等。
5、技术研发系统。
辖属的单位有:公司技术开发处、应用技术研究所等。
6、独立经济实体。
辖属的单位有:天津制桶厂、天津分公司、燕山分公司、武汉分公司等。
第二条:关键业绩指标(KPI)的定义KPI是Key Performance Index的英文缩写,中文解释为关键业绩指标。
KPI指标动态跟踪业绩提升的主要瓶颈,从而运用相关企业资源实现企业经营管理目标。
第三条:“KPI”的规范模式:第三条:经营管理目标责任书的格式格式见后第四条:长城公司“KPI”的分类长城润滑油公司的“KPI”可设为五类:1、职能实现类指标:体现公司对各经济单元绩效的基准性要求与理想期望,主要考察其现实活力与基本能力。
具体地说:对管理平台职能系统的经济单元,其职能实现类指标设计主要由年度工作计划分解而来:如人力资源部即可以“年度员工培训计划完成率、季度技工职称评审工作计划完成率、月专业技术人才招聘计划完成率等”为“KPI”。
对生产制造职能系统的各个车间,其职能实现类指标设计主要是由公司职能实现类指标直接切割下来的诸如:产值指标、成本指标、质量指标等;对业务支撑职能系统的部门,例如品质保证部,其职能实现类指标设计既要有依年度工作计划分解而来的内容:本年度ISO9000复审通过程度、季度投诉率降低计划达成率、月产品质量提升指数达成率等指标;又要有由公司职能实现类指标直接切割下来的诸如:客户索赔额度、一次检验合格率、客户投诉率等指标。
长城润滑油实体绩效管理制度细则制定《长城润滑油实体绩效管理操作办法》的目的在于:规定本公司企业实体绩效管理工作的操作规程、实施细则以及模范工作法;为做好这项工作,提供相关的管理技术支持。
第一条:绩效管理的职能系统分类1、管理平台系统。
辖属的单位有:公司人力资源部、公司财务管理部、公司绩效管理部、公司总经理办公室、公司审计处、公司综合计划处等。
2、业务支撑系统。
辖属的单位有:公司质量管理处、公司安全生产处、公司储运中心、公司物资供应处等。
3、生产制造系统。
辖属的单位有:合成油脂厂、动力厂、油品调和厂、制桶灌装厂、包装材料厂等。
4、市场营销系统。
辖属的单位有:公司销售分公司等。
5、技术研发系统。
辖属的单位有:公司技术开发处、应用技术研究所等。
6、独立经济实体。
辖属的单位有:天津制桶厂、天津分公司、燕山分公司、武汉分公司等。
第二条:关键业绩指标(KPI)的定义KPI是Key Performance Index的英文缩写,中文解释为关键业绩指标。
KPI指标动态跟踪业绩提升的主要瓶颈,从而运用相关企业资源实现企业经营管理目标。
第三条:“KPI”的规范模式:第三条:经营管理目标责任书的格式格式见后第四条:长城公司“KPI”的分类长城润滑油公司的“KPI”可设为五类:1、职能实现类指标:体现公司对各经济单元绩效的基准性要求与理想期望,主要考察其现实活力与基本能力。
具体地说:对管理平台职能系统的经济单元,其职能实现类指标设计主要由年度工作计划分解而来:如人力资源部即可以“年度员工培训计划完成率、季度技工职称评审工作计划完成率、月专业技术人才招聘计划完成率等”为“KPI”。
对生产制造职能系统的各个车间,其职能实现类指标设计主要是由公司职能实现类指标直接切割下来的诸如:产值指标、成本指标、质量指标等;对业务支撑职能系统的部门,例如品质保证部,其职能实现类指标设计既要有依年度工作计划分解而来的内容:本年度ISO9000复审通过程度、季度投诉率降低计划达成率、月产品质量提升指数达成率等指标;又要有由公司职能实现类指标直接切割下来的诸如:客户索赔额度、一次检验合格率、客户投诉率等指标。
