集团公司资金管理模式及选择方案

一、资金统一管理资金是一个企业从事生产经营的“血液”，其运营不仅涉及企业生产经营活动的方方面面，还与企业的管理水平和经济效益密切相关。

资金管理是企业财务管理的核心内容，资金集中管理是集团企业管理的关键问题。

如何构建和改善集团企业的资金管理体制？如何更有效地利用现代信息技术？如何将两者进行最佳的配合？是众多国有大型企业共同关心的问题。

资金搞活了，一个企业就会欣欣向荣，不断向前发展。

资金管理模式分为集权模式和分权模式，但集团企业应主要采用集权模式的资金集中管理方式。

资金管理就是依据国家的政策和法律，根据资金运动的特点和规律性，有效地组织企业的资金运动，正确地处理相应的资金关系。

所以，如何摆正资金管理在财务管理乃至企业管理中的相应位置，如何高效地筹集、使用、分配资金，进一步提高资金的调控能力是提高企业经济效益的关键，也是关系到集团企业发展的大事。

国务院国资委主任李荣融多次强调：“企业的生存和发展，向内要靠加强财务资金管理，向外要靠技术进步，搞好企业最基本的就这两条”。

因此，企业管理，要牢固树立资金管理的理念，不断探索资金管理的新模式。

二集团公司资金统一管理存在的问题（一）结算中心的职能发挥有限。

资金结算中心只是企业的内部管理机构，不具有任何法人效用。

它只能在加强企业资金的统借和统贷、内部监督以及信息反馈等方面发挥作用，缺乏对外融资、中介、投资等功能，难以充分发挥资金资源的潜在能力，远远满足不了市场经济体制中企业发展和竞争对资金的需求。

（二）资金集中管理的模式适用范围有限。

成立资金结算中心，形成资金集中管理的模式只适用于内部只有一级法人企业的企业集团。

对于内部存在多级法人企业的企业集团采取资金集中管理的模式存在政策和法规风险。

主要表现在以下两个方面：一是不符合国家有关金融管理规定。

二是存在增值税发票无法抵扣的风险。

如果成员单位进行增值税核算，其收到或者开具的增值税发票所列单位与其付款或者收款时的单位名称不一致，这样导致增值税发票不能抵扣而造成企业的损失。

集团有限公司融资及融资资金管理办法第一章总则第一条为规范X集团有限公司（以下简称“X公司”）的融资工作，结合公司实际情况有效实施融资管理，降低融资成本，提高资金运作效率，防范债务风险、经营风险。

为公司经营和长期战略投资规划提供资金保障，维护公司整体利益促进公司持续、稳定、快速发展，根据《X集团有限公司融资及担保管理制度》及国家相关法律法规规定，结合公司实际情况，制定本办法。

第二条本办法所称的融资是指为满足公司生产经营及投资发展需要，通过科学的财务分析预测和公司对自身经营业务远期规划，采取多种方式，拓宽筹资渠道，保证公司正常生产经营管理、投资、偿债等经营活动所需资金的筹资行为。

第三条本办法所称的融资包括间接融资和直接融资：（一）间接融资。

是指资金的供需双方通过银行等金融中介间接实现的资金融通行为。

如银行贷款、银行承兑汇票、存单、保险债权计划、其他非标准化金融产品等；（二）直接融资。

是指资金的供给方和需求方在没有金融中介介入的情况下通过特定的金融产品直接形成债权债务关系的融资形式。

如企业发行的股票和债券、商业票据和资产证券化及权益类融资等。

第四条本办法适用于公司本部从金融机构获得的贷款、发行的债券及各类基金等融资手段形成的融资资金的使用和监督管理的全过程。

第二章融资目的及原则第五条融资的目的。

是指在符合公司发展规划条件下,维持公司资本经营和保障长期发展；或在政府统筹安排下为保障民生工程或政府性项目所开展的融资活动；或在存量债务偿还有困难时及时开展借新还旧融资工作，有效防控企业债务风险。

