1. 项目干系人
每个项目的关键干系人除客户和用户外，还包括如下一些人：①项目经理；②执行组织；③项目团队成员；④项目发起人；⑤职能经理；⑥影响者；
⑦项目管理办公室（PMO）。
2. PMO的一些关键特征
①在所有PMO管理的项目之间共享和协调资源；②明确和制定项目管理方法、最佳实践和标准；
③负责制定项目方针、流程、模板和其他共享资料；④为所有项目进行集中的配置管理；⑤对所有项目的集中的共同风险和独特风险存储库加以管理；⑥项目工具（如企业级项目管理软件）的实施和管理中心；⑦项目之间的沟通管理协调中心；⑧对项目经理进行指导的平台；⑨通常在企业级对所有PMO管理的项目的时间基线和预算进行集中监控；
⑩在项目经理和任何内部或外部的质量人员或标准化组织之间协调整体项目的质量标准。
3. 项目建议书（又称立项申请）的核心内容：①项目的必要性；②项目的市场预测；③产品方案或服务的市场预测；④项目建设必须的条件。
4. 项目建议书的主要内容：①项目名称；②项目建设的必要性和依据；③项目目的、作用和意义；
④项目的国内外技术发展概况、水平和发展趋势；⑤研究开发领域，主要关键技术，研究（开发）内容，技术方案，和试验地点、规模、进度安排；⑥项目的研究开发情况，现有工作基础和设备条件；⑦项目负责人、项目主要技术人员；⑧项目的起止时间，最终达到的目标，前景及预期考核的技术经济指标；⑨项目经费预算、用途和用款计划。
5. 详细可行性研究的内容：①概述；②需求确定；③现有资源、设施情况分析；④设计（初步）技术方法；⑤项目实施进度计划建设；⑥投资估算和资金筹措计划；⑦项目组织、人力资源、技术培训计划；⑧经济和社会效益分析；⑨合作、协作方式。
6. 项目论证的作用：①确定项目是否实施的依据；②筹措资金、向银行贷款的依据；
③编制计划、设计、采购、施工以及机构设置、资源配置的依据；④项目论证是防范风险、提高项目效率的重要保证。
7. 项目章程的内容：①基于项目干系人的需求和期望提出的要求；②项目必须满足的业务需求或产品需求；③项目的目的或项目立项的理由；④委派的项目经理及项目经理的权限级别；⑤概要的里程碑进度计划；⑥项目干系人的影响；⑦职能组织及其参与；⑧组织的、环境的和外部的假设和约束；⑨论证项目的业务方案，包括投资回报率；⑩概要预算。
8. 初步项目范围说明书的内容：①项目和范围的目标；②产品或服务的需求和特性；③项目的需求和可交付物；④产品验收标准；⑤项目的边界；⑥项目的约束条件；⑦项目假设；
⑧最初的项目组织；⑨最初定义的风险；⑩进度里程碑等
9. 项目管理计划的内容：①项目背景如项目名称、客户名称、项目的商业目的等；
②项目经理、项目经理的主管领导、客户方联系人、客户方的主管领导，项目领导小组和项目实施小组人员；③项目的总体技术解决方案；④对用于完成这些过程的工具和技术的描述；⑤选择项目的生命周期和相关的项目阶段；⑥项目最终目标和阶段性目标；⑦进度计划；⑧项目预算；
⑨变更流程和变更控制委员会；⑩沟通管理计划等；
10. 项目管理计划的编制原则：①目标的统一原则；②方案的统一管理；③过程的统一管理；
④技术工作与管理工作的统一协调；⑤计划的同意管理；⑥人员资源的统一管理；⑦各干系人的参与；⑧逐步精确。
11. 编制项目管理计划的过程：①明确项目目标和阶段目标；②成立初步的项目团队；③工作准备和信息收集；④依据标准、模板，编写初步的概要的项目计划；⑤编写范围管理、质量管理、进度、成本等分计划；⑥把上述分计划纳入项目计划，然后对项目计划进行综合平衡、优化；⑦项目经理负责组织编写项目计划；⑧评审与批准项目计划；
⑨获得批准后的项目计划就成为项目的基准计划。
12. 工作绩效信息包括：①计划进度与实际进度；②哪些可交付物已经完成，哪些还没有完成；③进度表中的哪些活动已经开始，哪些已经结束；④对质量标准符合到何种程度；⑤预算的执行情况；⑥活动的完工估计；⑦活动的实际完成百分比；⑧已被记录并已送入经验知识库的经验教训。
13. 项目收尾包括管理收尾和合同收尾
