第2章 战略性人力资源管理

公司员工对于人力资源服务的满意度提高到90%以上，
整合后的IBM公司人力资源部人员层次
第一个层次：受过各种训练的人力资源管理多面手——接听IBM公司70万名 客户打进的电话，回答公司的自动系统所不能回答的各种询问和问题。 第二个层次：少量的、受过深度专门培训的专家（比如401k计划专家、职 业安全与健康专家、甄选标准专家等等）——受理人力资源管理多面手们不 能回答的那些电话。 第三个层次：数量更少的公司高层经营管理人员——负责确保人力资源管 理实践与司战略保持一致。
舒勒认为，战略性人力资源管理就是使员工具备实现组 织战略所必需行为的一切管理活动。舒勒还对战略性人力资
源管理的层面进行了划分，认为它包括哲学（Philosophy）、
政策（Policies）、程序（Program）、实务（Practices） 和流程（Processes）五方面构成的5P模型，强调5P模型内 部要保持高度一致，并应与组织的战略业务需求系统地结合 起来。
战略性人力资源管理的含义（3）
赖特和麦克马汉把战略性人力资源管理定义为，为了使组织能够实现其 目标，所规划和采用的人力资源实务和活动的模式。其定义具体包括四个方 面的含义： 1）人力资源非常重要，是企业获取竞争优势的主要资源之一；
2）人力资源政策、流程和实务是组织借助人力资源获取竞争优势的主要 方法；
新时代人力资源管理活动的种类及其占用时间百分比
变革性活动 （25－35%） 知识管理 战略调整和更新 文化变革 管理技能开发
传统的面对面 服务提供方式
传统性活动（25－35%）
电子化人力资源 服务提供方式
招募/甄选 绩效管理 员工关系
培训 薪酬管理 ……
事务性活动（15－25%）
福利管理 人事记录 员工服务
企业着眼点 培
训
招聘与配置 薪
酬
绩效管理
战略性人力资源管理的权变性观点（5）
战略重点以及人力资源管理的角色
稳定战略 - 做自己做得最好的事情 - 提高现有技能
企业着眼点 培
训
招聘与配置
薪
酬
- 内部晋升
- 内部薪酬公平性 - 以行为以及标准为导向
绩效管理
战略性人力资源管理的权变性观点（6）
战略性人力资源管理的权变性观点（4）
成长战略
战略重点以及人力资源 管理பைடு நூலகம்角色
内部成长战略 - 不断增强自身力量 - 多样化的需求 - 雇用和晋升 - 目标激励 - 重点以结果为导向
外部成长战略 - 兼并/收购/重组 - 化解冲突，提升技能 - 岗位的内部重新配置 - 薪酬管理实践标准化 - 绩效管理实践标准化
Neutrogena肥皂公司曾经有着非常明确的战略，这个公司生产的香皂以高价、中性、不 含有害物质、无残留物作为价值诉求，选择一种温和的，酸碱平衡的配方，针对的是那 些敏感性皮肤的顾客。 Neutrogen因此而拥有一个相对较窄的目标市场，已经做到高度 渗透，并拥有很高的顾客忠诚度。 在90年代以前， Neutrogen是皮肤科医生的第一推荐品牌。但是20世纪90年代初期，
战略与人力资源管理之间的四种联系方式
行政管理联系 单向联系 双向联系
一体化联系
战略 职能
战略 职能
战略 职能 战略 职能
人力资源 管理职能
人力资源 管理职能
人力资源 管理职能
人力资源 管理职能
战略性人力资源管理模型
战略形成 外部分析
战略执行 人力资源管理政策与 实践
人力资源 需要 战略 技能 行为 文化 职位分析/职位设计/ 招募/甄选/培训/开发 /绩效管理/薪酬/福利 /员工关系/劳工关系 企业绩效 生产率 质量 利润
人力资源 管理外包
流程再造 信息技术
资料来源《康奈尔大学技术报告》
IBM公司人力资源部的整合
1993年，消费者偏好变化，IBM亏损80亿美元。郭士纳启动转型方案：从一家老
式制造公司转变为一家现代服务提供者；对经营进行重组，降低成本，提高效率。
