巅峰行动—房地产公共关系资料

1.外部公共关系平台构建与维护平台
房地产项目开发运营主要涉及公共关系单位表:
中央政府 省市政府 规划局 建委 勘测院 测绘所 公安局 水务局
区政府
管委会
国土局
房管局 安质监站 交易中心
园林局
消防 人防办 气象局
电力局
燃气公司 供暖公司 民政局
节能中心
市政局 环保局 交通局
国安局
江河道管理局 机场管理 港务局
处长、主任科员
市政规划 管理处
处长、主任科员处长、 主任科员
建筑规划 管理处
处长、主任科员
建委体系核心部门和关键人脉
部门 职能 关键人
勘察设计处 （初设处）
1.管理工程勘察、设计企业资质和从业人员资格；2.负责建设工程初步设 计管理、施工图审查备案 3.抗震设防和地下空间综合利用管理
处长、 分管科 员
4. 总经理要具有一定的政治敏感性，实时公关 （1）行政官员的同城升迁 人脉资源AB角.doc （2）行政官员的异地调动
（3）行政官员的异地交流 人脉层次划分及原则.doc
5.循序渐进与陌生人的沟通
与陌生人的沟通技巧.doc
（2）二线城市的公关策略
政府公关博弈重点方面：
（1）土地价格博弈（出让金+土地整理费用+税费） （2）推进报建节点工作，缩短要件审批时限 （3）规费的减免缓（如配套费、人防费等，尽量在土地协议阶段采 用减、免、缓的方式，或以建设项目基础设施的名义返还） （4）付款进度博弈（大学城项目土地出让合同.doc) （5）争取政策，某税种争取按原标准执行。（如：某市2012年5月1 日起，土地增值税预征率，普通标准住宅预征率由1%调整为2%；非普 通标准住宅预征率由2%调整为3.5%，其中，独栋别墅预征率为5%；非 住宅 （商业用房）预征率确定为3.5%。）
权籍处
1.负责城镇、农村土地房屋确权、登记、发证和权籍档案管理； 2.处理房屋土地权属历史遗留问题； 3.组织开展土地资源利用调查、动态监测及地籍、房籍权属调查。
科长、处长、 分管局长
部
门
职
能
关键人
1.承担房地产市场的监督管理，规范房地产市场行为，维护房 地产市场秩序；承担房屋的转让、租赁等交易合同登记备案管 理工作
税务局
媒体
教委
开发主线条公共关系平台
1.外部公共平台构建与维护全景图
（1）政府及各职能部门的核心职位剖析
职 务 省(市)委书记 职务 省(市)长 区委书记 区长 常务副区长 区长秘书 招商局局长 副区长 副区长秘书 副区长 区委办公室主任 法制办主任 分管拆迁 分管规划、市政等 分管城市建设、国土等 市政处长 建设局局长 国土局局长 规划局局长 市政配套 规划建设 国土 规划 招商 党政、统筹 统筹 分管某领域 主 任 副主任 副主任 全面 招商 建设 分管 分管工作
发展处
1.城市建设配套费的征收、使用和管理工作2.城市基础设施项目的概预算 工作
同上
建筑管理处 （建设工程招标投标处 ）
1.管理建筑业企业、工程监理企业、工程质量检测机构、工程造价咨询单 位资质和从业人员资格；2.监督管理建设工程施工许可、监理、质量、施 工安全、保险、担保、竣工验收等工作；3.监督管理建筑材料、建筑机械 与设备的施工准入 4.拟订建设工程招标政策并监督实施；管理建设工程 招标代理机构资质；监督建设工程合同
2.发展中和成熟公司的公共关系策略
（1）结合企业体制和总经理个人背景，以点带面进行公关 （2）重点突破一到两个核心部门或核心人物，达到“为我所用” （3）为项目的快速运营与当地业界的“人脉高手”的合作 （4）搭建与维护当地的核心部门与关键人脉的动态对应图
（ E:\开发报建与公共关系管理2013\报建课程讲义（2012)\超连接资料\涉及某项目各职能部门人脉表2011.6.xls）
案 例：复地集团某分公司内部公共关系处理分析
案例：发展部与上下游部门内部公共关系敏感点
研发部
设计条件 项目资料移交
工程部
交地
发展部
可行性分析
资金计划 工作计划
计划财务部
人力储备 后勤保障
投资委员会
人力资源及行 政部
营销部对发展部的支持