长城润滑油实体绩效管理制度细则制定《长城润滑油实体绩效管理操作办法》的目的在于:规定本公司企业实体绩效管理工作的操作规程、实施细则以及模范工作法;为做好这项工作,提供相关的管理技术支持。
第一条:绩效管理的职能系统分类1、管理平台系统。
辖属的单位有:公司人力资源部、公司财务管理部、公司绩效管理部、公司总经理办公室、公司审计处、公司综合计划处等。
2、业务支撑系统。
辖属的单位有:公司质量管理处、公司安全生产处、公司储运中心、公司物资供应处等。
3、生产制造系统。
辖属的单位有:合成油脂厂、动力厂、油品调和厂、制桶灌装厂、包装材料厂等。
4、市场营销系统。
辖属的单位有:公司销售分公司等。
5、技术研发系统。
辖属的单位有:公司技术开发处、应用技术研究所等。
6、独立经济实体。
辖属的单位有:天津制桶厂、天津分公司、燕山分公司、武汉分公司等。
第二条:关键业绩指标(KPI)的定义KPI是KeyPerformanceIndex的英文缩写,中文解释为关键业绩指标。
KPI指标动态跟踪业绩提升的主要瓶颈,从而运用相关企业资源实现企业经营管理目标。
第三条:“KPI”的规范模式:第三条:经营管理目标责任书的格式格式见后第四条:长城公司“KPI”的分类长城润滑油公司的“KPI”可设为五类:1、职能实现类指标:体现公司对各经济单元绩效的基准性要求与理想期望,主要考察其现实活力与基本能力。
具体地说:对管理平台职能系统的经济单元,其职能实现类指标设计主要由年度工作计划分解而来:如人力资源部即可以“年度员工培训计划完成率、季度技工职称评审工作计划完成率、月专业技术人才招聘计划完成率等”为“KPI”。
对生产制造职能系统的各个车间,其职能实现类指标设计主要是由公司职能实现类指标直接切割下来的诸如:产值指标、成本指标、质量指标等;对业务支撑职能系统的部门,例如品质保证部,其职能实现类指标设计既要有依年度工作计划分解而来的内容:本年度ISO9000复审通过程度、季度投诉率降低计划达成率、月产品质量提升指数达成率等指标;又要有由公司职能实现类指标直接切割下来的诸如:客户索赔额度、一次检验合格率、客户投诉率等指标。
长城润滑油实体绩效管理制度细则制定《长城润滑油实体绩效管理操作办法》的目的在于:规定本公司企业实体绩效管理工作的操作规程、实施细则以及模范工作法;为做好这项工作,提供相关的管理技术支持。
第一条:绩效管理的职能系统分类1、管理平台系统。
辖属的单位有:公司人力资源部、公司财务管理部、公司绩效管理部、公司总经理办公室、公司审计处、公司综合计划处等。
2、业务支撑系统。
辖属的单位有:公司质量管理处、公司安全生产处、公司储运中心、公司物资供应处等。
3、生产制造系统。
辖属的单位有:合成油脂厂、动力厂、油品调和厂、制桶灌装厂、包装材料厂等。
4、市场营销系统。
辖属的单位有:公司销售分公司等。
5、技术研发系统。
辖属的单位有:公司技术开发处、应用技术研究所等。
6、独立经济实体。
辖属的单位有:天津制桶厂、天津分公司、燕山分公司、武汉分公司等。
第二条:关键业绩指标(KPI)的定义KPI是Key Performance Index的英文缩写,中文解释为关键业绩指标。
KPI指标动态跟踪业绩提升的主要瓶颈,从而运用相关企业资源实现企业经营管理目标。
第三条:“KPI”的规范模式:第三条:经营管理目标责任书的格式格式见后第四条:长城公司“KPI”的分类长城润滑油公司的“KPI”可设为五类:1、职能实现类指标:体现公司对各经济单元绩效的基准性要求与理想期望,主要考察其现实活力与基本能力。
