战略性人力资源管理实战案例

人力资源管理经典案例分析

人力资源管理, 经典

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案例分析题1、实例:

一家中小型企业最近拟出了自己的一套奖金方案，正准备实施。

首先拟订这套薪酬方案的原则是：保障基本生活的同时，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。

其次方案的依据是：根据公司、部门、个人的考核结果，每月进行一次工资核算。

这套方案的特点：

强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，使各位员工身感公正、合理、科学，积极进取，促进公司、员工共同进步。第四，方案制定的方法是：

（1）根据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资额；

（2）根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数；

（3）按以下方案确定各位员工的工资额，并按此发放。

基本工资+岗位工资公司系数部门系数个人绩效系数

问题：这套方案是否合理可行？请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。

1、答案要点:

这套方案是比较合理的。

现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前我国大部分中小企业的机构设置，人力、物力、财力的投入来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免中小企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。在这里有两层含义：

人力资源管理经典案例分析

人力资源管理, 经典

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案例分析

1、实例:

一家中小型企业最近拟出了自己的一套奖金方案，正准备实施。

首先拟订这套薪酬方案的原则是：保障基本生活的同时，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。

其次方案的依据是：根据公司、部门、个人的考核结果，每月进行一次工资核算。

这套方案的特点：

强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，使各位员工身感公正、合理、科学，积极进取，促进公司、员工共同进步。

第四，方案制定的方法是：

（1）根据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资额；

（2）根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数；

（3）按以下方案确定各位员工的工资额，并按此发放。

基本工资+岗位工资公司系数部门系数个人绩效系数

问题：这套方案是否合理可行？请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。

1、答案要点:

这套方案是比较合理的。

现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前我国大部分中小企业的机构设置，人力、物力、财力的投入来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免中小企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。在这里有两层含义：

人力资源管理9个经典案例的分析与解答案例一、S公司的管理困境：

S公司是J市的一家民营高科技企业，由几位志同道合的伙伴于1994年合作创办。在公司成立之初资金并不宽裕的情况下，几位合伙人主动提出不领取工资直至公司盈利为止。在他们不计报酬、努力工作的精神感召下，公司的员工们也时常义务加班。公司内部关系融洽、士气高涨。经过公司上下的共同努力，1996年该公司己发展为一家集开发、生产、经销于一体的中型高科技企业，在省内IT业界树立了一定的知名度。

1996年至1999年，公司处于高速发展阶段。企业经济效益连年大幅增长，员工待遇也随之不断改善，加之公司所处行业属于朝阳产业，员工普遍感觉在这样的公司有希望同时还吸引了大批具有专业技术知识的年轻人加入公司。然而，自2000年公司进入稳定期以来，随着经济效益增幅的减小，公司内部出现了安于现状、不思进取的氛围，人心涣散的迹象十分严重，尤其是中层管理者的流失问题急需解决。中层管理者流动频繁，使公司的管理已出现脱节现象，其他员工的士气大受影响，企业生产率明显下降，公司从此陷入恶性循环。最近，员工中开始流传一种说法：凡是从本公司跳槽的人都能在现职岗位上做得不错，待遇比在公司时好，工作强度也比本公司小：其他公司对处于同一层次的员工评估还不单纯以业绩为标准。另外，人员流动多倾向于国内的知名外企。针对企业面临的以上问题，公司总经理感到非常棘手，准备请人力资源部经理为自己提些建议并共同商讨对策，使公司早日摆脱目前的困境。

问题：如果我们是该公司的人力资源部经理，会如何看待该问题并提出建议呢

经典战略人力资源管理案例

随着全球企业环境的变化和发展，品牌竞争不断加剧，企业要想在市场上生存并保持良好的发展势头，必须要建立完善的人力资源管理体系，以确保公司的稳步发展。因此，经典战略人力资源管理案例的成功经验对企业的发展至关重要。

谷歌是一个在全球范围内享有盛誉的公司。其成功不仅是因为出色的产品，更因为良好的人力资源管理。谷歌为员工创造了舒适、自由、富有创意和多元化的工作环境，这些可以激发员工的工作动力，提高员工的匹配性，并为企业带来更加显著的经济效益。谷歌建立了一种“半自由”工作文化，即员工可以支配一定数量的工作时间来完成他们所喜欢的个人项目。这在一定意义上，进一步促进了公司的创新和发展。