第六条融资行为应当符合下列原则要求：（一）符合法律法规原则。

公司开展的融资业务必须符合国家、地方相关法律、法规及政策要求。

（一）符合发展原则。

融资工作在符合公司整体战略发展的前提下，确定各年度融资额度。

（二）计划管理原则。

公司根据市城投集团董事会审定的年度融资计划开展融资工作。

（三）控制规模原则。

科学选择融资方式和融资渠道，挖掘内部资金潜力，控制融资规模，提高资金使用效率。

集团资金管理制度
是指为了有效管理集团内各个企业单位的资金流动和风险，制定的相关规定和程序。

该制度主要包括以下内容：
1. 资金流动管理：规定资金的调拨、汇款、收付款等流程和权限，确保集团内资金的流动有序和合规。

2. 资金计划管理：制定资金计划，包括预算、预测和资金调度等，根据业务需求和市场环境，合理安排资金使用和投资。

3. 资金集中管理：统一集团内各个企业单位的资金，实现资金的集中管理和集团内部的互借互贷，优化集团整体资金利用效率。

4. 资金风险管理：建立风险评估和监控制度，对集团内涉及资金的业务活动和风险进行评估和监控，及时采取措施防范和化解风险。

5. 资金融资管理：明确集团内各个企业单位的融资政策和融资方式，合理安排融资活动，控制债务风险，确保融资合规和稳定。

6. 资金运营管理：加强对集团资金的监控和运营，包括资金回流、资金利用效率、资金投资等方面的管理，提高资金运营的效率和收益。

7. 资金报告和信息披露：制定资金报告和信息披露制度，定期向上级管理层和股东披露集团内部资金状况和运营情况，增加透明度和信息披露。

以上是常见的集团资金管理制度的内容，具体制度的制定应根据集团的实际情况和需求进行设计和调整。

同时，还需要不断完善和更新制度，适应市场环境和公司变化的需要。

集团资金管理制度
是指在企业集团内部，对资金的使用和管理进行规范和监督的制度。

其目的是提高资金使用效率、降低资金风险和维护集团的整体财务健康。

集团资金管理制度通常包括以下内容：
1. 资金筹集：规定资金筹集的来源和方式，如债务融资、股权融资、内部调拨等。

同时，制度还会规定资金筹集的限额和使用条件，以确保资金的合理利用。

2. 资金预算：制定资金预算计划，明确资金收入和支出的预期目标，包括日常经营活动、投资项目、财务费用等。

同时，制度还会规定资金预算的编制过程和责任人，并进行定期的预算跟踪和调整。

3. 资金运作：规定资金的使用方式和流转路径，包括支付、收款、调拨、投资、融资等。

制度会要求严格审批和核实资金操作，确保资金流向透明、合规和安全。

4. 资金监控：建立资金监控和风险预警机制，实时监测资金的流动和使用情况，通过财务报表和内部控制检查等手段监督和评估资金管理的效果。

同时，制度还会规定相应的控制措施和纠正措施，以应对风险和异常情况。

5. 资金结算：规定资金结算的方式和流程，包括货币结算、跨境结算、清算和结算等。

制度会要求严格核实资金结算的准确性和合规性，避免资金流失和损失。

6. 资金管理责任：明确资金管理责任人的职责和权限，建立有效的内部审批和授权机制，避免擅自挪用、私自决策或滥用资金的情况发生。

同时，制度还会规定相应的奖惩制度，激励和约束管理者和员工的资金管理行为。

综上所述，集团资金管理制度是企业集团内部重要的管理工具，通过规范和监督资金的使用和管理，保障集团的财务健康和稳定发展。

集团公司资金集中管理办法第一章总则第一条为加强集团资金管理，根据国务院办公厅《关于转发XXX〈国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理基本规范（试行）〉的通知》（国办发〔2000〕64号）、财政部《关于加强国有企业财务监督若干问题的规定》（财工字〔1997〕346号）和财政部《企业财务通则》（财政部2006年第41号令）等法规，并结合集团公司实际，制定本办法。

第二条本办法所称资金集中管理，是指在集团公司内部实行资金集中统一管理，统一筹集、使用和管理资金。

第三条集团实施资金集中管理的目标，是提高资金使用效率，降低资金成本，控制资金风险，保障资金需求。

第四条本办法所称资金，是指广义的现金、现金等价物和应收票据。

第五条本办法适用于集团公司总部（含分公司、事业部）和集团所控制的全资、控股子公司，以下简称成员单位。

第二章管理体制第六条集团公司资产财务部是负责集团资金管理的职能部门。

集团公司资金管理中心，是集团公司资产财务部的内设机构，承办集团公司资金集中管理的各项具体工作，检查、监督、指导所属企业的资金集中管理工作。

集团资金管理中心的职责主要包括以下内容：(一)银行账户管理XXX及成员单元的银行账户管理。

(二)信贷业务负责集团银行综合授信额度的办理、分解和使用；负责集团生产经营活动所需银行保函、信用证、资信证明和其他信贷文件的办理。

(三)资金筹集和使用负责编制并组织实施集团公司筹、融资计划；负责办理集团公司的资金筹集、内部资金调度、委托贷款及银行贷款的统借、分解、下拨和统还；负责集团和成员单位间资金的上划、下拨和对外付款。

(四)资金计划管理负责成员单位资金收支计划的审核和汇总，负责编制集团资金计划报表并进行执行控制、监督和执行情况分析。

(五)会计核算负责集团资金集中管理系统所涉及资金业务的会计核算和档案资料管理，负责编制资金报表和资金分析报告。

(六)综合管理负责集团资金管理体系的发展规划和制度建设，负责指导和协助下属企业的资金管理工作；负责集团资金管理信息系统平台的建设、维护和日常管理，并对资金使用情况进行监督、控制，保证资金安全，防范资金风险。