具体地说:对管理平台职能系统的经济单元,其职能实现类指标设计主要由年度工作计划分解而来:如人力资源部即可以“年度员工培训计划完成率、季度技工职称评审工作计划完成率、月专业技术人才招聘计划完成率等”为“KPI”。
对生产制造职能系统的各个车间,其职能实现类指标设计主要是由公司职能实现类指标直接切割下来的诸如:产值指标、成本指标、质量指标等;对业务支撑职能系统的部门,例如品质保证部,其职能实现类指标设计既要有依年度工作计划分解而来的内容:本年度ISO9000复审通过程度、季度投诉率降低计划达成率、月产品质量提升指数达成率等指标;又要有由公司职能实现类指标直接切割下来的诸如:客户索赔额度、一次检验合格率、客户投诉率等指标。
长城润滑油实体绩效管理制度细则制定《长城润滑油实体绩效管理操作办法》的目的在于:规定本公司企业实体绩效管理工作的操作规程、实施细则以及模范工作法;为做好这项工作,提供相关的管理技术支持。
第一条:绩效管理的职能系统分类1、管理平台系统。
辖属的单位有:公司人力资源部、公司财务管理部、公司绩效管理部、公司总经理办公室、公司审计处、公司综合计划处等。
2、业务支撑系统。
辖属的单位有:公司质量管理处、公司安全生产处、公司储运中心、公司物资供应处等。
3、生产制造系统。
辖属的单位有:合成油脂厂、动力厂、油品调和厂、制桶灌装厂、包装材料厂等。
4、市场营销系统。
辖属的单位有:公司销售分公司等。
5、技术研发系统。
辖属的单位有:公司技术开发处、应用技术研究所等。
6、独立经济实体。
辖属的单位有:天津制桶厂、天津分公司、燕山分公司、武汉分公司等。
第二条:关键业绩指标(KPI)的定义KPI是KeyPerformanceIndex的英文缩写,中文解释为关键业绩指标。
KPI 指标动态跟踪业绩提升的主要瓶颈,从而运用相关企业资源实现企业经营管理目标。
第三条:“KPI”的规范模式:第三条:经营管理目标责任书的格式格式见后第四条:长城公司“KPI”的分类长城润滑油公司的“KPI”可设为五类:1、职能实现类指标:体现公司对各经济单元绩效的基准性要求与理想期望,主要考察其现实活力与基本能力。
具体地说:对管理平台职能系统的经济单元,其职能实现类指标设计主要由年度工作计划分解而来:如人力资源部即可以“年度员工培训计划完成率、季度技工职称评审工作计划完成率、月专业技术人才招聘计划完成率等”为“KPI”。
对生产制造职能系统的各个车间,其职能实现类指标设计主要是由公司职能实现类指标直接切割下来的诸如:产值指标、成本指标、质量指标等;对业务支撑职能系统的部门,例如品质保证部,其职能实现类指标设计既要有依年度工作计划分解而来的内容:本年度ISO9000复审通过程度、季度投诉率降低计划达成率、月产品质量提升指数达成率等指标;又要有由公司职能实现类指标直接切割下来的诸如:客户索赔额度、一次检验合格率、客户投诉率等指标。
长城润滑油实体绩效管理制度细那么制定?长城润滑油实体绩效管理操作方法?的目的在于:规定本公司企业实体绩效管理工作的操作规程、实施细那么以及模范工作法;为做好这项工作,提供相关的管理技术支持。
第一条:绩效管理的职能系统分类1、管理平台系统。
辖属的单位有:公司人力资源部、公司财务管理部、公司绩效管理部、公司总经理办公室、公司审计处、公司综合方案处等。
2、业务支撑系统。
辖属的单位有:公司质量管理处、公司平安生产处、公司储运中心、公司物资供给处等。
3、生产制造系统。
辖属的单位有:合成油脂厂、动力厂、油品调和厂、制桶灌装厂、包装材料厂等。