根据市场现状及竞争情况，明确目标客户，确定项目的市场定位，提 出市场能够接受的产品形态 协助完成市调分析报告 确定项目销售分期 提出项目切入点和推盘进度 提出项目销售及价格策略
2.承担主城区商品房预售许可的管理工作，指导远郊区县商品 房预售许可工作；
市场处 3.承担房地产估价机构资质核准及房地产中介服务行业的指导 和监管工作； 4.承担房地产交易市场建设管理工作，组织指导房地产展示交 易会。 1.承担农用地转用和农村集体土地征收、征用的管理； 2.承办农用地转用和土地征收、征用的审查及报批管理工作， 承担土地征收征用补偿安置的指导和监督工作，承办土地征收 征用补偿安置行政裁决； 用地处 （征地处） 3.承担新增建设用地批后实施的监管工作； 4.组织调处土地征收、征用补偿安置重大争议； 5.负责农村集体建设用地的管理工作，负责非农业建设占用土 地的管理。 科长、处长、分管局长 科长、处长、 分管局长
案例：恒大某地区公司总经理对公共关系判断失误导致拿地失利分析 龙湖前期小组的公共关系搭建分析 （E:\开发报建与公共关系管理2013\报建课程讲义（2012)\超连接资料\龙湖集团投资中心架构.doc） （E:\开发报建与公共关系管理2013\报建课程讲义（2012)\超连接资料\开发项目全程报建流程(广州）.doc)
处长、主任科员
1.规范后期物业管理招投标行为；2.协调物管小区矛盾，配合追缴物业管理 物业处 维修资金3.负责商品房物业专项维修资金的归集、使用审批及管理工作。 处长、主任科员
产权交易所
1.办理产权大证 2.分割小证
所长、经办
某个部门与主要职能部门公关博弈点示意图
政府
建委
发改委
立项
关系维护 优惠政策
规划系统核心部门和关键人脉
部门 职能 关键人
规划编制处 （控规处）
1.负责组织编制、修订、评审、审查、报批和呈报全市城镇体系规划、城市 总体规划、分区规划、县以上政府所在地规划，市级以上开发区总体规划、 控制性详细规划和各类专业规划； 2.参与江河流域规划、区域规划、土地利用总体规划编制； 3.参与全市社会经济发展规划和建设计划、用地计划的制定等。
巅峰行动
—总经理角度的公共关系全景构建与维护
一、当前房地产企业公共关系 平台构建与维护
房地产公共关系
定位：
围绕项目全程开发的角度，处理全方位的社会关系中来寻求房 地产企业及其产品与目标消费者共同利益点。 房地产公共关系工作就是发展一种企业赖以生存的良好的社会 关系网络的活动。 即，企业通过积极的沟通,处理好公司与其内部的全体员工、 外部的合作伙伴、竞争者、顾客、政府部门、新闻界、相关社 会群体、所在社区等之间的社会关系,推动特定形象的树立,促进 产品的销售和企业的发展。
1.负责城市规划区、重点地区、重要项目、跨区域项目的建设项目的选址定
处长、主任科员
用地规划 管理处
点； 2.负责审核《建设工程选址意见书》及其附件、附图； 3.参与建设用地计划和土地划拨、出让、转让方案的制定 1.负责城市规划区、重点地区、重要项目、跨区域项目的市政、管线工程的 规划审查和管理”； 2.负责建设工程道路红线和配套市政管线的规划审查和管理，核发“一书三 证”； 3.负责市政管线规划管理控制线的审查和管理； 4.负责市政建设项目的规划协调； 5.负责受理市政工程报建。参与各类规划、建设工程项目的选址、方案审查； 5.参与违法建设的查处。 1.承担建筑规划管理政策的拟订、制度建设和规范化管理工作； 2.承担主城区内建设工程项目规划设计方案和建筑工程项目的建设工程规划 许可证的审查报批工作； 3.承担城市设计有关工作；承担修建性详细规划、重要建筑外装饰设计的审 查报批工作； 4.承担重大建筑工程项目的方案征集工作。
同上
住房建设处
1.管理房地产开发企业资质、项目转让和项目资本金；2.指导全市危旧房 改造工作，拟订主城区危旧房改造政策和年度改造计划并监督实施。。
同上
房管系统核心部门和关键人脉
部门 职能 关键人
拆迁处
1.制定拆迁计划，审查批准拆迁补偿安置方案，核发城市房屋拆迁冻结、 拆迁许可证，发布拆迁公告。2.裁决房屋拆迁补偿和安置纠纷，按规定实施 强制拆迁或申请人民法院强制拆迁。 3.做好委托拆迁项目的摸底、测算工作。
开发商与合作方公关关系立足点：计划、组织、控制、协调 合作方与开发商公共关系立足点：利润高低、业务门槛、垫款周期、及 时结款、额外收入等
处理公关关系考虑因素：社会稳定、公司资金调动、完成任务的质量高 低、品牌形象、安全运营、后续遗留问题处理等。
处理与合作方公共关系的几点策略建议
1. 合作方对于节点计划的完成率（月计划90%、会议决策100%）
2. 各管线对于各合作方的资金计划使用情况的反馈（90%）
3. 公众投诉内容是否属于合作方的业务范围 4.铁杆供应方选用比例（大于75%）、与核心供应方高层沟通频率（1次/月） 5.合同结算时间 6.建安水平、安全施工水平、工程款支付及时性（按合同达到90%）
7.各方面的满意度（合作方满意度85%）
开发区或管理委员会或街道办或步行街办事处
国土系统核心部门和核心人脉
部 门 职 能 关键人 主任
土地储备（交易）中心
土地储备、出让、调控控规指标
1.负责国有土地使用权划拨、出让的组织、审查、确认、报批和出 让合同管理； 土地利用处 （资产处） 2.负责土地使用权出让金、土地收益金的征收工作； 3.负责组织编制、修订、公布全市土地等级和基准地价及土地出让 金标准； 4.负责土地储备与整治的监督管理 科长、处长、 分管局长
源自文库
案例：两部门间工作界面的划分
发展部与研发部工作界面.xls
二、房地产企业公共关系策略
1.准入和新成立公司的公共关系策略
（1）企业前期小组的合理“潜伏”及搭建公关平台“雏形” 考虑因素：土地方（含中间人）、政府关键人物、平台公司负责人、 规划系统负责人、片区竞争对手调研、地头蛇企业职能负责人、所在 城市有口碑的分供方的合理跟踪等
考虑因素：各公司的合理博弈与协作、内部快速通道等
关键点：如何在现有体制下推进内部流程的“快”和“好”
（2）如何处理地区公司内部公共关系，达到动态和谐
前 提：为了促进项目及时完成各项指标。
考虑因素：部门负责人间的关系把握、企业文化的渗入；交叉选人与交叉考核的 必要性 关键点：督促建立内部上下游部门间公共关系图，促进紧密配合，防止危机产 生。
3.不同类型城市的公关策略
（1）一线城市 在一线城市开发项目难点：
1.品牌企业多，竞争大 2.政府系统职能和流程完善，监控多，打差边球的机会越来越少。 3.政府更看重的是品牌开发商对区域地价的拉升能力和社会口碑
4 政策敏感度高，反应快（如限购限贷等、竞买修建自住型商品房等）
政府公关策略： 1.总经理自身涵养的修炼（形象、气质、语言、着装） 2.真诚沟通、循环沟通
8.限额设计关键指标达成率（100%）、施工图老工程师人员（90%）等
2.当前及未来维护良好外部公共关系的方式方法