集团公司资金管理制度第一章总则 (1)第二章职责 (1)第三章资金预算管理……………………………………………………………………1第四章账户管理 (2)第五章现金管理 (3)第六章银行存款管理 (4)第七章网银管理 (4)第八章银行票据业务管理 (5)第九章外汇资金管理……………………………………………………………………5第十章内部结算管理 (6)第十一章融资管理 (7)第十二章担保管理 (7)第十三章资金信息管理 (7)第十四章监督与考核 (8)第十五章附则 (8)集团公司财务部第一章总则第一条为了加强鸿黛控股集团股份有限公司以下简称“集团公司”的资金管理,保证营运、业务资金的需求及资金运用,减少沉淀资金,提高公司资金的安全性和效益性,使资金管理工作有章可循,责权分明,促进资金管理工作向规范化、制度化方向发展,特制定本制度;第二条本制度适用于集团公司及其分支机构、全资及控股子公司以下简称“集团各成员单位”;第三条本制度中所称资金是指现金及现金等价物;现金是指资产负债表中的库存现金、银行存款和其他资金；现金等价物是指银行承兑汇票及其他有价证券等;第四条集团公司实行“集中管理、统一调度、有偿使用”的资金管理原则;集中管理是指由集团公司财务部统一管理资金的收入、支出;统一调度是指由集团公司财务部根据集团各成员单位资金收支计划及集团公司资金总体平衡计划,对资金需求进行总体、时间上平衡,协调集团公司各方面,保证集团公司经营资金的需要;有偿使用是指集团各成员单位之间相互资金往来,需要支付资金使用费;第二章职责第五条集团公司财务部负责集团资金管理制度的建立、实施和修订,并对集团各单位资金管理进行指导、监督和考核;第六条集团公司财务部负责对资金业务相关信息进行审核与披露;第七条集团各成员单位财务负责人是所在单位资金管理的直接责任人;第三章资金预算管理第八条集团实行资金收支预算管理制度,所有资金全部纳入集团预算管理;第九条资金预算的编制原则：厉行节约、以收定支、留有余地、保证重点;在资金预算安排上,严格区分资本性支出和经营性支出,优先保证业务开展、重点项目、应纳税款和员工薪酬的资金需要,严格控制非业务性支出,原则上在预算支出总额范围内不能调剂资金;第十条年度资金预算的编制与审批;集团各成员单位应根据本单位年度资金状况、业务开展情况及对外投资等各项收支预算编制年度资金预算,年度资金预算应经集团公司预算委员会审核后,报本单位董事会审批执行;第十一条集团各成员单位应将本单位年度资金预算,逐月分解落实,分级负责,积极组织资金的收入,各项支出必须严格按照审批的预算执行,控制资金支出,保持资金总量满足企业经营需要;第十二条集团各成员单位月度资金预算,经成员单位有权审核人审核后,通过资金预算系统每月1 日之前向集团公司财务部提交本月资金预算,集团公司财务部对成员单位资金预算进行复核与审批;月度资金收支预算用款依据不足、手续不完整以及其预算的合法性、合规性、真实性不足的,集团公司财务部有权要求其重新编制;第十三条根据业务开展的需要,确需追加预算外的资金,经本单位有权审批人审批后,可通过资金预算系统追加预算,上报集团公司财务部,并说明用途,经集团公司财务部批准后执行;第十四条集团公司财务部应按季对资金预算执行情况,包括资金收入、支出的预算执行情况进行分析,分析预算与实际执行差异原因,存在不足,从而提高预算的准确性和严肃性;第四章账户管理第十五条集团公司财务部统一规范各成员单位银行账户的开立和撤销行为,集团各成员单位应根据本单位实际业务需要确定办理资金收支业务的银行;第十六条银行账户分为基本结算账户、一般结算户、专用账户、临时账户;第十七条集团根据资金归集模式,将集团各成员单位银行账户分为支出账户和收入账户;原则上应将基本账户定义为支出账户,支出账户用于各成员单位对外资金的支付和提现,不作为资金收入账户；将收入专用户或一般结算户定义为收入账户,收入账户用于各成员单位资金的收入和资金归集；其他专用账户一般指纳税专用账户个别地区有、各类保证金账户、财政账户、安全押金账户等账户,此类专用账户集团各成员单位可以根据实际需要申请开立,但应授权集团公司财务部查询；临时账户必须严格控制;第十八条集团各成员单位开设银行账户必须经集团公司财务部批准,原则上只能在集团公司确定的银行范围内开立账户,并且所有银行账户必须纳入集团公司财务部的管理和监控;第十九条集团各成员单位不得隐藏原有资金账户和未经批准私设账户,不得通过各种方式转移资金；确因特殊情况需在规定范围外的银行开设账户的,应严格按有关规定报集团公司财务部批准,并纳入账户监管体系,此类账户一般不得存放大额资金;第二十条集团各成员单位应指定专人保管预留银行账户印章包括公章或财务专用章、法人代表章,公章或财务专用章与法定代表人印章必须分开保管；银行U盾视同印章管理;第二十一条集团各成员单位应定期检查账户使用情况,对不需用的账户,经本单位财务负责人批准,及时办理注销手续,做好账户开销户登记,妥善保管销户资料,并将销户信息报备集团公司财务部;第五章现金管理第二十二条集团各成员单位应根据自身业务特点和实际需要,确定库存现金备用金限额,并报备集团公司财务部;第二十三条现金支付一般用于出差人员差旅费、向个人购买商品等且对方不具备转帐条件的、确需支付现金的其它支出;第二十四条集团各成员单位在经济活动中,应充分利用银行或支付平台各项收付款服务,减少现金收支业务,除第二十三条规定以外的支付,原则上应采取转账方式进行结算;第二十五条各项现金支出,须由出纳人员办理支付,禁止任何单位截留现金直接支付,或自财务部借款再转支付给供应商;第二十六条所有收入、支出必须纳入财务结算,不得自行收入、自行支付现金坐支现金,资金不得账外循环;在办理付款业务时,必须按有关授权审批制度程序履行各级审签手续后,财务部门方可付款;第二十七条集团各成员单位必须建立健全现金日记账,及时、逐笔记载现金收支金额、时间、来源、用途等项,每个工作日终了,出纳人员应认真清点库存现金,账目要日清月结,账款相符;第二十八条集团各成员单位应严格现金管理,不准用不符合财务制度规定的凭证顶替库存现金；不准谎报用途套取现金；不准将单位收入的现金以个人名义存入储蓄或私自保管；不准保留帐外公款,私设小金库;第二十九条集团各成员单位应指定专人定期和不定期地进行库存现金盘点,确保库存现金账实相符;如发生差错,出纳人员应及时向领导汇报,采取积极措施认真查找,在查清情况的基础上,要分别不同性质区别对待,正确处理;第六章银行存款管理第三十条现金结算范围以外的所有经济业务,必须通过银行或财务公司办理结算;出纳人员根据银行或财务公司存款收付凭证,按业务发生顺序逐笔录入银行存款日记账,每天核对并打印存款日报表,核对无误后,随有关凭证、单据一并交会计审核记账,做到日清月结;财务人员应根据会计制度要求及时、准确对存款业务进行核算;第三十一条每月终了,集团各成员单位会计人员应将“银行存款日记账”与“银行对账单”或“财务公司对账单”进行核对,编制“银行存款调节表”,并经相关人员签字确认,若不符,应及时查明原因,做出处理;第三十二条集团各成员单位在办理付款业务时,出纳必须对付款票据与收款方单位名称、开户银行、账号以及汇款的用途、金额等进行核对,检查是否一致,同时还要核对是否履行各级审签流程,方可办理付款;财务部门应加强对有关单据、合同等付款凭证的真实性、合法性及合规性的审核;第三十三条各类往来账款应及时、准确地办妥货款结算手续,并登记入账；按月清理各类往来款项、认真核对各类保证金占用情况,对逾期未收的各类应收款项,逾期未解冻保证金等,应及时查明原因,进行有效催收或办理解冻手续;第七章网银管理第三十四条网上银行支付是指以Bank Internet Web为媒介,将公司以电汇、支票方式改用以网络电子方式进行的支付;第三十五条网上银行支付开通需经财务总监审批同意后方可向银行提出开通申请;第三十六条网银支付职责出纳根据手续齐全的有效付款凭据,在网上银行中生成网银支付信息;复核管理员根据付款凭据对出纳网银指令进行复核,复核管理员可以是财务负责人或资金主管;如复核管理员出差期间可以授权他人进行网上银行审批;第三十七条网上银行安全管理网银操作员需要妥善保管USB Key 和操作员密码,操作员的网上银行登录密码要定期进行修改;网银操作人员离开岗位时必须退出网上银行系统,并将密匙从读卡器中取出,妥善保管;安装了网上银行的计算机为专用计算机,非网银操作人员严禁使用,出纳员负责对网银计算机进行日常管理与维护;第八章银行票据业务管理第三十八条银行票据指银行承兑汇票、商业承兑汇票、银行本票、支票、电汇凭证等银行结算凭证;集团各成员单位必须严格遵守中华人民共和国票据法、现金管理暂行条例、支付结算制度、票据实施管理制度等法律法规,建立和完善内部控制制度,确保银行结算凭证的安全完整;第三十九条集团各成员单位应加强银行票据和有价证券的管理,成员单位应将银行承兑汇票、商业承兑汇票等有价证券的收付情况、使用情况、背书转让情况、到期获兑情况等,及时、完整地向集团公司财务部报告,以便集团公司财务部全面、及时掌握全集团的承兑汇票和有价证券持有情况;第四十条集团各成员单位应加强空白票据的管理,会计人员认真做好空白票据购入、领用、核销、作废等登记工作,并按月检查核对,严禁集团各成员单位对外出借票据;第九章外汇资金管理第四十一条集团各成员单位应加强外汇资金风险意识,控制外汇头寸,充分利用金融工具降低外汇风险;第四十二条进行外汇交易时,应对外汇交易产生的汇率风险、外汇信用风险、外汇利率风险及国家风险充分识别、预测,及时把握风险的动态变化情况;第四十三条针对外汇风险的不同形成原因、风险头寸和结构以及国家外汇政策,选择不同的外汇风险控制方法,趋利避害;第四十四条选择外汇产品时,产品的期限应与交易及自身资金融通需求相匹配,以更有效控制风险头寸;第四十五条集团各成员单位原则上不得办理各类投机性外汇交易;第十章内部结算管理第四十六条集团公司在内部管理上采取对集团各成员单位的资金进行集中管理、统一调剂、融通运用的模式,通过吸纳集团各成员单位闲散资金,调剂余缺,减少资金占用,活化与加速资金周转速度,提高资金使用效率、效益;第四十七条集团公司财务部负责组织集团公司及各成员单位领导确定各公司的资金占用额及资金占用费用率即利率;第四十八条为便于集团公司财务部掌握资金收支盈余情况,集团公司及各成员单位财务部门组织各公司相关部门按周编制“资金需求表”, “资金需求表”经集团各成员单位领导审批后,交集团公司财务部;集团公司财务部汇总集团及各成员单位“资金需求表”,确定每周的资金收支方案交财务总监及集团总裁审批;第四十九条日常收付管理1、集团公司总部正常业务开支的款项经审批后,交集团公司财务部确认后付款；2、对集团内各成员单位的内部往来拆借、外单位借款由集团公司财务部负责管理；同时对外单位和个人借款必须由集团总裁或总裁授权分管副总裁签字确认;3、对集团各成员单位每周的“资金需求表”进行汇总后,根据周资金收支方案,负责集团各成员单位资金调度、收付安排；4、集团公司财务部负责对集团内各成员单位日常资金拆借、外单位的资金拆借利息计算核对、并负责收取；5、集团公司及各成员单位资金管理人员必须随时加强与出纳人员的沟通,及时掌握资金的收支动态及结合情况;第十一章融资管理第五十条集团各成员单位对外融资应遵照如下原则：遵守国家法律、法规原则；综合权衡,降低成本原则；适度负债,防范风险原则;第五十一条集团各成员单位融资活动应依据本单位股东会或董事会确定的融资方案执行;第五十二条集团公司财务部根据相关法规、制度,指导和监督集团财务公司规范经营,为集团各成员单位提供融资服务;第五十三条集团各成员单位应指定专人,按季根据相关法律、法规及融资合同,监督融资活动全过程的合法性和合规性,防范出现违规、违约风险,并形成书面报告;第十二章担保管理第五十九条集团各成员单位未经集团公司董事会审批,不得对外提供担保;第六十条对外担保的具体制度另行规定;第十三章资金信息管理第六十一条集团各成员单位定期向集团公司财务部报送资金报表,包括资金收支预算执行情况月报表、银行承兑汇票收支情况月报表、银行授信、融资及担保情况月报表;具体报表的内容格式由集团公司财务部统一制订;第六十二条集团财务人员应保守集团资金信息秘密,未经授权,不得对外作任何披露;第六十三条集团财务人员在与外部单位洽谈资金业务时,若涉及到公司秘密,应提示对方注意保密,并签订保密协议;第十四章监督与考核第六十四条集团公司财务部对资金管理进行定期考核;考核内容包括但不限于资金收支预算、账户管理、资金信息报告制度、票据管理以及融资管理、担保管理的执行情况;第六十五条集团各成员单位负责人要加强对所属企业资金的管理和监督,完善本单位的资金管理制度,建立资金的内控体系,并定期对资金管理工作进行检查;第六十六条集团各成员单位在资金管理中存在下列情况的,应追究该企业负责人、财务总监、财务负责人及相关责任人责任;1、不按照资金管理的规定使用、任意调动资金的；2、违规对外拆借、挪用资金的；3、违规对外担保、融资的；4、未按照集团公司规定任意开设银行账户的；5、未建立资金管理的内控制度,造成资金的失窃、贪污事件的；6、现金未及时入账、银行存款的未达账项长期不清理的；7、银行票据未建立备查登记制度,管理不善造成损失的；8、其他未按照规定履行职责造成资金损失的;第十五章附则第六十七条本制度应遵守相关法律法规以及公司章程的规定;本制度中任何与上述法律法规以及公司章程相背离的部分将被视作无效并被相关条款替换;第六十八条经财务总监提议,本制度可以根据相关法律法规的变更以及公司经营环境与状况的变化进行修订;任何修订自发布之日起生效;本制度中的未尽事宜,由财务总监与相关领导协商后解决;第六十九条本制度自发布之日起生效,由集团财务部负责本制度的解释;。