4、市场营销系统。
辖属的单位有:公司销售分公司等。
5、技术研发系统。
辖属的单位有:公司技术开发处、应用技术研究所等。
6、独立经济实体。
辖属的单位有:天津制桶厂、天津分公司、燕山分公司、武汉分公司等。
第二条:关键业绩指标〔KPI〕的定义KPI是Key Performance Index的英文缩写,中文解释为关键业绩指标。
KPI指标动态跟踪业绩提升的主要瓶颈,从而运用相关企业资源实现企业经营管理目标。
第三条:“KPI〞的标准模式:第三条:经营管理目标责任书的格式格式见后第四条:长城公司“KPI〞的分类长城润滑油公司的“KPI〞可设为五类:1、职能实现类指标:表达公司对各经济单元绩效的基准性要求与理想期望,主要考察其现实活力与根本能力。
具体地说:对管理平台职能系统的经济单元,其职能实现类指标设计主要由年度工作方案分解而来:如人力资源部即可以“年度员工培训方案完成率、季度技工职称评审工作方案完成率、月专业技术人才招聘方案完成率等〞为“KPI〞。
对生产制造职能系统的各个车间,其职能实现类指标设计主要是由公司职能实现类指标直接切割下来的诸如:产值指标、本钱指标、质量指标等;对业务支撑职能系统的部门,例如品质保证部,其职能实现类指标设计既要有依年度工作方案分解而来的内容:本年度ISO9000复审通过程度、季度投诉率降低方案达成率、月产品质量提升指数达成率等指标;又要有由公司职能实现类指标直接切割下来的诸如:客户索赔额度、一次检验合格率、客户投诉率等指标。
##润滑油实体绩效管理制度细则制定《##润滑油实体绩效管理操作办法》的目的在于:规定本公司企业实体绩效管理工作的操作规程、实施细则以及模范工作法;为做好这项工作,提供相关的管理技术支持。
职能第一条:绩效管理的系统分类1、管理平台系统。
辖属的单位有:公司人力资源部、公司财务管理部、公司绩效管理部、公司总经理办公室、公司审计处、公司综合计划处等。
2、业务支撑系统。
辖属的单位有:公司质量管理处、公司安全生产处、公司储运中心、公司物资供应处等。
3、生产制造系统。
辖属的单位有:合成油脂厂、动力厂、油品调和厂、制桶灌装厂、包装材料厂等。
4、市场营销系统。
辖属的单位有:公司销售分公司等。
5、技术研发系统。
辖属的单位有:公司技术开发处、应用技术研究所等。
6、独立经济实体。
辖属的单位有:天津制桶厂、天津分公司、燕山分公司、武汉分公司等。
第二条:关键业绩指标KPI )的定义KPI是Key PerformanceIndex的英文缩写,中文解释为关键业绩指标。
KPI指标动态跟踪业绩提升的主要瓶颈,从而运用相关企业资源实现企业经营管理目标第三条:“KPI”的规范模式:指标名称指标定义设立目的计算公式相关说明数据收集数据来源数据核对统计周期统计方式第三条:经营管理目标责任书的格式格式见后第四条:# #公司KPI ”的分类##润滑油公司的“KPI”可设为五类:1、职能实现类指标:体现公司对各经济单元绩效的基准性要求与理想期望,主要考察其现实活力与基本能力。
具体地说:对管理平台职能系统的经济单元,其职能实现类指标设计主要由年度工作计划分解而来:如人力资源部即可以“年度员工培训计划完成率、季度技工职称评审工作计划完成率、月专业技术人才招聘计划完成率等”为KPI”。
对生产制造职能系统的各个车间,其职能实现类指标设计主要是由公司职能实现类指标直接切割下来的诸如:产值指标、成本指标、质量指标等;对业务支撑职能系统的部门,例如品质保证部,其职能实现类指标设计既要有依年度工作计划分解而来的内容:本年度IS09000复审通过程度、季度投诉率降低计划达成率、月产品质量提升指数达成率等指标;又要有由公司职能实现类指标直接切割下来的诸如:客户索赔额度、一次检验合格率、客户投诉率等指标。
