中国企业跨国经营中的文化因素及其影响探讨以华为技术有限公司为例本科论文

跨国公司经营管理论文(5篇)2”的期望值如此迷人,但从大量并购交易的结果来看,大部分的跨国兼并没有产生预期的商业价值。

全球闻名的询问公司麦肯锡对2000-2021年间并购失败的案例讨论发觉,全部失败的并购有50%跟人有关,包括沟通不良和文化差异。

无独有偶,有讨论机构对100家并购失败的公司进行讨论后发觉,有85%的首席执行官承认,整合后的管理风格和公司文化的不兼容是并购失败的主要缘由。

由此可见,文化是企业跨国经营的巨大障碍,有效的跨文化管理是企业跨国经营胜利的关键。

本文以具有代表性个案对中国企业的跨文化管理问题进行相关分析,以期为我国其他企业的跨国经营供应借鉴。

中国企业跨文化管理实例剖析作为“中国汽车业海外收购的第一案”,上汽收购韩国双龙汽车以来的罢工风潮受到外界的广泛关注。

2021年1月27日,上海汽车集团股份有限公司完成韩国双龙汽车公司的股权交割手续,获得双龙汽车48.92%的股份,正式成为其第一大股东。

此后,来自双龙工会的反对罢工浪潮始终没有停息,在并购以来一年半的时间内,上汽先后经受了三次双龙工会罢工,缺乏国际化管理阅历的上汽饱受双龙罢工大事的困扰。

双龙工会几次罢工是否与收购案有直接的关联,与文化冲突是否也有直接的关系,通过跨文化视角分析,可以将上汽双龙工会频频罢工的缘由归纳如下:(一)诚信缺失且不兑现承诺自上汽收购双龙到2021年底,上汽没有兑现上汽收购之时合同中对双龙作出的投资双龙的承诺,这是双龙进行第一次罢工的直接缘由。

在跨文化管理中对他人诚信,得到他人的信任是跨国经营胜利的第一步,也是胜利整合的基石。

上汽既然已作出承诺,也已签署合同,就应当遵守合同,这是诚信的象征。

上汽假如不完全兑现承诺,劳方当然有理由通过罢工来维权。

对此,上汽不仅理亏而且也失去了双龙对它的信任,这就成为上汽收购双龙后首次致命的败笔。

(二)措辞模糊为平静2021年年底的双龙罢工,上汽于2021年初公布了上汽双龙中长期战略规划,称到2021年累计投资约25亿美元用于新车及新技术研发、增设工厂、扩充营销网络等,斥巨资给双龙将来描绘美妙前景的同时,也为上汽买来了“人心”。

佛山科学技术学院2012 —2013 学年第 2 学期《跨国经营》课程论文深圳华为技术有限公司摘要：华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。

华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。

华为作为一名出色的通信设备商，在整个通信领域内面临着国内外同行业竞争者不断的竞争和挑战。

而面对复杂的内外部环境，华为应该采用什么样的战略呢？本论文将从各方面来分析研究华为公司的企业发展。

关键词：华为战略经营一、华为公司简介华为于1987年成立于中国深圳，全球第二大通讯设备供应商，全球第三大智能手机厂商，也是全球领先的信息与通信解决方案供应商。

华为于1987年在中国深圳正式注册成立。

现任总裁为任正非，董事长为孙亚芳目前，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球1/3的人口。

公司围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，在电信网络、企业网络、消费者和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势，并致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的ICT解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。

二、华为组织结构的演变第一阶段：1987-1995：公司1987年成立时，只有6人，此时公司无所谓组织结构。

到了1991年，公司员工20多人，研发人员5-6个，此时公司除了研发人员，基本上就是销售人员。

这一时期公司主要将开发模拟用户小交换机、端局交换机等产品，并在市场上销售。

此时期公司组织结构是非常简单的直线性组织结构，公司所有人工直接向任正非总裁负责。

为了明确企业组织结构各方参与人的责任和权力，同时为了激励市场销售环境，统一调度公司所有资源参与市场竞争，缩短公司面临外部环境的反应时间，华为公司组织结构采用了中小企业普遍采用的直线型结构。

《跨国企业跨文化管理的影响因素及对策研究——以深圳华为公司为例》篇一一、引言随着经济全球化的深入发展，跨国企业逐渐成为国际经济交流的主体。

在跨国企业运营过程中，跨文化管理成为其面临的重要挑战。

本文以深圳华为公司为例，探讨跨国企业跨文化管理的影响因素及应对策略。

二、跨国企业跨文化管理概述跨文化管理指的是企业在全球化背景下，面对不同文化背景的员工、客户和合作伙伴时，进行有效管理和协调的过程。

华为公司作为一家国际化的科技企业，其跨文化管理的成功与否直接关系到企业的国际竞争力。

三、跨国企业跨文化管理的影响因素1. 文化差异：不同国家和地区的文化差异是影响跨文化管理的首要因素。

包括价值观、思维方式、行为习惯等方面的差异，都可能造成管理上的困扰。

2. 语言沟通：语言是文化的重要组成部分，语言沟通的障碍会影响企业内部的协作和外部的交流。

3. 法律法规：不同国家和地区的法律法规各不相同，企业的经营行为必须符合当地法律的要求。

4. 人力资源：员工是企业的核心力量，不同文化背景的员工对企业跨文化管理的需求和期望各不相同。

四、华为公司跨文化管理的实践华为公司在跨国经营过程中，积极应对跨文化管理的挑战。

其成功经验包括：1. 强化文化融合：华为倡导多元文化融合，尊重并包容不同文化背景的员工，促进公司内部的文化交流。

2. 建立语言沟通机制：华为注重语言沟通的重要性，通过建立多语言沟通平台，提高企业内部和外部的沟通效率。

3. 遵守当地法律法规：华为在各个国家和地区的经营行为严格遵守当地法律法规，确保企业的合规经营。

4. 人力资源本土化：华为注重人力资源的本土化策略，招聘和培养具有当地文化背景的员工，提高企业的本地化运营能力。

五、对策研究针对跨国企业跨文化管理的挑战，本文提出以下对策：1. 加强文化敏感性培训：企业应定期开展跨文化培训，提高员工对不同文化的敏感性和认知度，增强员工的跨文化沟通能力。

2. 建立有效的沟通机制：企业应建立多语言沟通平台，确保企业内部和外部的沟通畅通无阻。

贸易投资中国市场2020年第11期（总第1038期）中国企业跨国经营发展现状研究以华为为例王瑶（江南大学商学院，江苏无锡214122）［摘要］文章以华为公司跨国经营情况为例，分析我国企业跨国经营发展现状，探究造成我国大多数跨国企业在国际市场生命周期不长的原因，最终从技术、人才、品牌三方面进行总结，并提出相关建议。