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如今，越来越多公司，无论其规模大小，都不约而同地开始青睐一种叫做“收支两条线”的模式来管理资金。

“收支两条线”，顾名思义，就是将收入和支出分流。

这一模式将有助于集团企业的资金监管与资金控制。

一、收支两条线的开始收支两条线这一概念并非一开始就是在企业与集团中运行，其“首发地”在政府机关。

收支两条线作为一种资金管理模式，对国家行政机关的收入以及罚没款进行预算控制，收入直接上缴国库，而支出则根据部门履行职能的水平以及部门报账进行估测然后下发。

这一模式在推行初期于各地进行了试点运行，结果不负众望，各地的施行都取得了良好的成效。

某些企业和集团受到政府的启发，也借鉴了这一模式。

在用收支两条线管理资金之前，企业常常为财务部门及子公司坐收坐支、收入无法迅速完全地流入公司、预算超额等问题而头痛。

新的收支两条线模式无疑是企业管理层的福音。

新模式的运用果然有效地解决了曾经的老大难问题。

因此，越来越多企业集团也受到鼓舞，纷纷效仿，收支两条线这一资金管理模式开始真正在企业圈中流行起来。

二、收支两条线的应用旧资金管理模式的缺陷和收支两条线的特色企业集团选用何种资金管理办法并不是由领导拍脑袋决定的，而是根据企业内部的体制来确定。

其他运用比较广泛的模式有：统一计划和统贷统还。

前者通用于松散型的企业和集团，特指核定信贷和投资规模时按照统一标准，其主要缺点在于执行力不够，难以落实到企业和集团运行的每个方面；后者通用于紧密型的企业和集团，特指对成员企业的融资行为一律采取向银行贷款，事后统一由集团总公司向银行还贷，其缺点在于对资金的控制局限于融资方面，而其他项目支出和收入等资金流动难以得到控制。

