诺基亚的薪酬管理与绩效考核

诺基亚薪酬福利方案分享诺基亚是电信业的一个传奇，从一家小小的芬兰造纸厂历经百年，成为手机领域的重量级跨国公司，可见其生命力的持久和旺盛。

人是企业的核心，如何持久而强烈地吸引员工、激发员工，是企业基业长青的保证。

薪酬无疑是吸引和激发员工最有效的工具之一。

诺基亚认为，优秀的薪酬体系不但要求企业有一个与之相配的公平合理的绩效评估体系，更要在行业内表现出良好的竞争力。

诺基亚启动了IIP(Invest in people，人力投资)项目，每年必须和员工进行两次高质量的谈话。

首先，要对员工的业绩表现进行评估，通过交谈了解员工的工作情况，区分员工自身原因和外部原因，对其绩效做出公平的评价。

其次，帮助员工认识自己的潜力，发现自己的特长，为其指引发展方向。

并建议员工接受什么样的培训和提高哪方面的技能，从而更好地挖掘自身潜力。

IIP项目的实施有利于打造公平合理的绩效评估体系，同时还能帮助员工成长。

高薪酬水平和低人力成本往往是两个不可兼得的目标，为使薪酬具有吸引力，常以高成本为代价。

诺基亚一方面要保持薪酬在业内的竞争力，一方面也要注意控制成本，因而在薪酬体系中引入了一个重要参数比较率(comparative rate)。

计算公式为：比较率 = 诺基亚员工的平均薪酬水平/ 行业同层次员工的平均薪酬水平。

当比较率大于1时，意味着诺基亚员工的平均薪酬水平超过了行业同层次员工的平均薪酬水平;比较率等于1时，说明两者相等;比较率小于1时，说明前者低于后者。

诺基亚将比较率维持在1~间，即保证诺基亚员工的薪酬水平高于行业内同层次员工，但控制在高出20%之内。

为了确保比较率的准确性，诺基亚每年都会拨出一定的经费，让专业的第三方市场调查公司进行大规模的市场调查，更新市场数据，再对员工的薪酬进行相应的调整。

从而保证诺基亚在控制成本的前提下，实现薪酬具有竞争力。

问题：1、诺基亚的IIP项目每年要进行两次谈话，这两次谈话的主要区别是什么?2、高薪酬水平和低人力成本是相互矛盾的目标，在您的企业中，您将如何平衡两者的关系?。

诺基亚薪资方案诺基亚是一家全球领先的通信和信息技术公司，总部位于芬兰。

作为一家享有声誉的公司，诺基亚一直致力于为员工提供具有竞争力的薪资方案，以激励和保持员工的敬业精神和创新能力。

本文将详细介绍诺基亚的薪资方案。

首先，诺基亚的薪资方案采用了绩效工资制度。

这意味着员工的薪资将根据他们的表现和贡献程度进行评估和奖励。

诺基亚强调绩效相关的薪资，以确保员工通过付出更多的努力和实现更好的业绩来获得更高的薪资。

这种工资制度激励了员工的积极性和创造力，并促使他们持续提高个人和团队的绩效水平。

其次，诺基亚还提供了有竞争力的基本薪资。

基本薪资是员工工作的首要补偿，用于覆盖基本生活费用和员工的家庭需求。

诺基亚根据员工的职位级别和工作经验设定了相应的基本薪资水平，确保员工获得公平和可持续的报酬。

此外，诺基亚还通过定期的薪资调整和福利改进来反映员工的工作表现和公司的业绩。

除了基本薪资，诺基亚还为员工提供了丰富多样的奖金和福利。

例如，诺基亚设有绩效奖金计划，根据员工的个人表现和团队成果发放奖金。

这不仅激励了员工的努力工作和团队合作，还提高了整个组织的绩效水平。

此外，诺基亚还提供了包括年终奖金、股权激励计划、退休计划等在内的各种福利制度。

这些福利旨在吸引和留住优秀的员工，并为他们提供稳定的经济和职业保障。

值得一提的是，诺基亚还注重员工的发展和职业规划。

公司提供了广泛的培训和发展计划，帮助员工提升技能和知识，并为他们的职业生涯提供更多的机会。

通过持续的培训和关注，诺基亚鼓励员工不断成长和发展，以实现个人的职业目标和公司的战略目标。

最后，诺基亚还重视员工的工作与生活平衡。

公司致力于创建强健的工作环境，提供灵活的工作安排和福利政策，以适应员工的个人需求和家庭责任。

诺基亚相信，积极的工作与生活平衡将促进员工的幸福感和工作效率，从而为公司的成功做出更大的贡献。

综上所述，诺基亚的薪资方案是一个综合性的制度，以激励和保持员工的敬业精神和创新能力。

内部管理制度系列诺基亚薪酬制度范文（标准、完整、实用、可修改）编号：FS-QG-55467诺基亚薪酬制度范文Nokia salary system model说明：为规范化、制度化和统一化作业行为，使人员管理工作有章可循，提高工作效率和责任感、归属感，特此编写。