［关键词］业；经营；华为［DOI］10.13939//cnki.zgsc.2020.11.0741引言年来，中国跨国企业的和规模均呈上。

从投资海外的公司和投资看，中国跨国公司勃发展的阶段。

，年在海外市脚跟持续发展的企业寥寥无几。

本将以华为公司为例，分析其能成为中国本土企业国际化成功者的，出建议。

2跨国公司发展现状24中国跨国公司发展现状目前，国内企业逐渐重视跨国经营，加大外投资力。

《2018年中国统计公报》，我国2018年外非金融直接投资7974亿元，“一带一路”沿线国家的投资156亿美元，增长8.9%。

“一带一路”倡议为我国跨国公司发展机遇，有利我国企业国际化发展。

我国经济发展和经济全球化的影响，在国家战略和企身，中国跨国公司在推动经济发展中重要地位。

但大多企业为适应经济的发展，跟上中国经济发展大对外投资，未充分了解我国跨国企，内外部机制还未成熟的特点，造成跨国公司难以在国际市场上持续发展。

24华为跨国经营发展现状华为自1997年响应国家“走出去”战略，已成为全球知名品牌。

我国企业，存在跨境经营却的跨国企业，也存在诸如阿里、实的知名企业，但即使是阿里、，从其收入和利看，也：为涉及跨境经营的国内企业。

目前，在市场上华为上为中国著名跨国公司。

华为作为在国内和国际都具有相当影响力的跨国企业，为我国经济发展做出了巨大贡献。

2018年，已有170个国家和地区享华为的商 务，其500强排名窜72，华为强大的发展实。

赖华为领先的科研实力，还其独特的经营战略，分析其跨国经营发展现状有利于我国其他跨国公司借鉴反思，在研发、经营上进一，国化经营实力。

文化差异对跨国企业经营管理的影响[推荐5篇]第一篇：文化差异对跨国企业经营管理的影响从文化差异角度看跨国公司的跨文化管理与竞争优势摘要:随着跨国经营活动规模和范围的不断扩大 ,企业文化差异与冲突日益明显。

文化差异对跨国经营管理有着双重影响,它既能成为跨国经营管理的推动力,也能成为跨国经营管理的阻抗力。

跨国公司的管理是一种跨文化管理,而跨文化管理的核心是对文化差异的管理。

跨国公司跨文化差异管理的成效成为影响跨国公司经营成败的关键因素之一。

企业应该正确认识文化差异 ,实施跨文化管理 ,建立跨文化的企业文化 ,从而创造出国际竞争优势。

关键词:跨国公司;文化差异;跨文化管理;竞争优势一、不同国家民族的文化管理特点比较1、中国的“仁义”“中庸”文化。

中国古代有许多成功的管理经验,也形成了丰富的、独具特色的管理思想。

比如以“仁”为核心的儒家管理思想,以“无为”为最高原则的道家管理思想也即“无为而无不为”。

中国的企业文化往往更加强调个人利益服从群体利益,企业利益服从国家利益。

个人的成就由企业和国家共同分享。

这便是中国的企业文化的价值取向,崇尚“中庸之道”。

2、德国的专家文化。

在德国文化中工作关系表现为严格仔细的指导,工作人员接受严格专业培训,努力提高工作技能。

在生产过程中建立起个人的专业知识和技术等级职务。

在这样的专家环境中工作人员与技术权威高度一致,行动听指挥 ,严格的技术培训与专业化。

3、日本的“团队”精神及精益生产文化。

日本企业典型的文化特征是发扬团队精神,精益生产,高效率。

日本企业文化讲究“和”,其内涵是指爱人、仁慈、和谐、互助、合作 ,还有就是终身雇佣制 ,终身雇佣制贯穿日本员工工作和生活的全过程。

4、美国的个人价值及合同至上文化。

美国文化可以描述为直率、清晰而不拘礼节;尊重个人权利,以人为中心的价值追求,强调为成功和个人价值的最大化努力。

在雇员与企业的关系上,企业注重法律、注重契约的观念渗透到企业管理的各个方面,合同或企业规则以及既定的工作计划程序和规定具有至高无上的地位。

《跨国企业跨文化管理的影响因素及对策研究——以深圳华为公司为例》篇一一、引言随着经济全球化的深入发展，跨国企业已成为国际经济交流的重要载体。

跨文化管理作为跨国企业面临的核心挑战之一，其成功与否直接关系到企业的国际竞争力与持续发展能力。

深圳华为公司作为中国高科技企业的代表，其跨国经营的成功在很大程度上得益于其有效的跨文化管理。

本文旨在分析跨国企业跨文化管理的影响因素，并以华为公司为例，探讨其跨文化管理的策略与实践。

二、跨国企业跨文化管理的影响因素1. 文化差异文化差异是跨文化管理的核心影响因素。

不同国家、地区间的文化背景、价值观念、思维方式、行为习惯等存在显著差异，这些差异容易导致沟通障碍、误解和冲突。

2. 法律法规不同国家和地区的法律法规各不相同，企业在跨国经营中必须遵守当地的法律法规，这要求企业具备跨文化法律意识和合规意识。

3. 组织结构与管理模式组织结构和管理模式是影响跨文化管理的重要因素。

不同的企业文化和管理模式需要企业在跨国经营中进行适应和调整。

4. 员工多元化员工多元化是跨国企业的重要特征。

不同文化背景的员工在思维方式、工作方式等方面存在差异，如何有效整合多元文化，发挥团队协同效应，是跨文化管理的关键。

三、华为公司的跨文化管理策略与实践1. 文化融合战略华为公司始终坚持文化融合战略，尊重并接纳不同国家和地区的文化差异，通过建立共同的企业文化和价值观，促进不同文化背景的员工之间的沟通和协作。

2. 本地化经营策略华为公司在跨国经营中，注重本地化经营策略，深入了解当地市场、法律法规和文化习惯，以更好地适应市场需求和法律法规要求。

3. 人才培养与引进华为公司重视人才培养和引进，通过内部培训和外部引进相结合的方式，吸引和培养具有国际视野和跨文化管理能力的人才。

同时，华为公司还注重员工的多元化发展，为不同文化背景的员工提供平等的职业发展机会。

4. 灵活的组织结构与管理模式华为公司根据不同国家和地区的市场特点和文化差异，灵活调整组织结构和管理模式，以更好地适应市场需求和企业文化。

最新华为公司跨国经营模式研究分析三篇最新华为公司跨国经营模式研究分析(一)初期在地理上的扩张采取的是类似渐进式的发展路径。

华为首先从邻国或邻近区域入手，因此中国香港的地理位置对于华为来说是首选;之后选择俄罗斯，是因为俄罗斯除了拥有地理位置靠近的优势之外，还因为俄罗斯国内通信市场的需求偏好和发展水平与中国相似;之后华为依托低成本优势以发展水平较弱的发展中国家为突破口进军国际市场，主要在南美、东南亚、中东、非洲进行品牌传播，取得了优异的成绩，华为的自主产品和服务逐渐在国际市场上得到认可，在发展中国家树立了良好的品牌形象。

到了21 世纪，华为在西欧、北美市场崭露头角，与西门子达成战略联盟，后与英国电信合作，被英国电信指定为了21 世纪首选网络供应商，到2008 年，华为公司的自主品牌在发达国家也占据了不可替代的市场地位。