国有集团公司资金集中管理模式探微1. 引言1.1 研究背景在实践中，国有集团公司资金集中管理模式存在着一些问题和挑战，如资金分配不合理、管理不规范等。

为了充分发挥国有集团公司的财务管理作用，提高资金利用效率，有必要对国有集团公司资金集中管理模式进行深入探讨和研究。

本文将就国有集团公司资金集中管理模式展开探讨，旨在深入了解其基本概念、特点、问题及原因、优势和劣势以及改革方向，从而为国有集团公司的资金管理与经营效率提供理论支持和实践指导。

希望本文的研究能够为国有集团公司的资金集中管理模式优化提供一定的借鉴和启示。

1.2 研究目的国有集团公司资金集中管理模式的研究目的是为了深入了解当前国有集团公司在资金管理方面存在的问题，探讨其优势和劣势，分析根本原因并提出改革方向，从而为国有集团公司资金管理工作的进一步优化提供理论依据和实践指导。

通过对资金集中管理模式的研究，可以帮助国有集团公司更好地保障资金的安全性、流动性和收益性，提高资金利用效率，促进公司的可持续发展和经济效益的提升。

研究还可以为国有集团公司在全球化经济环境中提升竞争力，实现资金管理与企业战略目标的有机结合提供指导和借鉴。

1.3 研究意义国有集团公司资金集中管理模式在当前社会经济体系中扮演着重要的角色。

其实施不仅关乎国有资产的安全和增值，也直接影响着国家经济的发展和稳定。

对国有集团公司资金集中管理模式进行深入研究具有重要的意义。

研究国有集团公司资金集中管理模式有助于提高国有资产的效率和运营水平。

通过深入探讨资金集中管理模式的优势和劣势，可以为国有集团公司提供更科学合理的资金管理方案，从而提高资金利用效率，避免资源的浪费，实现资产的最大化价值。

研究国有集团公司资金集中管理模式有助于优化国有资产配置，推动国有企业的改革和发展。

通过分析现行资金集中管理模式存在的问题及原因，可以发现改革的切入点和方向，促使国有企业提高竞争力，实现可持续发展。

研究国有集团公司资金集中管理模式对于完善国有企业治理结构、提高国有企业的市场竞争力具有积极的推动作用。

集团公司资金池管理模式研究1. 引言1.1 背景介绍随着全球化的加速和企业规模的扩大，集团公司在国际市场上的竞争日益激烈。

为了有效管理集团旗下各个子公司的资金，降低财务风险，提高资金利用效率，集团公司资金池管理模式应运而生。

资金池管理模式是指通过将各个子公司的资金集中管理，实现资金的整合、统一调度和统一融资，从而提高集团公司整体的资金运作效率和风险控制能力。

在资金池管理模式下，集团公司可以更好地应对市场波动和资金需求变化，降低运营成本，提高资金利用效率，优化银行贷款利率，增强现金管理和流动性管理能力。

越来越多的集团公司开始关注和实践资金池管理模式，以提高财务效率和风险管理水平。

本文旨在深入研究集团公司资金池管理模式，探讨其概念、实践案例、优势和挑战、影响因素及改进建议，为集团公司的资金管理提供有益参考。

通过对资金池管理模式的深入研究，可以为集团公司提供更加有效的财务管理方案，提高企业竞争力和可持续发展能力。

1.2 研究目的研究的目的是为了探讨集团公司资金池管理模式，分析其优势和挑战，揭示影响因素，提出改进建议。

通过对资金池管理模式的概述、集团公司资金池管理实践案例的分析，以及资金池管理模式的优势和挑战的研究，可以帮助相关企业更好地理解和运用资金池管理模式，提高资金使用效率，降低资金成本，优化集团公司财务结构。

通过分析资金池管理模式的影响因素，可以为集团公司在实践中更好地应对各种风险提供参考。

通过提出资金池管理模式的改进建议，可以为集团公司未来发展提供指导，促进资金池管理模式的不断创新和完善。

通过本研究，旨在为集团公司资金池管理提供理论支持和实践指导，推动企业资金管理水平的提升。

1.3 研究意义集团公司资金池管理模式的研究意义在于深入探讨企业在资金管理上的新模式，帮助集团公司更好地整合和管理资金，提高资金利用效率，降低融资成本，增强企业的竞争力。

通过研究集团公司资金池管理模式，可以帮助企业更好地应对市场波动和风险，提高企业的抗风险能力，实现稳健发展。

集团公司资金管理模式及选择方案一、我国集团公司资金管理模式在我国，当前集团公司采用的资金管理模式主要有四种：报账中心模式，结算中心模式，内部银行模式，财务公司模式。

1、报账中心模式这是一种高度集中的资金管理模式，集团公司资金收支的各种权利都集中在母公司的财务部门，各个子公司通过保障中心向母公司提交子公司的财务状况报告，提出资金需求。

这种模式又分为统收统支模式和伯父备用金模式两种。

这种资金管理模式主要优势是可以对企业资金管理有一个整体性认识，对于提高资金运作的宏观战略性，提高对子公司沉淀资金的使用效率，控制整个集团公司的资金流量及其流向，最终实现企业收支平衡有着积极作用；但这种模式影响各子公司财务管理活动的积极性和灵活性，对于集团公司资金使用效率的提高有着一定的负面影响。

2、结算中心模式结算中心模式是在集团公司内部设置专门的机构一一结算中心，处理各个子公司现金收支和资金结算业务，一般结算中心都设置在母公司财务部门当中，作为独立的机构行使职能。

结算中心的运作原理如下：由结算中心开设一级账户，各子公司开设一级账户下的二级账户;子公司的收入都存入结算中的一级账户，不可私自挪用；有结算中心代表集团公司对外筹集资金，以保证集团公司的资金需求；依照集团公司的战略，统一计划，对各子公司拨付所需资金；办理各分公司之间的往来结算，计算各分公司在结算中心的现金流入净额和相关的利息成本或利息收入；核定各分公司日常留用的现金余额。

3、内部银行模式内部银行是集团公司内部的，管理集团公司内部日常资金结算，资金筹集、调拨和运作的资金管理机构，其设置原理的指导思想是社会银行部分功能内部化，将社会银行的基本职能和管理方式引入企业的管理当中。

具体来讲有以下几个方面：各子公司设立内部结算账户；发行集团公司内部支票和货币；发放内部贷款；对内统一调度资金，对外统一筹集资金；制定内部结算制度，监督资金运作的合法性和合理性;建立信息反馈系统；银行化管理。