对于一个跨国性公司诺基亚来说，它的成功依赖于什么，它之所以越做越大在经营的过程中用到了哪些薪酬制度呢以下一起来看一下诺基亚薪酬制度相关内容:诺基亚对电信业来说，就是一个令人折服的传奇:一个以造纸起家的芬兰小公司，历经130多年，非但没有为时代所淘汰，反而一举走出世界，从摩托罗拉和爱立信等老牌电信巨头手中夺过了手机老大的宝座.在中国，诺基亚更是如日中天，不但以50%多的市场占有率傲视群雄，更以其产品战略上的步步领先成为了中国市场上"手机时尚"的代名词.为了解读诺基亚公司的成功，近日，《IT时代周刊》记者专访了诺基亚(中国)公司的员工，对其内部富有竞争力的薪酬制度有了充分的认识.毕业于中国人民大学工商管理专业的小张，现任诺基亚(中国)公司总部的销售助理.谈到诺基亚的薪酬体系时，小张认为，"制度里就有一种吸引力，有一种让人感觉受重视，受公平待遇的魅力.而且绝不是纸上谈兵，那种从思考到操作细节的严谨，就让人明白，这是实实在在的，自己身边的事.”帮助员工明确工作目标当代管理大师肯布兰查德在其著作《一分钟经理》中指出，"在相当多的企业里，员工其实并不知道经理或者企业对自己的期望，所以在工作时经常出现'职业偏好病'—即做了过多经理没有期望他们做的事，而在经理期望他们有成绩的领域里却没有建树.造成这样的情况，完全是由于经理没有为员工做好目标设定，或者没有把目标设定清晰地传递给员工."这个观点指明了员工绩效管理里一个长期为人忽视的问题—在许多情况下，员工的低效业绩，并不是因为员工的低能力或低积极性，而是因为目标的不明确性.而绩效体系是整个薪酬体系的基础，如果没有解决好这个问题，薪酬体系的合理性与公平性必然会受到挑战.精于管理的诺基亚早就看到这个问题，其解决方案甚至比肯布兰查德的解决方案更具前瞻性和战略性.肯布兰查德指出，解决这个问题的办法是"一分钟目标确定"，让经理向员工清晰地表达他对员工的工作期望.而诺基亚则认为，不但要对每一个员工的工作目标，更要对员工的发展方向进行明确的界定与有效的沟通.只有这样，员工才能在完成眼前工作目标的基础上，与企业的发展保持同步，才能在企业成长的同时，找到自己更大的发展空间.而且诺基亚提倡，在这个目标确定的过程中，员工才是主动角色，而经理则应该从旁引导.小张告诉《IT时代周刊》记者，为了达到这个目标，诺基亚启动了一个名为IIP(InvestInPeople人力投资)的项目:每年要和员工完成2次高质量的交谈，一方面要对员工的业务表现进行评估，另一方面还要帮助员工认识自己的潜力，告诉他们特长在哪里，应该达到怎样的水平，以及某一岗位所需要的技能和应接受的培训.通过IIP项目，员工可以清晰地感觉到，诺基亚是希望员工获得高绩效而拿到高薪酬，并且不遗余力地帮助员工达到这个目标.这就为整个薪酬体系打下了良好的基础.薪酬参数保持行内竞争力诺基亚认为，优秀的薪酬体系，不但要求企业有一个与之相配的公平合理的绩效评估体系，更要在行内企业间表现出良好的竞争力.比如说，如果行内A层次的员工获得的平均薪酬是5000元，而诺基亚付给企业内A层次员工的薪酬只有3000元，这就很容易造成员工流失，这样的薪酬体系是没有行内竞争力的.然而这里又存在一个问题，如果企业员工的薪酬水平远高于业内平均水平，就会使企业的运营成本高于同业，企业的盈利能力就会削减.这同样也是不利于企业发展的.如何解决这一矛盾呢小张详细地向《IT时代周刊》记者解释了诺基亚的解决之道.为了确保自己的薪酬体系具备行内竞争力而又不会带来过高的运营成本，诺基亚在薪酬体系中引入了一个重要的参数—比较率(ComparativeRate)计，算公式为:诺基亚员工的平均薪酬水平/行业同层次员工的平均薪酬水平.例如:当比较率大于1，意味着诺基亚员工的平均薪酬水平超过了行业同层次员工的平均薪酬水平;比较率小于1，则说明前者低于后者;等于1，两者相等.