2009 年以来，华为实行全球化战略，于2021 年首次入围美国知名杂志《财富》世界五百强企业，到2021 年根据最新一期世界五百强名单华为排名72 位，毋庸置疑华为已经成长为全球通信行业的领头羊。

二、华为公司的市场进入模式华为在不同时期面对不同目标国市场采取了不同的市场进入模式。

影响市场进入模式选择的因素有很多，如市场因素、环境因素、生产因素以及本国的外部因素。

但从更高层级的角度来说影响华为市场进入模式选择的因素可大致分为公司所处发展阶段因素和目标国类别两种因素。

其一，华为在初步开拓国际市场时自身实力有限，国际化初期品牌实力较弱，华为多采用的是出口模式进入和合同模式进入，这样有利于进一步拓宽国际化空间; 在华为积累一定实力之后，到了21 世纪初华为便多采用直接投资进入模式，在国外设立子公司或者研发中心，促进了华为跨国经营走向成熟;2005 年至今华为已完成国际化的初始布局，面对的是全球市场，华为的进入模式为多种进入方式并存，因此在进入目标国市场时华为的进入方式复杂化，此时很难再明确华为进入模式是具体哪一种。

跨国企业跨文化管理的影响因素及对策研究——以深圳华为公司为例跨国企业跨文化管理的影响因素及对策研究——以深圳华为公司为例摘要：跨国企业在全球化的浪潮中崛起，必然要面对不同国家、不同文化背景下的管理问题。

本文以深圳华为公司为例，系统研究了跨国企业跨文化管理的影响因素及对策。

文章首先介绍了华为公司的发展历程和全球化战略，然后从组织文化、沟通方式、领导风格和员工培训等方面探讨了在跨国环境中管理的挑战与对策。

最后，结合华为的实例，提出了有效的跨文化管理策略，以帮助其他跨国企业更好地处理不同文化背景下的管理问题。

1. 引言跨国企业在全球化的浪潮中崛起，成为推动经济发展的重要力量。

然而，在跨国企业的全球扩张过程中，管理者必须有效应对不同国家、不同文化背景带来的挑战。

深圳华为公司作为中国领先的跨国企业，成功地在国际市场上占据了一席之地。

因此，以华为公司为例，研究跨国企业跨文化管理的影响因素及对策具有重要意义。

2. 华为公司的发展历程和全球化战略华为公司成立于1987年，起初是一家小型的通信设备供应商，如今已发展成为世界领先的全球信息与通信技术解决方案供应商。

华为公司的全球化战略于1996年启动，通过建立全球研发中心和分公司，积极布局全球市场。

截至2019年底，华为已在全球170多个国家和地区建立了40多个研发中心，拥有超过19万名员工。

3. 跨文化管理的影响因素3.1 组织文化组织文化是不同国家、不同文化背景下企业文化差异的体现。

不同国家对于权威、个人主义和集体主义的态度、沟通方式和决策模式存在差异，这对跨国企业的管理方式提出了挑战。

3.2 沟通方式不同文化背景下的沟通方式也是影响跨文化管理的重要因素。

华为公司在全球范围内招聘员工来自不同国家，并在不同国家建立了研发中心和分公司。

因此，良好的跨文化沟通对于企业顺利运作至关重要。

3.3 领导风格不同国家和文化背景下，对于领导者的要求和期望也存在差异。

一些文化强调领导者的权威性，而另一些文化则更加注重员工的参与与沟通。

中国企业跨国经营模式研究——以华为为例摘要随着中国经济实力越来越强，在国际上的地位越来越高，中国跨国企业在国际上也越来越能站稳脚跟。

在中国的众多跨国企业中，华为的海外经营的业绩、规模实力以及在海外的地位都是比较亮眼且稳定的，因此，本文将针对华为公司走向全球化经营的原因及其跨国经营模式进行系统性研究。

关键词：跨国经营；中国企业；华为；经营模式一、华为跨国经营的路径华为在初进行跨国经营时期，并未受到其他国家的欢迎，反而因为其经验不足、中国与其他国家交往状况、研发实力等多方因素限制，而难以进入其他国家发展领域。

但华为今日在跨国经营方面取得的成绩有目共睹，短短几年华为实现了从“艰难进入”到“如火如荼”华丽转变，这主要是因为华为采取了“渐入式”经营路径。

该路径的具体做法包括：首先，从周边国家入手，以自身优势与国家实力作为依傍，将自己的经营方式和理念与其他国家进行融合，如在俄罗斯就是采取了该经营路径才取得巨大成功；其次，在南美、非洲等地宣传高新科技，建立良好品牌形象；最后，将市场目标瞄准欧洲发达国家，逐步与著名电子公司如西门子建立合作伙伴关系。

①二、华为国际化经营的原因华为之所以能在短时间内迅速成为国际上知名的电子商务品牌，主要有以下几个原因：第一，华为在世界不同范围内采取了不同的市场进入模式，如上文所述；第二，华为的市场竞争优势明显，价格优势与实用优势都可以淋漓尽致地体现。

尤其在中东地区、非洲地区等，当地人民生活成本低，无力购买价格高昂的品牌电子产品，华为的价格优势便尤为凸显出来；第三，华为在技术领域，也是发展迅速。

可以发展成为国际品牌的大型跨国公司，都拥有本公司的核心技术，华为也不例外。

华为以“高精尖”技术指标为向导，不断研发新的电子科技技术，申请众多专利，可见华为的“技术优势”已经成为其与欧美以技术质量著名的同类型公司相抗衡的利器。

②因此，华为国际化成功的原因主要为在技术上的先进，同时由于管理经验的先进，从而不断发展处更多的产品，更好的推进华为国际化的历程，其经营模式也更好的表现华为强大的创新能力，是今后发展的重要基础。

---文档均为word文档，下载后可直接编辑使用亦可打印---摘要随着当前全球经济一体化进程的不断加剧，国与国之间的经济、贸易合作等日趋频繁，不同文化背景下的企业之间的交流合作日趋紧密。

在世界经济联系日益紧密的今天，由于不同文化背景下的企业各自的文化存在差异，文化冲突在现如今的经济社会也呈现着愈演愈烈的严峻态势。

本文以华为公司为例，从跨文化背景下的企业文化冲突入手，分析当前形势下的企业文化冲突现状，找出产生这些文化冲突的原因，并分析其解决方案与对策。

通过对跨文化背景下的企业文化冲突进行现状、背景原因以及对策的研究，旨在帮助全球经济一体化背景下的企业开展更深层次的跨文化交流与合作，从而提高企业的核心竞争力，实现企业的利益共赢。