2、业务提升类指标:体现公司对各经济单元提升职能专业性的基准性要求与理想期望;主要考察人力资源能力开发方面的努力程度与由此造成团队的可持续性发展能力。
这方面有两种情况:一是各经济单元通用的反映在人才资源结构优化水平方面的指标。
诸如:培训成绩优秀率、企业杂志刊稿数量与质量、团队能级结构达标率、团队劳动生产率提升幅度等等。
二是反映在各自核心优势的形成与发展速度方面的指标。
诸如:考核指标可设为:专利申报成功率与新产品产值的市场占有率(技术开发部)“有附加值的财务管理”形成的财务管理增值率(财务管理部)、产品质量提升幅度(生产制造厂)等等。
3、团队建设类指标:体现公司对各经济单元团队管理、激励的基准性要求与理想期望;主要考察内部管理水平与实体的团队成熟程度。
这一类指标是不用区分职能系统的。
一般地说:考核指标主要有:员工满意度调查指数、组织温度测试、企业文化提升指数、管理创新加分、中心管理工作(如建立质量认证体系、“职业化年”竞赛成绩)落实情况、上级指令执行力度等。
4、健康运作类指标:体现公司对各经济单元工作廉洁性与流程执行规范的基准性要求与理想期望,主要是考察内部财务运作的制度执行规范性与经济活动廉洁程度。
应当说,在这个问题上,各职能系统侧重点可能不一样,性质上不存在差别:对管理平台职能系统的部门如公司总经理办公室来说,其考核指标可设为:财务预算执行情况、行政管理制度的执行情况等。
对业务支撑职能系统的部门如物资供应部来说,其考核指标可设为:5万元以上大宗采购的竞标“择优择廉”情况、采购性价比监察结果等等。
对生产制造系统的部门如某工厂来说,其考核指标可设为:公司内部的年度常规财务审计结果、第三方的抽查审计结果、负责人的离任审计结果等。
5、客户满意类指标:体现公司对各经济单元在客户(含外部客户与公司内服务对象)反应的基准性要求与理想期望。
主要是考察在终端用户满意度方面的努力程度与由此造成团队的市场竞争能力。
客户可分为市场客户与内部客户两类。
由此产生不同的指标。
具体地说:一是考察有内部服务功能的经济单元对内服务水平的指标:针对各个职能部门服务性的员工满意度调查、针对各个职能部门合作能力与态度的员工评价等。
二是考察考核对象在外部客户服务方面的指标:投诉次数、不满程度、企业信誉伤害指数等等。
第五条:##公司“KPI”的主题细化对##润滑油公司来说,中国石化股份公司“重点在于考核边际投入的边际效益,固定资产投入与增值另行考虑”的思想是当然的绩效管理主题。
鉴于本公司实际情况,我们将其细化为:(1)对公司本部各职能系统的实体绩效考核,主题在于考察各经济单元“边际投入(四项费用为主)的边际效益”。
(2)对公司独立经济实体的实体绩效考核,主题在于考察各经济单元“以净资产收益率(利润为主)为核心反映的投资回报”。
(3)在确认设计下达给各单位(部门)实体绩效考核指标体系的主题时:一要根据各经济单元的具体职能,突出考核的关键,明确重点;二要要根据单位(部门)的具体职能,分出各个考核指标的主次(设主要考核指标、辅助考核指标等),要区别考核指标的性质(设基准性、理想性、预警性、信息性指标等),并按重要性赋予不同的权重,搭建结构。
第六条:实体绩效管理的流程1、实体绩效管理体系的制定流程流程图见后2、实体绩效管理评估反馈流程流程图见后(1)月度评估反馈流程流程图见后(2)季度评估反馈流程流程图见后(3)半年评估反馈流程流程图见后第七条:“KP”体系的反馈调整1、“ KP I ”体系的结构组合调整每季度一次,每次变动的指标总量不得超过30%。