为了让比较基数—行业同层次员工的平均薪酬水平—能保持客观性和及时性，诺基亚每年都会拔出一定的经费，让专业的第3方市场调查公司进行大规模的市场调查.根据这些客观数据，再对企业内部不同层次的员工薪酬水平作适当调整，务求每一个层次的比较率都能保持在1—1.2的区间内(即行内同层次薪酬水平与高于水平的2成之间).这样既客观有效地保持了薪酬体系在行内的竞争力，又不会带来过高的运营成本.重酬精英员工巴雷特法则(Pareto'slaw)又称80-20法则，它概括性地指出了管理和营销中大量存在的一种现象，比如:20%的顾客为企业产生了80%的利润，或20%的员工创造了企业80%的绩效.根据前者，营销界衍生出一套大客户管理(KeyCustomerManagement)营销管理理论与方法.而后者则促进了人力资源管理上的一种新理论—重要员工管理(KeyStaffManagement)的产生.小张对《IT时代周刊》记者表示，诺基亚是重要员工管理理论的推祟者，从其薪酬体系中即可明显发现这一点.例如，诺基亚的薪酬比较率明显地随级别升高而递增:3—5级员工中，在其薪酬比较率为1.05;而在更高一层的6级员工中，其薪酬比较率为1.11;到了7级员工，这个数字提高到了1.17.也就是说，越是重要，越是对企业有贡献的精英员工，其薪酬比较率就越高.这样，就确保了富有竞争力的薪酬体制能吸引住企业的重要员工.这还使得诺基亚的薪酬体系有一个特征，级别越高的员工，其薪酬就越有行业竞争力，让高层人员的稳定性有了较好保证，有效避免了企业高层动荡带来的伤害，使诺基亚的企业发展战略保持了良好的稳定性.而这对于企业的持续发展来说，是至关重要的.而在不同层次的薪酬结构上，诺基亚也根据重要员工管理原则作了相应的规划，其薪酬结构上有3个趋向性特征:基本工资随着等级的升高而递增;现金补助随着等级的升高而降低;绩效奖金随着等级的升高而升高.小张认为，前2点保证了诺基亚的薪酬体系在稳定性方面会随着员工等级的升高更有行业竞争力，其目标在于保持高层员工的稳定性.而第3个特征则注重鼓励高层员工对企业作出更大贡献.因为高层员工的绩效对企业整体效益的影响，是数倍甚至是数10倍于一般员工的.重要员工管理理论在诺基亚薪酬体系中的嵌入，一方面保证了高层员工有更好的稳定性和更好的绩效表现，同时也给低层次员工开拓了一个广阔的上升空间，在薪酬体系表现出相当强的活力与极大的激励性.注重本土化与人性化的薪酬制度如果说以上是先进管理的理论在其薪酬体系中的灵活应用，让人感受到一种来自理性制度的优越，那么，诺基亚在薪酬体系中表现出来的本土化与人性化的元素，就足以让人享受到一份来自感性上的欢畅.《IT时代周刊》记者打开了"诺基亚北京公司薪酬体系"的"现金福利"部分，看到一个排满中国节日的现金福利发放表:春节每个员工发放现金福利600元，元旦200元，元宵节100元，中秋节200元，国庆节300元，员工生日发放400元.诺基亚是一个典型的跨国公司，其现金福利的发放，虽然不算一个大数目，却完全是按照中国传统的节日来设计的.其中体现出的对中国文化的理解，让中国员工有被尊重与被照顾的感觉.而"员工生日"现金福利的规定，更是让员工感受到细致入微的个性化体贴.在薪酬体系中表现出来的对中国文化与中国员工的尊重，使员工们"受尊重，被确定"的组织认同需求得到满足，无疑是诺基亚薪酬制度上的另一个闪光点."以人为本"，诺基亚不但这样说了，也的确这样做了.这套兼具理性与感性的薪酬体系，就是诺基亚文化的一次完美表现.它深刻地展示出:诺基亚130多年的传奇并非偶然，严谨的态度和宽容的文化也是其成功的重要因素.请输入您公司的名字Foonshion Design Co., Ltd。