关键词：企业文化文化冲突跨文化华为公司ABSTRACTWith the continuous intensification of the current global economic integration process, the economic and trade cooperation between countries has become increasingly frequent, and the exchanges and cooperation between enterprises in different cultural backgrounds have become increasingly close. In today's world with increasingly close economic ties, due to the differences in the cultures of enterprises under different cultural backgrounds, cultural conflicts are becoming increasingly severe in today's economic society. Taking Huawei as an example, this paper starts with the corporate culture conflicts under the cross-cultural background, analyzes the current situation of corporate culture conflicts, finds out the causes of these cultural conflicts, and analyzes the solutions and countermeasures. By studying the current situation, background reasons and countermeasures of corporate culture conflicts under the cross-cultural background, this paper aims to help enterprises under the background of global economic integration to carry out deeper cross-cultural exchanges and cooperation, so as to improve the core competitiveness of enterprises and realize the win-win benefits of enterprises.Keywords: Corporate culture; Culture conflict; Cross-culture; Huawei company目录摘要 (I)ABSTRACT (II)引言 (5)(一)选题背景 (5)(二)选题意义 (5)1.选题的理论意义 (5)2.选题的实践意义 (6)一跨文化冲突的国内外研究现状 (7)二跨文化冲突的相关理论概述 (9)三企业跨文化冲突的现状分析 (10)四 HW公司跨文化冲突的现状分析 (11)（一）HW公司概况介绍 (11)（二）跨文化背景下企业之间的文化冲突 (12)（三）跨文化背景下员工之间的文化冲突 (13)五跨文化背景下HW公司文化冲突的原因分析 (15)（一）不同国家民族之间的个性差异 (15)（二）不同文化背景下的思维方式差异 (15)（三）不同文化背景下的企业管理风格 (15)（四）不同的行为规范 (15)（五）不同的利益需求 (16)（六）不同的语言表达 (16)（七）不同媒体报道下的固有观念与偏见 (16)六跨文化背景下HW公司文化冲突现状的影响 (17)（一）一定的积极作用 (17)（二）一定的负面影响 (17)七解决跨文化背景下HW公司文化冲突的对策 (18)（一）国家对策研究 (18)1. 建立制度化与规范化的管理体系 (18)2. 建立完备完善的风险防控机制 (18)3. 大力优化本国企业竞争环境 (18)4．完善国家外交保护政策机制 (18)5. 正确发挥媒体舆论的作用 (19)6. 制定灵活高效的企业跨国发展支持策略，加强对企业的指导和服务 (19)7. 始终大力发展教育，建立合理高效的人才培养机制加强 (19)（二）企业对策研究 (19)1.树立居安思危的优良企业文化 (20)2.充分认识对方价值观，站在对方立场思考问题 (20)3.拥抱全球市场，大力发展全球创新 (20)4.加强历史社会学科等的学习研究 (20)5.树立合作共赢、和平共处的价值观与商业格局 (21)6.拒绝盲目自信，认清自我差距 (21)7.公共关系的基本原则与边界要明晰 (21)8.加强对他国整体性、综合性、系统性的深入研究 (22)（三）个人对策研究 (22)1.反对盲目煽情 (22)2.养成并保持学习的能力 (22)3.树立文化自信 (22)4.做一个具有使命感的人 (23)结语 (24)参考文献 (25)致谢 (26)引言(一)选题背景随着社会生产力及市场经济的发展，我国企业走出国门、进行海外拓展业务与经营品牌已逐渐成为一种改革开放以来所带给我们的必然发展趋势。

摘要：在全球化信息、全球化运输和全球化市场的时代，地球村的时代似乎已经来临，人们似乎很容易忘记各种文化的差异，而这种文化差异却在某些情况下决定了一个企业经营的成败，如果说国家的经济水平和技术水平是跨国公司投资设厂的“硬件”，那么当地文化便是跨国公司应该注重考虑的“软件”。

关键词：文化因素内部管理对外经营沃尔玛沃尔特·迪斯尼因为国与国的差异，国际商务与国内商务也就不同，国家间的政治、经济、法律体系和地区文化差异对商家的利益、成本和风险都会产生很大的影响。

20年代末，很多跨国公司开始实行本土化战略，究其原因便是地区差异性对跨国公司的影响越来越巨大，而这其中，文化的差异性又占据了很大的比例。

一、文化因素对内部管理造成的影响——以沃尔玛进军中国为例。

1996年，沃尔玛开始瞄准中国市场，这个消费需求无比庞大的中国对沃尔玛来说无疑是巨大的诱惑，沃尔玛的总裁预言，“中国将会复制美国的成功，中国是沃尔玛在地球上唯一可以再创造1000亿美元销售额的国家。

”然而，沃尔玛的发展却不尽人意，制度可以重新建立，而文化却不可能被简单的复制。

在这个富有五千年文明的历史古国中，某些观念和习惯已经根深蒂固，有人说难以降低成本的物流系统问题是沃尔玛失败的根本原因，但我认为，物流问题仅仅是沃尔玛在中国的外伤，而“形似神不似的企业文化”才是沃尔玛在中国的内伤。

沃尔玛在管理概念上过于集中化，高中层管理理念冲突严重影响了绩效的提高，它崇尚是西方的流水线式的操作，上至管理人员下至营业员，均属于流水线上的一个部件，任何违反指令的操作，均被禁止，这对于崇尚人情味的管理的中国员工来说比较难以接受的。