集团企业资金收支两条线管理模式的分类与操作摘要：企业资金收支两条线管理模式是企业现金管理中一个比较有争议的管理模式。

有多个独立的现金收支部门或分支机构的大型企业或企业集团比较适合这种模式，通过采用这种管理模式不但控制了集团所属企业的现金流量，而且也大大地降低了集团内部的整体资金成本，提高了企业的整体资金使用效益。

一个合理收支两条线管理模式的应用，能够促进企业建立高度集中、安全高效、监管到位的资金管理体系，充分发挥企业整体优势，确保资金运转的安全、及时、规范和高效。

本文试图对企业应用两条线的管理模式进行分类和分析，并对具体操作阶段中应注意的问题加以探讨。

关键词：集团企业资金管理收支两条线管理模式随着管理模式的发展和完善，“收支两条线”应用领域得到了进一步的拓展，这一基于政府财政部门加强财政资金管理的办法，由于可以有效消除坐收坐支行为、堵塞预算外资金管理漏洞、便于对资金的考核、监督与控制等作用，其管理原理被集团型企业所借鉴，用于企业内部的资金管理。

目前现代企业管理理论几乎都认为企业管理应以财务管理为核心，而资金管理又在企业财务管理中处于核心地位，因此企业可以“收支两条线”资金管理模式为平台和切入点，并与全面预算管理、内部控制等管理体系有机结合，构建科学有效的财务管理体系和内部控制系统。

一个企业是否实施收支两条线，要考虑多个方面的因素，投入和产出比是首要考虑的问题，所有的管理都要围绕实现企业利润最大化这一目标，同时，实施这种管理方式的企业一定要具有很强的预算管控能力并有完善的财务管理制度做支撑，对于所属企业地点分散的集团企业还需要银行的高度配合。

一、集团企业资金收支两条线管理模式的分类及分析资金集中化管理是当前大多数集团企业所采用的财务管理战略，但由于行业特点、企业规模、所属企业分布、领导者风格等多种方面的不同，不同的集团企业在具体的管理细节上存在着很大的差异，据笔者研究，难以找到两个完全一模一样操作模式的大型企业，但不管企业怎么去实施，其基本模式无外乎两种：紧密型管理模式和宽松型管理模式。

集团公司资金管理办法第一章总则第一条为加强集团有限公司（以下简称“集团”）资金使用的内部控制、监督和管理，加快资金的循环和周转，提高资金使用效率，合理安排资金流向，保证资金安全，做到综合平衡、严格控制、合理使用，根据《中华人民共和国会计法》、《内部会计控制规范——货币资金》和《内部会计控制规范——基本规范》等法律法规，并结合集团的实际情况，特制定本制度。

第二条本制度适用于集团公司本部及所属各成员单位，包括集团全资及控股子公司和独立核算单位。

第三条本制度所指资金，指集团所拥有或可支配的库存现金、银行存款、金融票据、有价证券和其他货币资产等现金等价物。

第四条集团实行资金管理应坚持以下原则：（一）集团资金管理实行高度集权的集中管理模式；（二）集团所有资金收支都必须纳入集团资金管理；（三）集团总部及各所属公司所有账户必须纳入集团财务信息系统集中管理；（四）集团所有的收入都必须进入经集团审批过的银行账户进行监管，所有支出都必须根据规定程序审批后方可支付；（五）资金管理坚持以收定支，量入而出；（六）各项资金收支必须遵守国家方针政策、法规以及集团有关规定。

第二章机构设置及职权第五条集团财务管理中心（资金中心）是集团资金管理的主管中心，在预算和资金管理委员会的指导下，主要负责：（一）贯彻国家法律法规，制定并更新完善集团资金管理制度；（二）规范和监督集团各所属公司的资金工作；（三）编制集团总部资金使用计划，审核各所属公司资金使用计划，汇总编制集团公司资金计划；（四）负责集团各账户的使用监控，负责全集团大额资金支出管理，监督各公司资金收支事项；（五）根据集团的资金使用情况制定总体资金平衡调剂方案；（六）负责集团的理财规划、执行及管理；（七）负责其他资金管理事项。

第六条各所属公司财务部负责本单位资金管理工作，主要负责：（一）编制本单位资金使用计划，报送集团财务管理中心（资金中心）审核；（二）负责本单位资金收入和支出事项处理；（三）严格按照制度及资金计划审核本单位各项费用支付情况；（四）办理集团财务管理中心（资金中心）要求的其他资金管理相关事项。