如今，人力资源管理中有一种流行的文化，即管理者和员工之间进行开放式的交流和沟通，来仔细听取员工的需求，以更好的满足整个团队的需求。这种文化在谷歌得到了充分的体现。公司开设了全球各地的办公室，愿意投入大量的资金为员工的各种需要提供解决方案，如游戏区、沙发休息室、免费食品等，这些都成为了公司在吸引人才方面非常重要的资产。

谷歌还鼓励员工学习和进一步发展自己，以便能够为企业提供更高水平的服务。为了实现这一目标，公司为员工免费提供了许多不同的培训，包括武术、烹饪、舞蹈等，满足员工的个性化需求，提高员工的综合素质，保持员工的积极性和创新能力。

企业已经成为人们日常生活的重要组成部分，谷歌也不例外。由于越来越多的人们使用互联网，谷歌现在已经成为这些人们的"入口"，公司更是已经成为高科技的象征。因此，为了

保持最高水平的服务质量，谷歌招聘了许多具有高素质的员工，他们身上现象着公司所倡导的文化和高标准。当然，公司不仅招聘优秀人才，同时也注重对自己成长中的员工进行培训和发展，以建立符合公司需求的人才队伍。

人力资源管理成功案例3个

人力资源管理成功案例3个

人力资源管理对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、法令、程序和方法的总和。它贯穿于人力资源的整个运动过程，包括人力资源的预测与规划，工作分析与设计，人力资源的维护与成本核算，人员的甄选录用、合理配置和使用，还包括对人员的智力开发、教育培训、调动人的工作积极性、提高人的科学文化素质和思想道德觉悟，等等。以下是我分享给大家的关于人力资源管理成功案例，给大家作为参考，欢迎阅读!

人力资源管理成功案例1：

我是一家中小型技术企业人力资源部的负责人，自认为做了很多实事，却没被老板、部门认可。老板说人力资源部不要天天闭门造车、尽搞些虚的，要多结合企业实际情况、从业务角度思考解决问题;部门说不要成天想着管我们，要给点实实在在的支持。

于是，我就积极参与各部门会议，与各部门紧密沟通，可效果还不明显。那么，我怎样才能转变思维，深入了解业务，把工作做好?

人力资源的尴尬不外似老板的不认同、平行的不配合、基层的不理解，这也是很多HR苦苦找不到突破口的困局。走出去，业务部门认为你在管

理他;不走出去，业务部门和老板一起认为你在闭门造车不懂业务。进难退亦难，HR工作的忙、茫、盲，一声感叹，怎么办?

一切的管理都应以企业有良型经营为目的，没有业绩管理为何意义呢?HR需要了解业务，以业务为导向的思维是对的，老板的要求没有错。但如何让业务部门接受自己走到业务中去，是人力资源走向成功的第一道关。如何闯关，笔者认为从“三蹭”开始。

一蹭饭局，吃饭是生活中不可或缺的重要的环节，也是人际交往中最有效地活动之一。人力资源在与业务部门蹭饭时，可以先用自身的优势为业务部门的饭局提供符合对方hr369消费心理的地方，并主动的参与到业务部门的聚餐中去。在蹭进去时，可以在对方订餐时以开玩笑的方式提出自己也一起去，一般情况下业务部门负责人想必也不会拒绝你的参加。在参加的过程中，可以适当的活跃气氛，增长饭局的融洽性。

人力资源战略规划案例

人力资源战略规划案例

五金制品公司的人力资源规划

冯如生几天前才调到五金制品公司的人力资源部当助理，就接受了一项紧迫的任务，要求他在10天内提交一份本公司5年的人力资源规划。虽然老冯从事人力资源管理工作已经多年，但面对桌上那一大堆文件、报表，不免一筹莫展。经过几天的整理和苦思，他觉得要编制好这个规划，必须考虑下列各项关键因素：首先是本公司现状。它共有生产与维修工人825人，行政和文秘性白领职员143人，基层与中层管理干部79人，工作技术人员38人，销售员23人。其次，据统计，近五年来职工的平均离职率为4%，没理由预计会有什么改变。不过，不同类别的职工的离职率并不一样，生产工人离职率高达8%，而技术人员和管理干部则只有3%。再者，按照既定的扩产计划，白领职员和销售员要新增10%-15%，工程技术人员要增5%-6%，中、基层干部不增也不减，而生产与维修的蓝领工人要增加5%。有一点特殊情况要考虑：最近本地政府颁布了一项政策，要求当地企业招收新职工时，要优先照顾妇女和下岗职工。本公司一直未曾有意排斥妇女或下岗职工，只要他们来申请，就会按同一种标准进行选拔，并无歧视，但也未予特殊照顾。如今的事实却是，销售员除一人是女的外全是男的；中、基层管理干部除两人是妇女外，其余也都