另外一个方面，流水线式的操作对员工的安分守己要求程度比较高，机械性的重复劳动打击了员工的积极性，导致了不少高素质人才的流失。

除此之外，由于连锁企业在我国发展的时间较短，不少从业人员都属于半路入门，那种既了解零售行业又熟悉连锁经营运作的中高级管理复合型人才极度缺乏。

跨国公司论文【精选5篇】-企业管理论文-管理学论文——文章均为WORD文档，下载后可直接编辑使用亦可打印——本篇论文快速导航：跨国公司论文【第一篇】：跨国公司论文【精选5篇】跨国公司论文【第二篇】：跨国公司在华供应链与绩效水平的关系研究跨国公司论文【第三篇】：跨国公司融资结构分析——以华为公司为例跨国公司论文【第四篇】：企业国际化初期的组织结构选择——欧美日跨国公司的比较研究及其跨国公司论文【第五篇】：跨国公司汇率风险管理问题探究——基于中兴通讯的案例跨国公司(Transnational Corporation),又称多国公司(Multi-national Enterprise)、国际公司(International Firm)、超国家公司(Supernational Enterprise) 和宇宙公司(Cosmo-corporation)等.70年代初, 经济及社会理事会组成了由知名人士参加的小组,较为全面地考察了跨国公司的各种准则和定义后,于1974年作出决议,决定统一采用跨国公司这一名称.主要是指发达资本主义国家的垄断企业,以本国为基地,通过对外直接投资,在世界各地设立分支机构或子公司,从事国际化生产和经营活动的垄断企业.以下是学术堂整理的《跨国公司论文》范文五篇供大家参考.【第一篇】论文题目: 中西方企业跨国公司组织模式影响因素及路径选择摘要:我国加入WTO之后企业制度演化的规律, 研究中西方不同跨国公司治理体系方面的变迁.对怎样吸收与应用先进跨国公司治理经验进一步优化国企的治理模式, 构造我国跨国企业今后的治理模式.关键词:中西方企业; 跨国公司; 组织模式;自从我国推行对外开放至今, 一些公司纷纷着手走出去发展战略, 逐渐提高贸易量, 进行跨国业务活动, 在很大程度上推动了走出去的进程.1988-2009年这22年时间中, 中国出口获得了急剧发展, 相对比来说, 年均增幅高于我国经济增幅.因受到2008年国际金融危机与相关方面的负面作用影响, 统计数据表明, 2015年出口稍微小于同期数据, 数额为12016.11806亿美元.按照相关数据表明, 到2016年12月31日, 非金融类OFDI实现433亿美元, 与2015年同期相比有所提高, 提高幅度 6.5%, 创下了新高[1].然而, 我国公司怎样发展国际化道路, 需要采取何种途径等, 始终在不断地寻找.关于该环节, 海尔、华为、TCL、中兴等知名公司成为领军人物, 为我国其他公司的走出去积累了宝贵的经验.上述企业的模式并非一成不变, 应各有差异.具体来说, 主要涉及战略联盟、投资式等诸多类型, 各种模式将会给公司带来的收益有所区别.公司在走出去的过程中需要采用什么样的模式恰恰是我们研究的重点.一、我国企业国际化路径的现状自从20世纪90年始, 伴随我国开放程度的不断提升, 公司纷纷找寻走出去的发展模式, OFDI总数以及涉及的国家不断拓宽, 以海尔、联想等, 再加上国企纷纷涉足国际化道路, 且脱颖而出.在长达20年的时间里, 积累了丰富的实践, 中国公司的国际竞争力不断提升,同时实现了非常可观的阶段性成果[2].对于现阶段的中国公司而言, 开展国际经济合作过程中, 多数公司通过贸易的方式来进行, 不仅如此, 大量的公司开始通过投资模式来进行, 到目前为止, 通过战略联盟与契约模式的公司则相对偏少.(一) 以贸易式路径为主现阶段, 中国许多公司仍然停留在走出去的起步时期, 多数公司基本上通过贸易出口与其他国家接触.通过分析现阶段中国OFDI 数目我们能够得知.中国公司在走出去的道路上依旧通过贸易模式来进行.多数为外贸公司, 其中典型为五矿发展、华润股份等, 这些企业主要从事跨国贸易活动, 依靠自身多年来进行进出口贸易活动过程中积累的丰富经验, 最早到国外创办自己的生产基地, 同时还属于中国OFDI的主导者[3].现阶段, 中国一些公司即利用该模式来运作, 例如家电、服装等行业, 同时, 多数公司仍然停留在间接出口上.许多较为积极的公司着手在海外发展代理商, 利用他们来销售自己的商品.(二) 公司逐渐趋向于通过投资的模式进入国际市场伴随中国公司竞争力的逐渐提升, OFDI方式愈发引起大量公司的注重.按照相关数据表明, 2014年中国OFDI净额数目达到5652899万美元.中国公司OFDI所面对的行业主要包括以下几方面:批发零售, 所占比例达到10.85%;金融, 所占比例达到15.45%;采矿, 所占比例达到23.6%;租赁与商务服务所占比例为36.22%.另一方面, 对于OFDI面向的区域范围来说, 中国公司OFDI基本面向亚非拉地区[4].(三) 契约式和国际联盟式路径具有相对较低的利用率现阶段, 中国公司通过契约方法进行国际化发展的数量非常少, 中国许多规模实力比较强的建筑公司在这条道路上往往通过对外劳务合作与工程承包来进行, 通过这种方法来不断拓宽国外市场.相对于全球知名的跨国集团来说, 中国公司的实力相对较差, 同时缺乏足够的创新精神, 正是这一原因, 它们通过战略联盟的模式来运作的公司就更加稀少了.(四) 跨国购并的比例大幅提升具体来说, 方法主要涉及新建和购并, 我国OFDI长期以来一致趋向于使用第一种方法, 然而, 现阶段后者的使用变得越来越多, 比例大幅提升.相对于第一种方式来说, 购并可以在相对较短的时间之内进军国外, 接着就能实现公司规模的拓展, 同时还可以最大程度地发挥出对方当前具有的资源的作用, 使得OFDI成本有所减少, 所以这种方式逐渐引起各界的注意.比如, 2015年中石油在市场竞争中胜出, 顺利完成对PK石油公司的收购, 涉及资金数目达到41.8亿美元.2016年年底国家电网在OFDI中取得菲律宾电网今后25年的经营权, 成交价格达到296亿元人民币, 创下了该企业的历史最高纪录[5].二、企业跨国经营进入模式的影响因素(一) 成本领先战略通常情况下, 该策略常常暗含着缺少差异化, 就部分领域来说, 常常会将那些具有个性化需求的消费者失去.然而, 就许多标准化水平相对较高的商品来说, 各个市场间根本没有需求上的区别, 在这种情况下, 该战略往往非常有效[6].实施该战略的公司, 尤其是应当在世界各个国家和地区探寻生产成本凹地, 通过这种方式来充分确保自己产品的价格优势.就中国公司来说, 国内基地依旧属于成本凹地, 在短时间中寻找国外的替代者的难度相对较大, 使得出口主导型一直是大部分公司所采用的方式.受此作用, 许多公司已经构建起全球价值链分布格局--生产在内、两头在外(销售和研发) , 成为一些公司的OFDI一直局限在贸易性进入阶段的关键根源, 而华为在美国营销的广告语就是除了价格, 什么都一样, 这是不足为奇的.就那些标准性产品来说, 该模式是中国公司在激烈的竞争中保持优势的一个行之有效的方法[7].(二) 差异化战略就大部分消费品来说, 各个地区的顾客因为长期以来的习俗、民族文化以及经济收入等方面的作用, 消费喜好存在着一定的区别.公司要是想争夺到自己的目标市场, 那么一定要有目的地进行销售与研发, 充分迎合各个层次顾客的需要.公司能够按照其所具有的网络资源与比较优势, 利用各种资源投入度, 侧重于价值链之中的某个方面[8].通过自身来搜集市场信息资料, 或者还能够利用合作者来进行, 换一句话来说, 也就是公司的该项策略能够由自身来主导, 或者还能够利用参与差异化产业链的方式来进行.在这里, 需要注意的一个问题是, 公司要通过低成本的方式来进行.归根结底, 成本差异化其实属于差异化的组成部分.在这里, 具体我们通过温州中小企业来加以阐述.它们在经营运作过程中主要是基于自身所具有的低成本优势, 不仅如此, 它们往往拥有良好的小批量制造的能力, 规模和灵活的有机融合成为它们长期在市场中处于不败之地的关键所在.从价值链改善的角度进行分析, 理想的差异化战略即有效整合每一环节的优势.具体来说, 在实践当中, 根据资源承诺从低到高的次序, 公司主要具有以下几个不同的选择, 具体我们通过表1来进行描述.(三) 全球性企业战略对跨国经营进入模式的作用伴随世界一体化的深入, 产业逐渐发展成世界性产业, 生产和市场逐渐朝着集中化的方向发展, 从而构建起全球寡头垄断行业.这种情况下, 尽管竞争者相对较少, 然而涉及的地区却非常广, 所以, 跨国企业一定要统一其在全球的活动, 通过这种方式来防止内部各个子公司相互之间的彼此制约, 并影响到集团的总体利益.推行全球性企业战略的公司能够把自己的总部建立在自己的国家, 把每一个子公司建立在其他国家和地区, 通过集团统一管理的方法来进行大规模生产, 从而使自己获得强大的竞争优势.海外运作的公司如果想获得持续的发展, 一定要与全球化的产业结构保持一致.具体来说, 其特点反映在以下两个方面:产业集中度非常高、高强度的竞争.该战略对公司进行规模经济非常有利, 其重要性包括以下几点:首先, 经营运作过程中, 规模经济必然产生非常高的效率, 这样就可以在激烈的全球竞争中保持优势, 将自己的对手打倒, 利用这种方式来实现自身市场占有率的不断提升, 从而使公司收益明显增加.其次, 公司利用国际运作能够与那些集中度相对较高的产业集群相互结合, 在此基础上, 最大限度地发挥集群的外溢效应, 然后利用集群网络在很短的时间之内实现公司影响力的提升, 使自己发展成整个集群中的关键公司, 最终实现公司绩效的明显提升[9].因此, 为在国际化道路上继续前行, 那些想要开展全球性企业战略的公司一定要采取完全控制的模式.H1:该战略导向使得公司侧重于采用控制程度较高的模式.(四) 全球协同战略对企业跨国经营进入模式的影响具体来说, 跨国企业利用共享那些处于全球各个国家的每一个子公司的核心要素, 从而来推行全球协同战略.在这里, 要素主要涉及以下几方面内容:RD、生产与营销能力等.由于受到该战略的影响, 公司资源(主要包括上述的几方面内容) 在世界范围内配置, 世界范围内的成员单位间彼此互作.为充分发挥出集体的作用, 该战略必须利用内部化才可以取得真正的实效.公司在走出去的道路上选择该战略能够在很大程度上减小成本, 增加绩效.伴随经营成本的不断提高, 集团和内部成员单位、成员单位相互间的关系变得越来越密切, 总部把集团的知识向国外子公司转移的能力不断提升, 于是便可以在很大程度上减少公司的成本.同时, 获取新技术的内部成员同样还可以把它向集团或其他成员转移, 这样公司在运作过程中每一方面的技能均能够在短时间之内不断提高, 不仅可以减少公司成本, 而且还可以使公司实力不断增强.