1993年时，人力资源管理职能范围很大、很分散，以区域为中心设置，在世界各 地共雇佣了3 500多名员工。先减至2 000人，后大规模整合。2000年时，只剩下了 一个单一的集中化部门，位于北卡罗来纳州拉雷市（Raleigh），人数不到1 000人 。 通过电话、电子邮件、传真、自动应答软件每年能够向70多万名IBM“客户” 提 供帮助，每年处理700万宗以上的事务。 在其开始运行的最初6年左右时间里，一共节约了1.8亿美元成本。
3）人力资源管理是一套系统模式，这套模式既应该与企业的战略相吻合， 同时内部各项职能和实务也应该互相吻合； 4）人力资源、人力资源管理实务及其模式都应该以服务组织战略为目的。
战略性人力资源管理的含义（4）
本课程的观点： 战略性人力资源管理就是以组织战略为导向，根据组织 战略制定相应的人力资源管理政策、制度与管理措施，以推 动组织战略实现的过程。
差异化战略
战略性人力资源管理的权变性观点（3）
企业战略 防御者战略 产品市场狭窄 效率导向 探索性战略 持续地寻求新市场 外部导向 产品/市场的创新者 分析者战略 追求新市场 维持目前存在的市场 人力资源管理战略 累积者战略:基于建立最大化员工投入及技能培养 获取员工的最大潜能 开发员工的能力、技能和知识 效用者战略：基于极少的员工承诺和高技能的利用 雇用具有目前所需要的技能且可以马上使用的员工 使员工的能力、技能与知识能够配合特定的工作 协助者战略:基于新知识和新技能的创造 聘用自我动机强的员工，鼓励和支持能力、技能和知识的自我开 发 在正确的人员配置与弹性结构化团体之间进行协调
没有正式的员工建议/申诉系统
很少的沟通/社会化
正式的员工建议/申诉系统
即使是有“好的”战略，但如果组织的人力资源管理体系无法对这种战略 提供支持，则战略也往往会由于无法得到真正执行而落空。 总结：
正确的战略＋正确的人＝组织的成功
1.红军游击战术十六字诀“敌进我退，敌驻我扰，敌疲我打，敌退我追”《游击战V.阵地战，正规战》
2.“战略防御，战略相持，战略进攻，胜利一定是属于中国人民的”。速胜论V.亡国论，《论持久战》--毛 泽东于1938年5月26日至6月3日，在延安抗日战争研究会上的演讲稿，是关于中国抗日战争方针的军事政 治著作。
采用配置性观点研究战略性人力资源管理时，必须先从理论上推 导出理想的人力资源管理配置或模式，再分析组织实际的人力资源管 理模式和理想模式的吻合程度与组织绩效之间的关系。
战略性人力资源管理的配置性观点（2）
HRM 职位职责 员工关系 降低成本 明确界定职位职责 员工对管理决策的影响很少 提供员工承诺 职位职责界定不明确 员工参与决策
C业务单位 战略
竞争战略 (Competitive Strategy)
市 场 营 销 战 略
财 务 管 理 战 略
研 究 开 发 战 略
职能战略 (Functional Strategy)
战略性人力资源管理的权变性观点（2）
企业战略 人力资源管理战略
总成本领先战略
有效率的生产 明确的职位说明书 详细的工作规划 强调具有技术上的资格证明与技能 强调与工作有关的特定培训 强调以职位为基础的薪酬 强调创新和弹性 工作类别广 松散的工作规划 外部招聘 团队基础的培训 强调以个人为基础的薪酬
第三章
第二章
战略性人力资源管
战略性人力资源管理
案例导引：
阿里巴巴----造就万名千万富翁的HR管理
从以上案例可以看出，阿里巴巴的成功离不开其特有的一套人力资源管理措 施，它将人才管理体系化并形成制度，这种用人方式使其在与对手的较量中 赢得了竞争优势。这说明人力资源将成为企业战略性资源，企业的人力资源 管理工作也越来越重要。
战略重点以及人力资源管理的角 色
收缩战略 - 业务收缩，向主业靠拢 - 替换过时的技能
企业着眼点 培
训
招聘与配置
薪
酬
- 人员裁减；提高士气
- 与公司的成功联系在一起 - 以结果为导向
绩效管理
战略性人力资源管理的权变性观点（7）
集中化战略：将有限的资源集中于某一特定的
细分市场，通过满足该细分市场的独特需求来赢 得竞争优势。