是男的；工程师里只有三个是妇女；蓝领工人中约有11%妇女或下岗职工，而且都集中在最低层的劳动岗位上。

冯如生还有5天就得交出计划，其中包括各类干部和职工的人数、从外界招收的各类人员的人数以及如何贯彻市政府关于照顾妇女与下岗人员政策的计划。此外，五金制品公司刚开发出几种有吸引力的新产品，所以预计公司销售额五年内会翻一番，冯如生还得提出一项应变计划以备应付这类快速增长。

战略性人力资源管理在企业精益生产中的

应用案例

人力资源管理实践能否促进组织的发展，关键在于该组织人力资源管理实践是否与其生产经营战略方向一致。推行精益生产，企业的人力资源管理实践至关重要。精益生产是对原有生产方式的根本性变革，它要求相应的人力资源管理实践要从战略层次出发，即实施战略性人力资源管理，以便更好地实现生产方式与企业人力资源管理实践的无缝对接。

案例分析

A 公司是一家大型外资制造加工厂，主要从事一种工业设备元件的生产，设备元件由电子组件和软件系统组成。公司原有的生产管理系统是大批量生产，以大班组生产为基础进行流水作业，个人主义工作文化。生成一个产品包括 6 个工序：焊接、浇铸、螺旋、分类、清洁和检查，每名生产员工只负责产品生产中的一道工序。A 公司曾是行业标杆，近几年由于在批量生产方式下，公司产品的产量跟不上业务量的增长，因此决定对产品系统做出重要改革——在精益生产的原则下重新设计了产品系统，应用精益生产方式。但是在生产方式改革初期，公司并没有意识到人力资源管理实践

要做出相应的转变，继续沿用原有的传统人力资源管理模式。问题逐渐显现，主要表现在四个方面：

1. 管理思想不科学

公司人力资源管理实践主导思想仍是传统的人力资源管理思想——以成本为导向。公司觉得员工只是企业运营中需要消耗的一种成本，强调精简人事经费，降低人力成本，不重视员工的存在。同时，沿袭原来对层级关系的强调，重视任务的达成，员工们被看作附属于其岗位的“设备”。公司基层员工访谈时纷纷抱怨，“根本感觉不到工作的价值和自己对公司的意义”，导致班组内生产积极性不高，经常与管理层发生意见冲突。可见，陈旧观念严重阻碍着公司的正常生产作业。

经典战略人力资源管理案例

汉朝首任CEO刘邦得天下后，在洛阳宫大宴群臣。总结革命经验时，他坦诚己见，“运筹帷幄之中、决胜于千里之外，我不如张良；善用人才，治理国家、安抚百姓、为军队提供补充，我不如萧何；率百万之众，战必胜、攻必取，我不如韩信。

此三人，皆人中豪杰，为我所用，是我取得天下的得力助手。而项羽逞其匹夫之勇，刚愎自用，根本不懂用人之道。他连自己的亚父范增都容不得，更不用说善用贤者，这就是项羽自取灭亡的深刻教训。”

作为中国一代古帝王级别的CEO，虽脱胎于纨绔子弟的刘邦，难得他在面对古汉国中层以上干部的讲话中，能够有如此清醒而又颇具现代化的头脑。事实上历史的本来面目，诚如刘邦所言，韩信身为他的营销总监，在抢夺天下的猛烈市场斗争中，他攻城略地，战无不胜，果然是一代千古帅才。

张良作为研发(或者技术总监)，专管创新，时时有所谓运筹帷幄、决胜千里、新奇古怪的“馊主意”冒出来，让匹夫之勇的项羽防不胜防，他的最大功绩便是在鸿门宴上救了刘邦。而萧何乃杰出之人力资源总监，刘邦能得韩信这一奇伟帅才，就是这位人力总监成功运作战略人力资源的神来之笔。