因此, 对于那些拥有该战略思想的公司, 唯有采用完全控制的模式, 这样才会科学合理地安排每一个内部成员的活动, 做到相互配合, 使得各种技术在内部得到充分的共享.所以, 能够获得下面的假设:H2:该战略动机的跨国企业侧重于采用较高控制程度的运作模式.三、影响企业进入模式选择的实证分析(一) 样本选择与数据来源我国的家电领域是目前为止最为成功的一个行业, 通过研究过去的资料不难看出, 该行业是国际化道路上最早的主体, 同时其中的上市企业还属于中国制造业的龙头老大, 将这些企业当作对象来探讨该课题, 其典型作用不言而喻.相关资料表明, 到目前为止, 中国上交所与深交所中总计有25个家电上市企业.在这里我们主要按照各个公司的官网, 从中得到每个公司的海外运作方面的资料.分析的时候用到每一个公司的财务数据, 上述的资料主要来自于国泰安数字服务中心.经由对每一个公司财务报表的细致研究, 将其中一直没有进行海外运作的公司除去, 还剩余19家, 以它们为例展开分析.以2009-2016年8年期间的数据为准, 在此基础上, 我们重新进行了筛选, 把其中的不完整样本剔除, 确定最后的结果是19家上市企业, 76个信息完全的样本数据.(二) 变量的设定1. 因变量:进入模式因变量为这些企业的进入模式, 此处, 主要涉及两种, 分别为独资与合资.此处选择一虚拟变量当作模型的因变量, 要是其取1, 在这种情况下, 那么指代公司通过独资模式来进入, 也就是完全控制;要是其取0, 在这种情况下, 那么指代公司通过合资来进入, 也就是共同控制.2. 自变量(1) 海外收入占比; (2) 虚拟变量:是否参与海外技术合作; (3) 控制变量:企业市场价值.(三) 模型的设定我们的基本假设指出:进入模式是关于全球性企业战略与全球协作效率的函数.将控制变量加入以后, 则能够构建起多元回归模型, 具体情况如下所示:上面的式子里面, Entryi用来指代进入模式;Incoi用来指代海外收入占比;Resei代表是否参与海外技术合作;Scalei代表企业市场价值;i, 指代随机扰动项, 即其他影响条件.然而, 因因变量Entryi是10取值的虚拟变量, 为二值响应模型, 正是这一个方面的原因, 所以无法通过传统的最小二乘法来实施回归处理, 必须通过逻辑(Logit) 回归模型来处理, 具体来说通过Logistic回归分析法, 通过最大似然估计法, 获得每一个指标的值.上面的式子里面, P指Entryi=1的概率.(四) 实证研究结果与分析可以看出模型所具有的经济作用, 具体如下所示:(1) 通过表2可以看出, 对于模型Ⅰ, 在市场价值中没有明显的统计意义, 而模型Ⅰ中, 2个自变量均为显着的, 因此我们可以看出, 对比来说, Ⅰ优于I, 换一句话来说, 也就是不加入控制变量对我们的分析更合适.(2) 通过表3可以看出, -2对数似然值用来分析逻辑回归的显着性, 其大小是58.354, 在这里, 因其实际显着水平比临界值大, 这样则表明Ⅰ的回归非常显着.(3) 表3中, CoxSnell R Square以及Nagelkerke R Square检验了回归方程的拟合优度, 本文的Nagelkerke R Square取值为0.577, 这说明Ⅰ回归方程的拟合性非常不错, 该战略选择倾向可以解释模式的选择的57.7%.(4) 通过表2我们可以看出, Incoi对高控制程度进入模式有负向影响, 同时比较显着.这和假设恰恰相反, 说明由于Incoi高而拥有全球企业战略倾向的公司侧重于选择共同控制的方式.(5) 表1中, 是否参与海外技术合作(Resei) 对高控制程度进入模式有正向影响, 同时比较显着.和假设保持一致, 说明由于参与海外技术合作而具有全球协作效率战略倾向的公司侧重于选择完全控制的方式.四、中国企业国际化路径选择的建议(一) 政府层面的建议1. 加强引导一国公司要是可以采取有效的方式进入国际市场, 在这种情况下, 那么将对母国发展起着正面的推动效果.所以, 中国必须通过一系列的政策对公司进行合理引导, 使它们以有效的模式参与国际竞争, 也就是使公司与国家实行双赢.按照许多专家的理论成果, 能够总结出中国公司的主要模式:在对发展中国家投资的时候, 是通过合资的方式, 以新建为主.在对研发、技术方面进行投资的时候, 应当主要通过独资的方式来进行.为得到对方的部分营销网络、管理机制等, 在这种情况下, 应当主要通过特许经营的模式来进行.中国许多跨国公司的成员单位能够通过授权商所具有的技术、品牌、运作方法, 在短时间之内提高自身的影响力, 进一步拓宽市场, 同时在发展的时候一直掌控着经营权.我国公司能够通过下面的途径来开展该项活动: (1) 构建起良好的营销网络, 在此基础上, 创办基地, 进一步拓宽市场. (2) 并购国外知名企业, 科学合理地整合资源, 使自己发展成跨国企业. (3) 充分发挥国内生产能力优势, 最大限度地发挥海外资源的作用, 以迎合国际市场的需要[10].2. 加快制定法律, 优化制度上文中我们曾经提及, 中国公司海外发展当中面临着制度与法律等方面的问题, 所以, 笔者认为政府应当充分考虑当前的具体国情以及其他国家的好的做法, 及时完善相关制度法律.可以制定属于自己的《跨国经营企业法》《国外投资法》等相关法律.需要在第一时间之内通过政府相关机构编制一个指导性条例, 在此基础上, 通过金融、财政等机构制定信贷、税收等配套制度, 在一段时间的应用以后, 接着应当出台相对完善的法律.对于公司来说, 其健康持续发展的基础是公平的竞争环境, 所以, 政府应当根据世贸组织的相关要求, 对有关法律条款进行优化, 在财税、市场准入等环节为公司提供良好的平台, 引导那些相对较好的公司走上国际化道路, 积极主动地创业, 不断获得发展.(二) 企业层面的建议1. 进入前应当明确海外发展战略与目标对于我国公司来说, 其在国际化发展中, 在确定科学合理的模式以前, 必须具备科学合理的发展战略, 据此确定一条良好的路径.公司需要按照自己的具体状况以及市场目标来确定国际化目标, 一方面应当满足公司经营能力, 另一方面还应当与自身所具有的资源相一致.应当以国际化战略为核心, 在此基础上, 进一步优化制度, 改善内部机构设置, 并进一步提升人才储备, 为顺利推行发展战略创造良好的条件.不仅如此, 公司应当时刻监控发展状态, 为充分确保目标的实现创造条件.2. 注重东道国的影响公司在路径选择过程中, 应当认真分析东道国方面的有关条件.其环境、市场因素等模式的选择起着非常大的作用.不仅如此, 公司应当充分了解对方的法规政策, 尤其对于对方的贸易政策必须充分熟悉, 还应当了解文化特点、工会等诸多方面的内容.3. 慎重使用购并方式正如上文所述, 虽然购并属于现阶段的其中一种关键模式, 然而, 长期的实践告诉我们, 并购活动尤其是那些跨国性的活动, 具有十分低的成功可能性.相关数据资料显示, 对美国471个企业大约6000起并购活动中, 取得的经济效益相对较差.就中国而言, 具有相对较差的创新能力, 同时在国际品牌方面的管理经验严重不足, 在这种情况下, 推行跨国购并将会面临相对较大的风险[11].所以, 中国公司在走出去的道路上, 尤其是在投资发达国家的时候, 必须高度警惕, 在充分考虑的基础上选择科学合理的购并方法.要是明确了将要使用的方法, 那么就需要细致深入地研究其中或将面临的风险, 然后制定相应的解决措施, 做到有备无患.4. 注重文化因素, 把握良好的管理技巧正如上文所述, 文化差异已成为我国公司国际化发展过程中面临的突出问题, 必须引起高度重视.关于这个方面, 核心工作是研究怎样在跨文化背景下尽可能地解决对方的矛盾;另一方面, 应当构建起科学的组织结构, 配套相应的制度, 科学分配公司的各种资源, 克服文化差异, 尽可能地改善公司的综合效益.归根结底, 之所以要探讨跨文化管理, 旨在使公司在国际化运作过程获得跨文化优势, 找到一条相应的道路.特别是应当怎样将本国文化所具有的弱势克服, 把我们中华民族的传统文化融入到管理理念中.现阶段, 就我国公司而言, 最迫切的并非应不应该走出去, 关键是怎么走出去, 怎么走得更稳妥.对于此, 不存在一个一成不变的模式.我国公司能够充分考虑各自的具体状况, 充分吸收全球大牌集团的好的做法与理念, 在此基础上, 实现自身的不断发展.然而, 应当注意的一个问题是:以品牌建设与科技创新为出发点, 切实加强管理, 最大限度地利用自身所具有的企业文化优势, 科学定位, 发挥自身的长处, 避开自己的短板, 构建一条独特的发展之路.参考文献[1]周茂.中国企业生产率与海外投资进入模式选择关系研究[D].成都:西南财经大学, 2016.[2]刘鼎.中国企业跨国经营中跨文化管理模式选择研究[D].开封:河南大学, 2015.[3]刘翀.中国企业跨国经营进入模式的选择[D].长春:吉林财经大学, 2015.[4]徐娜, 齐欣.全球价值链中的最优生产组织决策模型研究[J].经济问题, 2015, 38 (1) :94-98.[5]许欣, 张彦敏.跨国公司物流运营模式选择及其影响因素研究[J].商业研究, 2014, 30 (3) :169-174.[6]Jitendra Kumar, Nirjhar Roy.A Hybrid Method forVendor Selection using Neural Network[J].International Journal of Computer Applications, 2010, 11 (12) :35.[7]Mei-Tai Chu, Rajiv Khosla.Alignment of KnowledgeSharing Mechanism and Knowledge NodePositioning[J].International Journal of Strategic Information Technology and Applications (IJSITA) , 2014, 5 (1) :1-19.[8]David S.Baker.Social Influence and ContextualUtilization of Customer Relationship ManagementTechnology in an International Field SalesOrganization[J].Journal of Relationship Marketing, 2014, 13 (4) :263-285.[9]邓峰, 张永安.跨国公司全球内部RD网络组织模式与环境适配性研究[J].科技进步与对策, 2014, 27 (4) :61- .[10]李冰洁.跨国公司的中国市场进入模式影响因素分析[J].商业时代, 2013, 29 (22) :66-67.[11]周晓迪.中国企业海外研发区位选择及组织模式研究[D].武汉:武汉大学, 2012.。