（三）战略性人力资源管理的配置性观点（1）
配置性观点把各项人力资源管理实务所形成的配置或模式作为自变 量，来考察其与组织绩效之间的关系。配置性观点比普适性、权变性 观点都更为系统和复杂： 首先，配置性观点采用整体和系统的观点来分析问题，力图寻找 能使组织绩效最大化的人力资源管理配置或模式； 其二，配置性观点假设，不同的配置或模式都能使组织绩效最大 化； 其三、这些配置是从理论上推论出来的理想框架，而不是实际观 察到的现象。
四、战略性人力资源管理的主要观点
普适性观点 权变性观点 配置性观点
（一）战略性人力资源管理的普适性观点
某些人力资源管理实务（Human Resource Management Practice）与组织绩效之间存在正向的线性关系，并且这种关系 适用于所有的企业。采用这些人力资源管理实务能明显提高企 业的绩效水平，所有的组织都应该采用这些人力资源管理实务。
机会 威胁
使命
目标
选择
内部分析 优势 劣势
人力资源能力 技能 能力 知识
人力资源行为 行为性结果 （生产率/缺勤率/ 流动率）
战 略 评 价
突变战略
结论
如果不在战略设计之初就考虑人力资源及其管理问题，则战略很可能从一
开始就是注定会失败的，再好的人力资源管理可能也无法弥补战略的缺陷。
Neutrogen公司被强生公司收购，新的管理团队来了，他们决定扩展业务。他们认为要
增长业务，就必须转移针对敏感皮肤的需要，为此他们进行了广泛的宣传，从以皮肤科 医生为目标的营销概念转变到大众市场电视广告和名人推荐上来，结果导致了灾难——
Neutrogen失去了原有的市场份额。 Neutrogen的失败是由于放弃了自己以前的优势，确定了错误的目标。新的管理者想要 为Neutrogen找到最佳实现目标，结果把这家公司给毁了。
德莱里等在综合以前研究的基础上指出，高效工作系统应包括7 项得到广泛认可的人力资源管理实务，它们是：内部提升机会、 正式的培训系统、绩效评价、利润分享计划、员工安全感、员 工发言权和工作界定。
（二）战略性人力资源管理的权变性观点（1）
权变性观点认为，人力资源管理与组织绩效之间并不是一种线性 关系，它会受到各种变量的影响。大部分学者都主张把组织战略作为 一项关键的权变变量，认为组织战略会影响人力资源管理与组织绩效 之间的关系。当组织采用A战略时，某项人力资源管理实务可能会影响
一、人力资源管理的战略意义
战略，是一种从全局考虑谋划实现全局目标的规划。
组 工 人 力 织 作 资 与 设 分 源 规 计 析 划 筛 选 开 发 理 与 管 管 关 招 聘 培 训 薪 酬 绩 员
效
工
提升
企 业 竞争力
理
系
二、战略性人力资源管理的提出
德瓦纳、福姆布龙和蒂奇第一次明确地提出了战略性人力资源管理的
概念，他们根据安东尼对管理的层次的划分，把人力资源管理也划分为三
个层次：战略层、管理层、操作层。
战略层的人力资源管理指如何根据组织的长期战略定位，制定相应的人力资源 管理政策和总体目标；
管理层的人力资源管理指如何获取和分配人力资源，以保证战略规划的贯彻落
实； 操作层的人力资源管理则是根据管理层人力资源管理的计划所进行的日常操作。
三、战略性人力资源管理的含义（1）
盖斯特认为，战略性人力资源管理的目的就在于确保：
（1）人力资源管理应当和组织战略及其战略需求结合起来； （2）不同领域和层次的人力资源管理能保持一致，并能紧密地结合起来；
（3）人力资源管理应能被直线经理和一般员工所接受、采用，并贯彻到日常工
作中去。
战略性人力资源管理的含义（2）
组织绩效；而当组织采用B战略时，这项人力资源管理实务可能并不影
响组织绩效，或者会产生不同的影响。也就是说，采用不同战略的组 织应该采用不同的人力资源管理实务。
战略的三个层次
公司 战略
发展战略 (Corporate Strategy)
A业务单位 战略 生 产 运 作 战 略
B业务单位 战略
人 力 资 源 战 略