企业集团资金集中管理模式选择及优劣势分析在企业集团的资金管理中，可以选择集中管理模式或分散管理模式。

集中管理模式是将集团内部各个子公司的资金集中到总部进行统一管理和调配，而分散管理模式是将资金分散在各个子公司进行独立管理。

选择适合的资金管理模式对于企业集团的发展和运营至关重要。

下面将对集中管理模式的优劣势进行分析。

集中管理模式的优势之一是能够实现资金的集中调配和统一管理。

通过将子公司的资金集中到总部进行统一管理，能够更好地掌握企业集团的整体资金状况，并根据需要进行合理的调配。

这样可以避免资金的浪费和冗余，并提高整体资金的利用效率。

集中管理模式能够加强对资金流动的监控和控制，减少资金管理风险。

集中管理模式能够实现优化的利润分配。

通过集中管理模式，企业集团可以更好地掌握每个子公司的收入和支出情况，从而实现合理的利润分配。

总部可以根据子公司的经营状况和贡献度，合理分配利润，激励子公司的经营活力和创造力。

这样能够促进子公司之间的合作和共赢，增强企业集团的整体竞争力。

集中管理模式能够提高企业集团的融资能力和降低融资成本。

通过集中管理模式，企业集团可以更好地整合和利用内部资源，实现规模效应。

这样可以提高企业集团的信用和影响力，降低融资成本，同时还能够更好地把握市场机会，实现合理的资本运作。

集中管理模式也存在一些劣势。

集中管理模式可能导致信息不对称和决策滞后。

由于资金集中到总部进行管理，子公司的经营情况和市场需求信息可能无法及时传达给总部，导致总部对于决策的滞后和不准确。

这样可能会影响企业集团的灵活性和快速应对市场变化的能力。

集中管理模式可能造成资源的错配和浪费。

由于集中管理模式下总部对于资金调配的决策权集中在一处，可能导致资源分配不均衡，一些子公司遭受资源不足的困扰，而另一些子公司可能面临资源过剩的问题。

这样可能会影响企业集团的整体效率和竞争力。

集中管理模式在企业集团资金管理中具有许多优势，例如实现资金的集中调配和统一管理、实现优化的利润分配以及提高融资能力和降低融资成本。

企业集团资金集中管理模式选择及优劣势分析企业集团是由多个关联企业组成的一个大型企业实体，其经营范围广泛，资金流动复杂。

资金集中管理是指将企业集团内部各级子公司的资金统一管理起来，通过集中调配和使用资金，以实现整个集团资金的最优配置和利用。

在选择企业集团资金集中管理模式时，可以考虑以下几种模式：1. 集中资金池模式：将所有子公司的资金集中到一个中央资金池，由中央资金池统一管理和使用资金。

该模式的优势在于能够充分利用资金，减少资金空闲和资金成本，并且可以通过规模效应降低融资成本。

该模式需要对集团内部资金流动进行严格管理和监控，避免资金流向不透明和资金安全风险。

2. 分业务资金集中管理模式：根据不同业务板块将资金集中管理，将同类业务的资金集中到一个资金池中进行统一管理。

这种模式适合业务板块之间资金流动频繁且资金规模较大的情况。

通过分业务资金集中管理，可以提高资金使用效率，降低资金风险，并且方便进行业务绩效考核和投资决策。

该模式需要建立完善的分业务资金归集和分配机制，以及相应的业务流程和监控措施。

3. 子公司自负盈亏模式：在该模式下，各个子公司自负盈亏，自主进行资金管理和使用。

该模式适用于子公司业务较为独立、资金规模较小且盈利能力较高的情况。

该模式的优势在于能够激发子公司的创造性和积极性，提高业务的灵活性和效率。

该模式下的资金管理难度较大，需要加强对子公司的监控和协调，防止子公司资金的滥用和风险。

以上几种集中资金管理模式各有优缺点，在实际选择中应根据企业集团的规模、业务特点、组织结构和管理水平等因素进行综合考虑。

还应注意与上级监管部门和法律法规的要求相符合，确保资金管理的合规性和风险控制的有效性。

企业集团的资金管理形式选择综合思索公司的战略规划、资金管理需求以及过往的资金管理形式等要素停止评判。

选择过于集权的资金集中管理形式可能招致其与公司的运营管理形式不相顺应，招致可能呈现的运营风险。

因此企业集团的资金管理形式选择应该是一个从"分权"到逐步"集权"的过程。

在理论中，越来越多的企业集团采用集中的资金管理方式来增强协同和控制，并进步集团整体的资金运用效率，集中式资金管理形式主要有统收统支形式、拨付备用形式、内部银行形式、结算中心形式和财务公司五种形式。

一、统收统支形式在统收统支的状况下，集团成员企业(分支机构)不单独设立账号，一切现金收入都必需集中到集团总部的财务部门，一切现金支出都由母公司财务部门来执行。

理论证明统收统支的方式有助于企业集团完成全面收支均衡，进步资金的周转效率，减少资金的沉淀。

但是，统收统支不利于调动成员企业开源节流的积极性，致使降低整个集团运营活动和财务活动的效率。

二、拨付备用形式拨付备用金是指集团总部依照一定的期限拨给成员企业一定数额的现金备其运用。

在这种状况下，成员企业的一切现金收入必需集中到集团财务部门，成员企业所发作的现金支出必需持有关凭证到集团总部的财务部门报销以补足备用金。

与统收统支方式有所不同的是成员企业在集团总部规则的现金支出范围和支出规范之内，能够对拨付的备用金的运用行使决策权。

但是集团所属分支机构(成员企业)仍不独立设置财务部门，其每一笔支出仍必需经过集团财务部门的审核，超范围和超规范的开支必需经过集团总部的批准。

统收统支和拨付备用金均属高度集权的资金管理形式，仅适用于集团总部管理同城或相距不远的非独立核算的分支机构，至于远程子公司通常不宜采取这种高度集权的资金管控方式。

三、内部银行形式企业内部银行是引进商业银行的信贷与结算职能和方式于企业内部，来充实和完善企业内部经济核算的方法。

在运用和开展义务会计根本功用上，将"企业（根底）管理"、"金融信贷（银行机制）"、"财务管理（会计核算）"三者融为一体。

集团公司收支两条线资金管理模式应用【摘要】随着集团公司规模的扩大，资金管理变得愈发重要。

本文将探讨集团公司收支两条线资金管理模式的应用。

在背景介绍中，阐述了集团公司的发展现状。

接着介绍了收支两条线模式的原理和资金管理的重要性。

通过应用案例分析，展示了集团公司资金管理模式的实际操作。

成功的关键因素包括合理的资金分配和精准的监控措施。

在强调了该模式的优势以及未来发展趋势。

总结指出，集团公司收支两条线资金管理模式是当前管理中的有效方式，对于集团公司的稳健发展起着重要作用。

【关键词】集团公司, 收支两条线, 资金管理, 应用案例, 优势, 发展趋势, 成功因素, 模式1. 引言1.1 集团公司收支两条线资金管理模式应用集团公司收支两条线资金管理模式是指通过设立两条平行的资金管理线路，分别用于收入和支出的管理。

这种模式有效地将资金流动过程分为两条线，使得资金的管理更加清晰和透明。

在集团公司中，收支两条线资金管理模式的应用可以带来诸多优势。

通过明确的资金流程，可以更有效地监控公司的财务状况，及时发现和解决资金管理方面的问题。

这种模式可以提高公司的财务透明度和规范性，为公司的发展壮大提供稳定的财务基础。

集团公司收支两条线资金管理模式的应用案例也是非常丰富的。

许多知名的集团公司都采用了这种管理模式，并取得了显著的成效。

通过有效地运用资金管理模式，这些公司在资金管理方面取得了良好的业绩表现，为公司的长期发展奠定了坚实的基础。

集团公司收支两条线资金管理模式的应用是非常重要的。

它可以帮助公司更好地管理资金流动，提高公司的财务状况，促进公司的健康发展。

在未来，随着集团公司规模的不断扩大和复杂化，这种资金管理模式将会越发重要，将成为集团公司管理的重要工具之一。

2. 正文2.1 背景介绍传统的资金管理模式往往是集中管理，即由总部统一决策和控制所有资金的使用。

但是随着集团公司规模的扩大和业务的多元化发展，集中管理模式的弊端逐渐显现出来。

集团公司资金池管理模式问题及优化措施作者：尹梦珠来源：《今日财富》2024年第09期集团公司由于管理企业个数与层级比较多，资金在各个子公司比较分散，故集团公司采用集中资金池管理模式可提高浮游资金的使用效率，减少融资额度，降低融资成本。