我国企业文化在跨国经营过程中的作用研究【摘要】企业文化在跨国经营中扮演着关键角色。

本文从我国企业文化对跨国经营的影响、企业文化的跨文化传播、我国企业文化在海外市场的应用、企业文化对员工行为的塑造以及企业文化在国际化过程中的挑战等方面展开研究。

通过对相关文献和案例的分析，可以发现企业文化对跨国经营有着重要的促进作用，能够帮助企业更好地适应异质文化背景、提升员工士气和团队凝聚力，从而实现国际化战略目标。

论文最后提出企业文化在跨国经营中的重要性，给出发展跨国企业文化的建议，并展望未来研究方向，为企业在国际化过程中提供实质性的指导和借鉴。

【关键词】关键词：我国企业文化、跨国经营、影响、跨文化传播、海外市场、员工行为、国际化、挑战、重要性、建议、展望。

1. 引言1.1 研究背景我国企业文化在跨国经营过程中的作用研究引言企业文化是企业的灵魂，是企业发展的重要支撑和核心竞争力。

随着全球化进程的加快，我国企业日益走向国际市场，开展跨国经营活动。

在跨国经营过程中，企业文化的作用愈发凸显。

我国企业文化在国际化过程中所起到的作用尚未有系统性的研究和探讨。

随着经济全球化的深入发展，我国企业在国际市场上面临着日益激烈的竞争，如何充分利用企业文化这一独特资源，打造品牌形象，提升国际竞争力，成为我国企业在国际市场上亟待解决的问题。