欢迎阅读诺基亚的内部薪酬体系诺基亚对电信业来说，就是一个令人折服的传奇：一个以造纸起家的芬兰小公司，历经130多年，非但没有为时代所淘汰，反而一举走出世界，从摩托罗拉和爱立信等老牌电信巨头手中夺过了手机老大的宝座。

在中国，诺基亚更是如日中天，不但以50％多的市场占有率傲视群雄，更以其产品战略上的步步领先成为了中国市场上“手机时尚”的代名词。

现任诺基亚（中国）公司总部的销售助理张先生,在谈到诺基亚的薪酬体系时认为，诺基亚公司“制度里就有一种吸引力，有一种让人感觉受重视、受公平待遇的魅力。

而且绝不是纸上谈兵，那种从思考到操作细节的严谨，就让人明白，这是实实在在的，自己身边的事。

”确性。

提倡，交谈，项目，更元， 如）, 11，则说明前者低于后者；等于1，两者相等。

为了让比较基数——行业同层次员工的平均薪酬水平——能保持客观性和及时性，诺基亚每年都会拔出一定的经费，让专业的第三方市场调查公司进行大规模的市场调查。

根据这些客观数据，再对企业内部不同层次的员工薪酬水平作适当调整，务求每一个层次的比较率都能保持在1～1.2的区间内（即行内同层次薪酬水平与高于水平的2成之间）。

这样既客观有效地保持了薪酬体系在行内的竞争力，又不会带来过高的运营成本。

重酬精英员工欢迎阅读巴雷特法则（Pareto's law ）又称80－20法则，它概括性地指出了管理和营销中大量存在的一种现象，比如：20％的顾客为企业产生了80％的利润，或20％的员工创造了企业80％的绩效。

根据前者，营销界衍生出一套大客户管理（Key Customer Management ）营销管理理论与方法。

而后者则促进了人力资源管理上的一种新理论——“重要员工管理”的产生。

张先生表示，诺基亚是重要员工管理理论的推祟者，从其薪酬体系中即可明显发现这一点。

例如，诺基亚的薪酬比较率明显地随级别升高而递增：在3～5级员工中，其薪酬比较率为1.05；而在更高一层的6级员工中，其薪酬比较率为1.11；到了7级员工，这个数字提高到了1.17。

诺基亚福利案例一、背景介绍诺基亚——电信业的缔造者100多年来，电信业长期处于垄断或寡头垄断环境，进入门槛很高；电话是电信业业务收入的绝对主体：整个信息业以不同业务分割不同市场和行业；电信业的经营风险和技术风险小，是低风险高利润行业。