由于有三大总监的尽心辅助，项羽尽管勇贯三军，有万夫不挡之雄武，在你死我活的残酷市场竞争大潮中，即使一百个刘邦，也不是他的对手。但是由于他最大的弱点就是不可能用人，因此，在与刘邦的猛烈市场角逐中，项羽落得个公司破产倒闭，自己众叛亲离，最后只得乌江自刎的可悲下场，究其根本，也就不足为奇了。

追忆楚汉两家超级集团公司在市场上殊死搏斗的艰难岁月，刘邦自始至终都有明确的战略管理目标，“务必夺得天下。”围绕着这一企业进展战略的宏伟目标，刘邦在战略人力资源管理上的一大成功之作，就是得千古奇才韩信而用之。

案例5 西尔斯公司的战略人力资源管理

引言

西尔斯·罗巴克公司（Sears， Roebuck，＆Company）建立于1886年，现在已经成为零售业的巨人，资产达到410亿美元。西尔斯公司的CEO阿瑟·马丁内斯(Arthur Martinez）正在努力通过扩展范围对这个零售企业进行重大变革。其扩展计划包括建立大批家庭修理服务店以及成千上万的小商店’这些小店大多数都将更接近顾客和远离商业区。马丁内斯1992年掌管西尔斯公司，那时西尔斯的年亏损额达到34亿美元，他力挽狂澜,取消了西尔斯目录购物（Sears Catalog)，压缩了50000个职位，关闭了113家不盈利的分店，出售了著名的西尔斯塔,取消了Allstate、Coldwell Banker,the Discover Card和Dean Witter 交易所,只专注于其核心业务.现在，西尔斯正在执行一个5年的改进计划。这个改进计划包括一个把美国中年女性（25,-——54岁，家庭主妇,收入在25000—--60000美元之间）作为目标客户和实施以“西尔斯更温柔的一面”为补充的市场销售运动.这些努力已经得到了回报：它的市场份额和利润都获得增长.该公司被《财富》杂志提名为今年的最佳创新零售商。

该公司的重组（1996年早期）将其分为5个完全不同的业务部门：1．百货店(大约2.5万名员工）；2．家庭店或是远离商业区店，包括家用五金商品店、家居家具店、代销店以及各种还正处于发展中的专业商店（大约有10000名员工)；3．汽车服务店（轮胎、部件、服务以及WesternAuto；大约35000名员工)，4．家庭服务（产品服务和许可业务;大约30000名员工)；5．西尔斯信用卡（12000名员工）o创立这些业务部门的目的是为了促进管理人员脱离仅从百货商店，出发做决策的模式，帮助管理人员根据其特殊市场情况去制定和实施战略。西尔斯现在出售了西尔斯墨西哥公司的股份，只保留西尔斯加拿大公司45％的股份作为其国际业务.CEO马丁内斯没有任何扩展国际市场的计划,他说：“这绝对是排在西尔斯需要做的10件事情之后的。”但是该公司正在通过互联网开拓市场和出售某些关键产品。

人力资源管理案例分析

随着经济全球化、信息技术革命和市场竞争的日益激烈，企业对人力资源管理的需求日益增加。人力资源管理是指组织对员工的招聘、培训、激励、评估等活动的规划、执行和监督。它是企业做好人才工作的基础和保证，也是企业持续发展的重要支撑。

本文将以两个不同的人力资源管理案例进行分析和讨论，探讨人力资源管理如何在企业发展中起到关键作用。

案例一：招聘流程优化

一家互联网公司发现招聘效果不佳，新员工入职后表现普遍不尽如人意。公司决定对招聘流程进行优化，提高人才招聘的精准度和效率，以期招到更符合公司实际需要的人才。

首先，公司对自己的用人需求进行了明确的界定和分析，明确了职位的基本条件和具体职责，并根据企业的业务特点和战略目标制定了符合实际情况的招聘计划和目标。

其次，公司采用了多元化的招聘渠道，利用社交媒体、招聘网站、内部推荐等多种方式来发布招聘信息，吸引更多优秀的应聘者。同时，公司也加

强了对招聘信息的筛选和审核，通过简历筛选、面试、测评等手段筛选出符合岗位要求的优秀人才，并按照公司的需求进行细致的分析和比较，以便作出正确的招聘决策。

最后，公司还加强了对新员工的培训和跟踪，以确保新员工能够尽快上岗并熟悉企业的业务流程和文化氛围。同时，公司也通过考核和激励等方式激发员工的积极性和创造力，帮助公司不断提高员工的绩效和效率。