但在实际运作中要注意发挥资金池管理模式的长处，克服资金池管理模式的弊端。

本文通过对资金池管理模式理论与利弊的探讨，提出通过若干优化措施，规避其短处，利用其长处，促使集团公司资金池管理更加高效，为企业发展提供坚实资本支持。

一、引言随着我国经济的快速发展和企业规模的不断扩大，集团公司在国民经济中的地位日益凸显。

集团公司资金池是指将各子公司的资金汇集到一个统一的管理平台，以便实现资金的集中调配、降低融资成本和提高资金使用效率。

集团公司资金池管理模式作為一种集中管理、统一调配集团公司内部资金的方式，有助于提高资金使用效率，降低资金成本，增强集团公司整体竞争力。

在集团公司发展过程中，资金池管理模式逐渐成为集团公司财务管理的核心内容之一。

二、集团公司资金池管理模式的理论依据集团公司资金池管理模式作为一种现代化的财务管理手段，旨在提高集团内部资金使用效率、降低融资成本、加强资金风险控制。

其理论依据主要来源于以下几个方面：（一）规模经济理论：规模经济理论认为，企业通过扩大生产规模可以实现成本的降低和效益的提升。

对于集团公司而言，资金池管理有助于整合内部资源，实现资金的集中调度和使用，从而降低融资成本，提高整体经济效益。

（二）资本市场理论：资本市场理论指出，企业通过优化资本结构可以实现价值的最大化。

集团公司资金池管理有助于集团内部实现资金的优化配置，确保投资项目的资金需求得到满足，同时降低资金成本。

（三）风险分散理论：风险分散理论认为，通过分散投资可以降低单一投资的风险。

在集团公司资金池管理模式下，集团可以将闲置资金投资于不同领域和项目，实现风险的分散，提高投资收益。

（四）信息不对称理论：信息不对称理论指出，在市场经济中，企业之间存在信息不对称现象。

集团公司资金管理办法为加强资金管理，统筹安排及灵活运用资金，加速资金周转,发挥资金效益，确保资金安全，特制定本办法。

一、资金管理单位资金管理部门为集团公司财务部，主要工作职责如下：1、账户管理；2、融资业务管理；3、资金调拨和资金成本结算；4、资金检查。

集团公司资金实行集中管理，集团内各单位必须服从集团资金的统调度。

二、资金账户管理各单位必须在集团财务部的银行开设账户，办理各项经济业务结算工作。

三、融资业务管理（一）各单位应根据集团下达的各项经济指标，在年初编制全年资金收支预算并上报集团财务部。

（二）集团财务部对各单位资金收支预算进行审查汇总，计算出全年经营性资金收入总额及上年资金留存数额，根据本年度新项目建设、固定资产投资方案，综合平衡集团内资金效益后，编制年度银行借款计划，确定借款限额及用款时间，书面报告财务总监核准，经集团总裁办公会研究通过，报分管总裁签字审批后执行。

（三）具体银行贷款业务由集团财务部统办理，股份制企业单位银行借款利息及还款任务由其自行承担。

四、集团资金调拨管理（一）富余资金的调出各单位生产过程中由于经营利润实现、固定资产折旧的补偿等而产生经营现金净流入，出现的富余资金作为集团资金调拨的主要来源；集团财务部每周审查汇总各单位现金收支日报表，计算出可调拨资金总额，办理资金调出手续，由集团财务部主任核准、财务总监签字审批后办理。

（二）短缺资金的申请、调拨1、各单位由于应收账款、预付账款的占用，存货采购，固定资产购置，及经营性亏损等，出现资金短缺，影响生产经营的正常运转，需提前一周向集团财务部提出书面内部借款申请，说明目前资金状况、短缺原因、借款用途、借款金额、用款时间和还款期限。

2、集团财务部根据各单位内部借款申请，对各单位资金状况进行评估，并根据实际可调拨资金数额，在各单位提出“内部借款申请”之日起一周内做出书面审核意见，报集团财务总监核准,经集团总裁签字审批后办理资金调拨。

集团资金集中管理方案一、资金集中管理的必要性“现金至尊"是企业财务管理的基本理念，从现代来看，大型集团公司的财务与资金管理日益趋向高度集中是必然。

从华药来看，改变管理分散现状，提高资金利用效率亦是必然选择。

1．是集团内部关联交易资金快速回笼的要求。

xx集团内部关联交易复杂，流程从药用原材料到原料药到制剂药再到销售和外贸公司,内部交易金额约15亿.通过财务公司平台进行资金结算，能加快资金周转，减少在途占用。

2．是集团整合资源,降低资金运营成本的要求。

通过内部资金结算，避免了资金在外部银行循环，交易手续费降低，利润回流至各子公司和财务公司；通过设计金融工具，运用资金支持，发挥集中采购功能，以及将来的其他集中服务购买决策，降低了各公司的资金的使用成本，提高了企业产品的竞争力。

3．是发挥财务公司功能，内部协调资金的要求。

充分发挥财务公司资金集中的功能，提供集团内部全方位的金融服务，为成员单位制定成本低、渠道稳定的资金管理计划，并配合成员单位及时划转资金往来，利用财务和融资顾问、信用鉴证及相关的咨询、代理等多种业务的开展,进一步提高成员单位的资金使用价值。

4．是应对外部金融环境，控制财务风险的要求。

随着外部金融环境的不断变化,应对财务风险，随时调整头寸货币份额，并运用各种衍生金融工具对冲风险、保值现金资产.在充分控制风险的前提下，统一调剂使用沉淀资金。

二、资金集中管理当中的问题和应对策略资金集中管理模式的选择实质上是企业集团采取集权还是分权管理战略的体现，与行业特点和企业自身的资金运行规律决定。

从华药自身情况和所处的内外环境来看，资金集中的过程中面对五方面的矛盾，可以概括为“三个衔接、两个提升”，针对预见到的问题，我们可采取不同的对策.三个衔接——1.资金集中同法人治理权限的衔接问题.这几乎是每个企业开始开展这项工作时碰到的第一个问题,制约着集中的执行力度。

对策：两点明确,第一集中不是占用，只是资金存放物理地点的变动;第二集中不是简单的资金控制，同样遵循现行的集团母子公司的管理模式,子公司在其权限内可根据经营业务和预算合理安排收支.2.外部机构要求与资金集中的衔接问题.1)贷款行对于从企业获取的综合收益有限定性的要求。