进入20世纪90年代后期以来。

形势发生了巨大变化。

技术更新加快，建网成本大幅下降；行业技术差别趋向消失，行业结构日趋不稳定，业务主体发生了历史性变化：固定电话已经让位给移动电话和IP业务；竞争引入，价格放开，资费剧降，固定电信网收入开始持续下滑，传统电信业在资本市场的价值日益低值化、边缘化，电信业的核心电信业务正日益萎缩。

虽然电信行业面临巨大的挑战，处于变革时期，但是诺基亚公司却缔造了电信业一个令人折服的奇迹。

它非但没有为时代所淘汰，反而一举走出世界，从摩托罗拉和爱立信等老牌电器巨头手中夺走了手机老大的宝座。

诺基亚——中国移动通信产业的推动者芬兰诺基亚公司（Nokia Corp）创建于1865年，是芬兰最大的一家私营工业企业，总部设在芬兰首都赫尔辛基。

该公司现是一家业务范围广泛的集团公司，包括电子、电缆、机械设备、移动电话、彩色电视机、微型计算机、化工产品、橡胶和纸产品等。

其电子和电工技术在欧洲占领先地位，是世界上生产电缆设备和移动电话的主要公司之一，也是欧洲家用电器的第三大厂商。

诺基亚的子公司和生产厂遍布世界各地，尤以在瑞典、法国、意大利、英国、美国和德国等国居多。

其产品远销世界130多个国家，全球雇员超过44000人。

诺基亚的股票已在赫尔辛基、纽约、伦敦、斯德哥尔摩、法兰克福和巴黎上市。

在全球通信业的发展中，中国无疑是一颗明珠，而在中国的通信领域中，移动通信也无疑是最引人注目的。

中国移动通信产业的发展，运营商功不可没，但制造商也不能不提。

在有些层面上，可以认为，中国移动通信产业的发展，是制造商们极力推动的。

其中，诺基亚是一个非常重要的角色。

20年前的1985年，诺基亚从芬兰来到了中国，从那时起，诺基亚逐渐深入并且扎根中国通信的沃土，不但在为这块土地上的人们提供着足以推动整个产业发展的产品，更为重要的是，它给国人带来了观念上的转变。

（薪酬管理）薪酬管理_教案案例薪酬管理教案案例案例课件王长城等著，《薪酬案例诊断和推荐》，中国经济出版社，2003.文宗瑜著，《薪酬体系构建和薪酬模型设计案例教程》，经济管理出版社，2007.案例材料壹不要薪酬的实习生罗杰是某大学四年级人力资源管理专业的学生。

今年2月，他于壹家物流企业开始实习工作。

他的工作内容是对该企业的人力资源制度进行重新思考和构建。

他于这个企业工作了3个月，工作做得有声有色，不仅指出了该企业人力资源管理工作中存于的壹些问题，也为该企业的人力资源管理制度构建提出了切实可行的计划，因而受到了主管的好评。

于实习期行将结束的时候，企业明确表达了希望罗杰能够留下来为企业工作的愿望。

然而，于实习期间，企业除了给他壹点午餐补贴外，其他什么也没给。

和此同时，他的另壹个同学赵鑫却于壹个咨询公司从事培训营销工作。

于实习期间，他先后为该公司发展了三个客户，为此，他领到了1500元的业务提成，此外，该公司仍为他提供了专项的培训经费。

今年夏天，大三的王新民于壹个职业运动队做媒介宣传工作。

她发布新闻、整理剪报，编写了壹本75页的媒介指南。

回家时，她带走了职业运动队的许多纪念品——咖啡杯、钥匙链、T恤衫——但没有壹分钱。

当下，越来越多的毕业生提出了零薪酬就业。

思考题：1.雇佣双方从之上实习活动中得到了什么？2.零薪酬就业的动机是什么？你是否能接受这种理念？为什么？案例材料二：诺基亚内部薪酬体系诺基亚对电信业来说，就是壹个令人折服的传奇：壹个以造纸起家的芬兰小公司，历经130多年，非但没有为时代所淘汰，反而壹举走出世界，从摩托罗拉和爱立信等老牌电信巨头手中夺过了手机老大的宝座。