2、“ KPI 体系的指标权重分配调整每月一次,任何指标的权重都不得为零。
3、绩效管理部门有责任至少每季度通报一次实体绩效考核的结果并实施奖惩,以便于考核对象及时调整自己的组织行为,强化团队竞争意识,培养健康的求胜心态。
第七条:解释修订本细则修订权属公司绩效管理部负责解释。
第八条:绩效管理制度细则的实施本制度细则自发布之日起生效。
中国石化##润滑油分公司2002年11月15日文件编号实体绩效管理考核体系制定流程版次页数/ 支持文件输入输出信息衔接要素过程责任部门/岗位记录、表单公司年度经营发展开始计划;目标责任书预案草公司整体目标的部历年各实体绩效考绩效考核科科长案门分解核指标体系及统计制定目标责任书预案草案分析;公司年度经营发展计划;历年各实体绩效考绩效管理部经理目标责任书预案部门目标的均衡目标责任书预案确定核指标体系及统计分析;公司年度经营发展意见不一致考核对象负责人与考核计划;历年考核对双方讨价还价的结绩效考核科考核员目标责任书预案对象沟通,修改、增减指象绩效考核指标体果绩效管理部经理标系及统计分析;意见一致不同意集团下达的公司总总经理目标责任书全局整体考虑公司领导审定目标责任书体目标同意指标的系统性、导目标责任书正本总经理与各考核对象责任人绩效管理部经理目标责任书向性、公平性、适签订经营目标责任书及相关相关的考核文件应性考核文件各科室、岗位的目实体工作的科室及标责任书;岗位的分解;各实体将考核指标进行分解各实体责任人目标责任书各实体全年目标月实体年度目标的时确定月、季、半年度目标季半年分解责任书间分解意见不一致各实体全年目标月时间周期绩效管理部确认绩效管理部经理目标责任书季半年分解责任书工作周期意见一致月度经营目标考核体系颁布各实体全年目标月月度经营目标考核绩效管理部经理季半年分解责任书体系结束编制审核核准年月日年月日年月日文件编号实体绩效考核评估反馈流程版次页数/支持文件过程输入输出信息衔接要素责任部门/岗位记录、表单开始月度经营考核责任月度考核结果统计绩效管理部书分析报告草稿战略性统计分析绩效考核科绩效管理部对实体进行绩效各类统计报表评估调整预案草稿月度考核月度经营考核责任月度考核结果统计绩效管理部经理书分析报告战略性宏观分析定期评估调整各类统计报表评估调整预案按月按季半年月度季度半年评估评估评估见子流程反馈反馈反馈流程流程流程未满见子流程是否满一年满一年全年经营考核责任全年经营目标完成全年的评估、反馈、总结绩效管理部经理完成情况情况评估分析反馈结合来年目标各类统计分析报告报告结束编制审核核准年月日年月日年月日文件编号实体绩效考核体系月度评估反馈流程版次页数/支持文件过程输入输出信息衔接要素责任部门/岗位记录、表单开始月度考核结果统计月度经营考核责任绩效管理部评估要点分析报告书绩效考核科评估方式提交实体绩效实评估报告各类统计报表施评估报告公司年度经营发展计划;是否需要调整的判全面信息资料评估是否需要调企业内外经营态势绩效管理部经理断分析判断预测整分析报告不需调整公司年度经营发展需调整绩效管理部经理的计划;意图;提交指标权重调整企业内外经营态势绩效管理部调整理由指标权重调整预案预案分析报告;绩效考核科调整要点草稿;上月实体绩效考核结果指标权重调整预案指标权重调整预绩效考核分析报草稿;绩效管理部经理案;宏观指导调控告及指标权重调考核对象的反馈意整方案的确定总经理的意见见公司年度经营发展不同意计划;企业内外