对我国企业文化在跨国经营中的作用进行深入研究，对于促进我国企业的国际竞争力提升，推动企业国际化发展具有重要意义。

本文旨在探讨我国企业文化在跨国经营中的作用，阐明企业文化在国际化进程中的重要性，为提升我国企业在国际市场上的竞争力提供借鉴和指导。

1.2 研究意义企业文化在跨国经营过程中的作用研究具有重要的研究意义。

企业文化是企业核心竞争力的重要组成部分，对企业的战略决策、组织运行和员工行为等方面都有深远影响。

在跨国经营中，不同国家的文化差异使得企业文化在外国市场的应用更加复杂和挑战性，因此研究企业文化在跨国经营中的作用能够帮助企业更好地理解和应对跨文化交流的挑战。

中国企业跨国经营的文化差异研究[大全]第一篇：中国企业跨国经营的文化差异研究[大全]中国企业跨国经营的文化差异研究[摘要]跨国企业面临着国家文化差异和企业文化差异的问题。

文化差异成为中国企业开拓国际市场的核心问题，文章分析文化差异对跨国企业经营的影响。

并从中国企业跨国并购方面考虑，分析中国企业在跨国并购中文化整合的几种模式，我们需要根据中外企业的特征，采取相应的文化整合模式，以实现跨国并购得战略目标。

[关键字]跨国经营，文化差异，跨国并购，文化整合全球最大管理咨询公司之一——罗兰 贝尔国际管理咨询公司日前发布了一份关于中国企业开拓国际市场所面临挑战的研究报告。

报告指出，对于中国企业开拓国际市场而言，文化差异在很多情况下是问题的核心，中国企业通常会对市场的认识不够升入，缺乏有充分经验和能力的人才。

报告称，中国企业目前进行海外开拓主要通过两种途径：自我开拓和收购兼并。

格兰仕、海尔等走的是从代工到区海外建厂的国际化之路；联想、TCL等则采取的是收购兼并方式。

无论是何种方式，中国企业在跨国经营的过程中都要关注文化的差异对公司经营和绩效的影响。

一、国际经营中的文化差异21世纪以来，世界各国正逐步融入一个相互依赖的全球经济体系中，国际经贸和商事活动以前所未有的速度快速增长，经济全球化已成为一种趋势，国际经济合作不断加强，跨国合资越来越普遍。

跨国公司在经营等各个方面就会产生文化差异和冲突，文化差异主要是三种文化的不同：国家文化、组织企业文化、行业文化。

（一）国家文化国家文化涉及对于一个国家成员来说习以为常的一种深层次的价值观。

它是一个国家成员共同分享并且决定其生活模式的一组行为准则、价值观和事物优先级别的系统。

在家庭，学校及日常生活中，国家文化的影响是强烈的并且长期存在的。

（二）组织企业文化组织企业文化是企业成员在一定的社会文化背景下，在长期的生产经营过程中逐步形成的共同的信仰和价值观，以及由此表现出来的行为规范和管理风格等等。

本科毕业论文中国企业跨国并购中的文化整合研究陈敏200830910203指导教师吕立才副教授学院名称经济与管理学院专业名称国际经济与贸易论文提交日期2012年4月17日论文答辩日期年月日摘要自2000年以来，我国企业跨国并购的个案数量和并购总额都在不断上升，近几年海外并购市场更是闹得风生水起。

与此同时，中国企业在逐渐融入国际市场的同时所面临的文化冲突多也越来越，跨国并购中的文化整合问题成为并购后必须面对的问题。

如何在全球化与本土化以及区域化之间，在母公司与子公司之间，找到合适的文化平衡点，找到适合公司发展的跨文化整合方式已经成为中国企业在竞争中取胜的关键。

本文试图通过文献研究，探讨中国跨国企业在面临国外文化所带来的冲突时应该采取何种措施。

首先本文从理论角度介绍了跨文化管理含义，为后面分析跨文化整合打下理论基础，接着本文用我国跨国企业中失败与成功的案例做对比，分析总结出我国企业跨文化整合存在的两个主要问题：文化差异和缺乏跨文化整合的国际型人才，并提针对性地提出文化融合、本地化、大力培养国际型人才等跨文化整合的策略。

关键词：跨国并购跨文化整合文化差异ABSTRACTSince 2000, case number and total amount of M&A in our country are on the rise. M&A in overseas market also has a very fast development in recent years. At the same time, Chinese enterprises are facing more and more cultural conflict when they go gradually into the international market. And the cultural integration of cross-border mergers and acquisitions become the problem that must be faced after the merger. How to find the right culture balance and the suitable way of the company's cross-cultural management between globalization and localization as well as in regional, how to find the right culture balance and the suitable way of the company's cross-cultural management between parent and subsidiary company, become the key of win in competition.This paper attempts to study literature and discuss what measures should be taken by multinationals in China when facing the conflict bring about by foreign culture. At first, this paper introduces the theory of cross-cultural management to provide theoretical basis for the analysis of cultural integration. Then this article makes a comparison with the case of success and failure of the multinational enterprise in China. At last, the paper analyzes and summarizes two main problems of our country’s enterprises: Cultural Differences and Lack of international talents of cross-cultural integrated, and comes up with international cultural integration strategy of cultural fusion, localization, cultivate talents etc.Key words: Multinational Corporations Cross-culture management Cultural Differences目录1引言 (1)2国内外研究综述 (2)2.1国外研究综述 (2)2.2国内研究综述 (4)3跨文化管理的相关理论…………………………………………………3.1企业文化的相关理论 (9)3.1.1企业文化的概念…………………………………………………………3．1．2企业文化的特征…………………………………………………………3.2跨文化管理的含义 (10)4中国跨文化整合现状……………………………………………………4.1失败案例——明基收购西门子手机业务…………………………4.1.1案例背景…………………………………………………………………4.1.2案例分析…………………………………………………………………4.1.3.案例启示………………………………………………………………4.2成功案例——海尔的国际化发展…………………………………4.2.1案例背景…………………………………………………………………4.2.2案例分析…………………………………………………………………4.2.3案例启示………………………………………………………………5案例总结——中国跨文化整合存在的主要问题………………………6企业跨文化整合的策略…………………………………………………6.1文化融合策略…………………………………………………………6.1.1认识并且尊重文化的差异性……………………………………………6.1.2加强跨文化沟通…………………………………………………………6.1.3进行跨文化培训…………………………………………………………6．1．4打造共同的企业文化……………………………………………………6.2本土化策略……………………………………………………………6.2.1人才本土化………………………………………………………………6.2.2品牌本土化………………………………………………………………6.2.3积极履行东道国社会责任………………………………………………6.3大力培养国际型人才………………………………………………7结论……………………………………………………………………注释 (12)参考文献 (13)致谢中国企业跨国并购中的文化整合研究一、引言自1978年改革开放以来，我国积极有效地利用了企业进行跨国经营并创办跨国公司的大好时机。