于中国，诺基亚更是如日中天，不但以50%多的市场占有率傲视群雄，更以其产品战略上的步步领先成为了中国市场上“手机时尚”的代名词。

帮助员工明确工作目标当代管理大师肯·布兰查德于其著作《壹分钟经理》中指出，“于相当多的企业里，员工其实且不知道经理或者企业对自己的期望，所以于工作时经常出现‘职业偏好病’——即做了过多经理没有期望他们做的事，而于经理期望他们有成绩的领域里却没有建树。

诺基亚薪酬制度浅析诺基亚对电信业来说，是一个令人折服的传奇：一个以造纸起家的芬兰小公司，历经130多年，非但没有为时代所淘汰，反而一举走出世界，从摩托罗拉和爱立信等老牌电信巨头手中夺过了手机老大的宝座。

在中国，诺基亚更是如日中天，不但以50%强的市场占有率傲视群雄，更以其产品战略上的步步领先成为了中国市场上“手机时尚”的代名词。

为了解读诺基亚公司的成功，还是让我们认识一下其内部富有竞争力的薪酬制度吧帮助员工明确工作目标当代管理大师肯·布兰查德在其著作《一分钟经理》中指出，“在相当多的企业里，员工其实并不知道经理或者企业对自己的期望，所以在工作时经常出现‘职业偏好病’——即做了过多经理没有期望他们做的事，而在经理期望他们有成绩的领域里却没有建树。

造成这样的情况，完全是由于经理没有为员工做好目标设定，或者没有把目标设定清晰地传递给员工。

”这个观点指明了员工绩效管理里一个长期为人忽视的问题——在许多情况下，员工的低效业绩，并不是因为员工的低能力或低积极性，而是因为目标的不明确性。

而绩效体系是整个薪酬体系的基础，如果没有解决好这个问题，薪酬体系的合理性与公平性必然会受到挑战。

肯·布兰查德指出，解决这个问题的办法是“一分钟目标确定”，让经理向员工清晰地表达他对员工的工作期望。

而诺基亚则认为，不但要对每一个员工的工作目标，更要对员工的发展方向进行明确的界定与有效的沟通。

只有这样，员工才能在完成眼前工作目标的基础上，与企业的发展保持同步，才能在企业成长的同时，找到自己更大的发展空间。

而且诺基亚提倡，在这个目标确定的过程中，员工才是主动角色，而经理则应该从旁引导。

据一名员工介绍，为了达到这个目标，诺基亚启动了一个名为IIP（Invest In People人力投资）的项目：每年要和员工完成2次高质量的交谈，一方面要对员工的业务表现进行评估，另一方面还要帮助员工认识自己的潜力，告诉他们特长在哪里，应该达到怎样的水平，以及某一岗位所需要的技能和应接受的培训。

诺基亚公司在薪酬体系设计中存在的弊端中国企业薪酬水平很低，不仅仅体现在绝对数低，主要是薪酬水平之间的差距很小。

美国薪酬设计专家爱德华·海曾提出“职务的现状构成”概念，根据职务责任因素与智能和解决问题的能力两个因素之间影响力的对比与分配，将企业中的职务分为三种类型：“上山”型，如公司总裁、销售部经理等;“平路”型，如会计、办公室职员等;“下山”型，如市场分析、科研开发工程师等，并据此同方向确定薪资水平。

而中国企业的薪酬实践，与上述职务类型走向正好相反，是“低级职位领先”型，“中级职位匹配”型，而“高级职位落后”型。

其实，为低端职务支付高薪根本没有战略意义，原因在于：(1)低端职务人员众多，总成本相当大;(2)市场上此类人员的供给大于需求;(3)这类员工的替代成本很低;(4)这类员工对企业的贡献有限。