这些优化措施有效地提高了公司的人才招聘效率和质量，员工的表现也越来越出色，使公司在市场竞争中更加强大。

案例二：绩效考核体系建设

一家制造企业发现员工的绩效表现无法满足公司的实际业务需求，造成了生产效率低下和成本增加等问题。为了解决这个问题，公司决定建立全面科学的绩效考核体系，以逐步提高员工的绩效和效率。

战略性人力资源管理的案例分析与评估

在当今激烈的商业环境中，企业战略似乎已经成为了一个口号，但在实际操作中，很多企业并不能将战略理念与实际的业务运营相一致。在这种情况下，战略性人力资源管理的重要性就凸显出来了。

战略性人力资源管理不仅仅是一个简单的人力资源管理方法论，它是一种旨在

优化组织结构、管理人员能力和战略目标的战略性管理方式。将战略性人力资源管理应用于企业，可以提高企业的竞争力、生产力和人才运用的效果。本文将通过一些成功的案例进行分析和评估，以探讨战略性人力资源管理的实际应用。

案例一：三星电子

三星电子是韩国最著名的企业之一，是全球最大的电子产品制造公司，产品包

括电视、智能手机、笔记本电脑、家电等。在三星电子的管理中，战略性人力资源管理被视为企业成功的关键因素之一。

首先，三星电子的战略性人力资源管理目标是以人为本，培养出全球最优美的

员工管理模式，以及拥有全球顶尖的组织结构。三星电子不仅仅是一个电子工业巨头，也成为了员工个人和职业素质发展的典范。

其次，三星电子的战略性人力资源管理提供了全面的培训和发展计划，让员工

在工作中不断学习和成长。这个计划不仅仅包括技术研发，还包括团队协作、领导能力、管理能力等维度。

最后，三星电子经常进行管理方面的创新，例如互评系统、360度反馈制度等，不断改善员工的工作环境和管理模式。这种创新的管理方式使得员工能够更好地融入企业的文化，发挥自己的潜力和能力。

综合来看，三星电子的战略性人力资源管理为企业的成功提供了坚实的基础，这种方法不仅仅可以提高员工的士气和生产力，还可以在竞争激烈的市场环境中，提高企业的市场地位和企业的核心竞争力。

战略性人力资源管理的案例分析

战略性人力资源管理（SHRM）是指企业针对其目标、战略和竞争环境，对人

力资源进行规划、招聘、培训、开发和激励等方面的综合管理。在当今激烈的市场竞争中，企业能否取得成功，除了产品品质和技术创新外，更重要的是人力资源的质量和利用效率。本文将以两个企业的案例，探讨SHRM的应用和效果。

一、企业A

企业A是一家全国性的制造型企业，以生产化工原料为主，其竞争策略是价格战和细分市场。由于市场竞争激烈，企业A经常在产品价格上下功夫，而人力资

源方面的投入相对较少。直到近年来，企业A发现人力资源在维持企业长期竞争

力方面也起到了重要作用，因此开始重视SHRM。

首先，企业A建立了一个“人才优先”的理念，将人力资源视为核心资源，建立

了健全的招聘、培训和激励制度。其次，企业A注重对员工进行素质提升和职业

规划，开设了各种技能培训和管理课程，使员工不断提高自身技能和管理水平。同时，企业A还通过提供灵活的工作时间和福利待遇，吸引和留住了一批优秀人才。

在实施SHRM后，企业A的员工绩效得到了明显提升，员工的创造力和团队

合作精神也得到了提高，企业形象得到了恢复和提升，从而有效地提高了企业的市场竞争力和业绩。截至目前，企业A已拥有一批优秀的人才，并正不断地进行发

展和提升，为企业持续发展注入了新的动力。

二、企业B

企业B是一家新兴的科技型企业，主要从事软件开发和技术咨询服务。由于行业竞争激烈，企业B必须积极招聘和培养具有技术专长和创新能力的员工，并通

过适当的激励机制留住这些人才。为此，企业B不断推行SHRM，以提高人力资

戴尔：配合低成本战略的人力资源管理措施

公司背景

戴尔公司是一家充满传奇的公司，它的创始人Michael Dell也是一位充满传奇的人物。12岁的Dell在一次冒险的邮票生意中赚了2000美元，16岁的Dell通过直接发信和电话联系的方式为报纸征订订户一年收入1.8万美元，19岁的Dell用1000美元在他的大学宿舍里创建了戴尔公司。1992年，Dell凭借他的戴尔公司成为《财富》500强企业中最年轻的CEO。