良性的公共关系是通过公关活动实现的： 案例：房地产企业公关方式和方法.doc
3.房地产企业内部公共关系的和谐与联动 （1）如何处理与集团本部的公共关系
前提条件：集团战略、企业的集分权管控、业绩考核模式、各项目的运营指标
危旧房政策
规划局
设计条件、选址
发展部
道路交通 用地手续
市政
土地储备 拆迁手续
国土局
合作单位
房管局
（2）资金供给方的公共关系

开发贷款银行、城商行、按揭银行(回款90%）等 信托公司


境内外的基金公司
投资银行

其他渠道
（3）各合作方的公共关系
合作方类型：拆迁公司、设计院、总包、分包、监理、材料商、策划公司、传播媒体等 前 提： 一个项目的成功运营，全程需要多个合作单位的通力合作，按照开发商的 意愿合理完成各个节点，才能共赢。
要知道“该做什么”，“该做什么”是指总经理通过提升自己的水平和形象，以社会精英的姿 态，通过正常的途径与政府官员沟通来达到企业的目的。 知道“不该做什么”是指知道法律和道德底线是什么，这包括不违法，不卷入官场派系之争， 不成为某个官员的个人工具。
3.总经理要善于对外“渲染”企业和产品
（如企业树立并坚持的品牌形象、已开发产品的综合品质和美誉度、为社会所做的贡献（税收、 就业和土地增值）、社会捐助、职能部门的正面评价、老板的优良品质等）