⑪管理收尾的主要内容：①确认项目或者阶段已满足所有赞助者、客户，以及其他项目干系人需求的行动和活动；②确认已满足项目阶段或者整个项目的完成标准，或者确认项目阶段或者整个项目的退出标准和活动；③当需要时，把项目产品或者服务转移到下一个阶段，或者移交到生产和/或运作的行动和活动；④活动需要收集项目或者项目阶段记录、检查项目成功或者失败、收集教训、归档项目信息，以方便组织未来的项目管理。
⑫合同收尾的主要内容：①合同收尾过程也包括管理活动，如更新记录以反映最终结果，存档信息以便将来使用。②合同收尾考虑了项目或者项目阶段适用的每个合同。③合同的提前终止是合同收尾的特殊情况。
14. 详细项目范围说明书的内容：①项目的目标；②产品范围描述；③项目的可交付物；④项目边界；⑤产品验收标准；⑥项目的约束条件；⑦项目的假定。
15. 项目工作分解包括的活动：①识别和分析项目可交付物和与其相关的工作；②构造和组织WBS；③把高层的WBS工作分解为低层次的、详细的工作单元；④为WBS的工作单元分配代码；⑤确认工作分解的程度是必要和充分的。
16. 项目工作分解的主要步骤：①识别和确认项目的阶段和主要可交付物；②分解并确认每个组成部分是否分解得足够详细；③确认项目主要可交付成果的组成要素；④核实分解的正确性。
17. 分解WBS结构的原则：①在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分；②一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属；③相同层次的工作单元应有相同性质；④工作单元应能分开不同的责任者和不同的工作内容；⑤便于项目管理进行计划和控制的管理需要；
⑥最低层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的；⑦应包括项目管理工作（因为管理是项目工作的一部分），包括分包出去的工作。
18. 变更产生的原因：①项目外部环境发生变化，例如，政府政策的问题。②项目范围的计划编制不周密详细，有一定的错误或遗漏。③市场上出现了或是设计人员提出了新技术、新手段或新方案。④项目实施组织本身发生变化。⑤客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化。
19. 范围变更控制关心的问题：①确定范围变更是否已经发生；②对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到了一致的认可；③当范围变更发生时，对实际的变更进行管理。
20. 工作分解结构的主要用途：①展现项目全貌，详细说明为完成项目所需完成的各项工作；②清晰地表示各项目工作之间的相互联系；③帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目所涉及的工作；④定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目完成情况。
21. 进度控制的内容：①确定项目进度的当前状态；②对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展；③确定项目进度已经变更；④当变更发生时管理实际的变更。22. 缩短活动工期的方法：①投入更多的资源以加速活动进程；②指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作；③减少活动范围或降低活动要求；④通过改进方法或技术提高生产效率。23. 成本估算的步骤：①识别并分析成本的构成科目；②根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小；③分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系。
24. 编制项目成本预算应遵循的原则：①项目成本预算要以项目需求为基础；②项目成本预算要与项目目标联系，必须同时考虑项目质量目标和进度目标；③项目成本预算要切实可行；④项目成本预算应当留有弹性。
25. 制定项目成本预算的步骤
①将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包；②将各个工作包成本在分配到该工作包