经营态势总经理审批总经理指标权重调整方案宏观战略思考分析报告;上月实体绩效考核同意结果评估报告调整后指标权重体系颁调整后指标权重体绩效管理部经理指标权重调整方案形成系统性文件布执行系反馈各实体考核绩效管理部调整后指标权重体结果及分析报告考核标准文件下发至考核对象绩效考核科系结束编制审核核准年月日年月日年月日文件编号实体绩效考核体系季度评估反馈流程版次页数/支持文件过程输入输出信息衔接要素责任部门/岗位记录、表单开始季度考核结果统计月度经营考核责任绩效管理部评估要点分析报告书绩效考核科评估方式提交实体绩效实评估报告各类统计报表施季度评估报告公司年度经营发展计划;绩效管理部经理是否需要调整的判全面信息资料评估是否需要调企业内外经营态势实体负责人断分析判断预测整分析报告总经理不需调整需调整公司年度经营发展计划;绩效管理部经理的提交指标组合及权企业内外经营态势绩效管理部意图;调整理由重调整预案分析报告;绩效考核科指标组合及权重调调整要点上季实体绩效考核整预案草稿结果指标组合及权重调整预案;绩效考核分析报指标组合及权重调总经理的意见;绩效管理部经理宏观指导调控告及指标权重调整预案草稿;整方案的确定考核对象的反馈意见;不一致与被考核绩效管理部指标组合及权重调指标组合及权重调沟通协调实体沟通确认指标组合绩效考核科整预案草稿;整预案草稿;一致公司年度经营发展计划;不同意企业内外经营态势指标组合及权重调总经理宏观战略思考总经理审批分析报告;整方案上季实体绩效考核结果评估报告同意调整后各实体考核指标指标组合及权重调调整后指标组合及组合及权重体系颁布执绩效管理部经理形成系统性文件行整方案权重体系反馈各实体考核结果及分析报告绩效管理部调整后指标组合及下发至考核对象考核标准文件绩效考核科权重体系结束编制审核核准年月日年月日年月日文件编号实体绩效考核体系半年评估反馈流程版次页数/支持文件过程输入输出信息衔接要素责任部门/岗位记录、表单开始半年考核结果统计月度经营考核责任绩效管理部评估要点分析报告书绩效考核科评估方式提交实体绩效实评估报告各类统计报表施评估报告公司年度经营发展计划;绩效管理部经理全面信息资料是否需要调整的判企业内外经营态势实体负责人分析判断预测不需调整评估是否需要调断分析报告公司领导战略分析思考整需调整公司年度经营发展计划;绩效管理部经理的企业内外经营态势绩效管理部意图;修正理由提交年度经营发展分析报告;绩效考核科下半年经营发展目修正要点目标修正预案上半年实体绩效考标修正预案草稿核结果下半年经营发展目绩效考核分析报标修正预案;下半年经营发展目告及年度经营发公司领导的意见;绩效管理部经理宏观指导调控展修正方案的确标修正预案草稿考核对象的反馈意定见;不一致与被考核绩效管理部下半年经营发展目下半年经营发展目沟通协调实体沟通确修正后考核体绩效考核科标修正预案草稿标修正预案草稿系一致公司年度经营发展计划;企业内外经营态势下半年经营发展目不同意总经理宏观战略思考公司领导审批分析报告;标修正方案上半年实体绩效考核结果评估报告同意下半年经营发展目调整后各实体考核体系绩效管理部经理调整后指标体系形成系统性文件标修正方案颁布执行反馈各实体考核结果绩效管理部及分析报告调整后指标体系考核标准文件下发至考核对象绩效考核科结束编制审核核准年月日年月日年月日经营管理目标责任书年月日经营管理目标责任书经理:出于以下的考虑:一、确保完成集团下达给公司的各项考核目标;二、推进经营管理工作的效率并谋求公司的可持续性健康发展;三、贯彻实体绩效考核的四项基本—系统性、公平性、适应性和导向性原则;四、维护甲乙双方权利与义务。