Dell谈到他的成功秘诀时说：“我们取胜主要是因为我们拥有一个更好的商业模式”。这个商业模式就是著名的戴尔模式，以“直接与客户建立联系”的创新理念经营，按照客户要求制造计算机，向客户直接发货，从而能够最有效地了解客户需求，并迅速做出反应。取消中间商可以有效地降低成本、压缩时间、了解客户、及时反应。坚持直销、摒弃库存、与客户结盟是戴尔公司的“黄金三原则”，低成本+高效率+好服务是戴尔公司的评价标准。Dell发明了一种全世界都想模仿的商业模式，但成功效仿的公司却是寥寥无几。

正是凭借着这个神奇的模式，成立于1984年的戴尔公司在20多年的时间中成长为全球领先的IT产品及服务提供商，年营业额高达近500亿美元。

戴尔公司于1993年5月进入中国市场，1998年8月在中国九大城市开展直销业务，如今，戴尔已成为中国人家喻户晓的国际品牌。2001年戴尔公司在中国市场上的份额只占到4%，而2005年已达到9%，中国市场已成为戴尔公司海外仅次于英国的第二大市场。

戴尔公司号称将直销、按需定制、零库存等先进的销售方法引入中国，但实际运作时也采取了和其他IT生产商一样的渠道分销法，这已是IT业内半公开的秘密。事实上，戴尔公司有四成以上的产品是通过分销到达消费者手中。这主要是因为中国人有其特殊的购买习惯，到卖场挑选、亲自试用，而且也少有人为享受一次上门服务而愿意多支付几百元。因此，戴尔公司实际上在中国采取的是分销和直销相结合的方式。

战略性人力资源管理实战案例

战略性人力资源管理，指企业将人力资源管理与企业战略紧密结合，将人力资源视为企业战略的核心资源，考虑到长远发展，制定人力资源管理计划，引导员工在企业发展的道路上做出积极贡献。以下是一则战略性人力资源管理的实战案例。

某企业是一家销售家具家电的企业，由于市场的竞争愈发激烈，企业决定将战略性人力资源管理列为公司的核心战略之一。企业通过多种手段，培养出一批优秀的员工，增强企业的竞争优势。

第一步：制定人力资源管理计划

企业制定了人力资源管理计划，并根据企业的长期规划及人力需求，制定了详细的招聘计划，并在制定过程中考虑了企业实力、行业发展、用人单位文化和员工期望等因素。

第二步：筛选优秀人才

企业为了筛选优秀的人才，采用了多种招聘方式，如岗位介绍、社交媒体、校园招聘、人力资源咨询公司等。企业在招聘中注重招聘资格和能力，同时也重视员工的潜力，并在选拔过程中给员工一个全面的评估指标。

第三步：培养和发展员工

企业在员工的培训和发展方面，采取了多种措施，如为员工提供专业技能培训、领导力培训、新员工导入计划、岗位轮

换制度，让员工能够全面身体当下的业务和企业文化。此外，企业还注重为员工创造良好的发展环境，为员工提供晋升途径和职业规划，全面提升员工的忠诚度和满意度。

第四步：引导员工融入企业文化

企业将员工引导到企业文化中来，以便让员工了解企业文化的内涵和意义，获得企业的认同感。企业会举办各种活动，如篮球比赛、漫画大赛等，旨在让员工不仅能够留在内部群体中，还能感受到公司责任感和团队合作精神。

以上四点是本企业在战略性人力资源管理实际操作中所采取的措施，企业发挥了其战略性人力资源管理的优越性，让员工实现了自我价值，并为企业发展作出了积极贡献。因此，我们可以得出这样一个结论：在企业的发展过程中，正确的人力资源管理计划和严格的行业标准对企业的长期发展具有重要意义。