而对于企业来说，市场上供不应求、替代成本很高而贡献率相对较大却难以获取的高端职务人员，其薪酬却相对职务特性较低。

著名经济学家周其仁曾指出，中国拥有世界上最廉价的企业家——最低工资，但有世界上最昂贵的企业制度——大量亏损。

这也体现了企业的薪酬设计问题，即不单是水平问题，主要是结构问题。

企业在制定薪酬计划时，设计人员不是先考虑薪酬方案要实现什么目的，指导政策是什么，而常常是一开始就陷入具体的设计中，反复商讨薪酬的单元构成、水平差异等问题，各持不同意见，而没有统一的指导思想和原则。

或者照搬理论上的薪酬体系，或参考其他企业的做法，较少考虑企业自身特点、发展目标、经济实力以及市场地位等问题，更谈不上制定薪酬战略或者薪酬战略与企业战略的匹配或整合了。

且在大部分企业，不同的人考虑的是不同的薪酬方案。

有人想的是薪水，有的是培训，有的考虑的是公司产品折扣优惠，还有的人考虑奖励，而另一些人则可能想的是投资，但没有人考虑到应该以整体方案考虑。

另外，有时薪酬设计基础源于员工的抱怨，而这些抱怨内容又各不相同。

有的认为应该主要按学历付薪，有的主张资历工资，有的则倾向于业绩奖励，“以结果论英雄”，有的则反映工作过程如考勤、态度、辛劳程度等也很重要，还有诸多意见。

一. 诺基亚薪酬体系简介诺基亚薪酬体系的主要内容包括薪酬结构设计、薪酬原则和策略。

（一）诺基亚薪酬体系结构：诺基亚薪酬体系中，直接薪酬基本工资，现金福利，现金补助和绩效奖金等几大内容。

1. 竞争力强的基本工资"诺基亚在薪酬体系中引入了一个重要的参数——比较率(Comparative Rate)，计算公式为：诺基亚员工的平均薪酬水平/行业同层次员工的平均薪酬水平。

根据第三方市场调查数据，对企业内部不同层次的员工薪酬水平作适当调整，务求每一个层次的比较率都能保持在1~1.2的区间内(即行内同层次薪酬水平与高于水平的2成之间)。

诺基亚的薪酬比较率明显地随级别升高而递增：在3~5级员工中，其薪酬比较率为1.05；而在更高一层的6级员工中，其薪酬比较率为1.11；到了7级员工，这个数字提高到了1.17."为了保证薪酬体系的市场竞争能力和其稳定性，诺基亚员工的平均薪酬水平在行内同层次薪酬水平和高于水平的2成之间。

在制定具有竞争性的薪酬水平的同时，这也是为了确保高薪不会对企业造成沉重的成本负担。

另一方面，级别越高的员工，其薪酬比较率就越高。

这是基于重要员工理论的薪酬管理方法，是为了激励有重要贡献的员工工作，保证其绩效表现和高层次员工的稳定性。

2.绩效奖金“不同层次的薪酬结构上，根据重要员工管理原则作了相应的规划，其薪酬结构上有3个趋向性特征：基本工资随着等级的升高而递增；现金补助随着等级的升高而降低；绩效奖金随着等级的升高而升高。

"该薪酬结构上，绩效奖金随着等级的升高而升高。

这种薪酬结构充分肯定了高层次员工绩效表现的重要性，在很大程度上激励了高层次员工甚至低层次员工的工作积极性，同时为低层次员工薪酬开拓了广阔的上升空间。

3.人性化的现金福利“诺基亚北京公司薪酬体系”现金福利发放表：春节每个员工发放现金福利600元，元旦200元，元宵节100元，中秋节200元，国庆节300元，员工生日发放400元。

摩托罗拉薪酬绩效管理及培训办法薪酬绩效管理目的薪酬绩效管理是一种将公司的薪酬策略和绩效管理系统相结合的方法。

其目的是提高员工的工作表现、激励员工，同时还可以确保员工的薪酬符合其表现。

步骤1.制定指标：公司应该制定能够量化员工表现的指标，如工作完成时间、错误率、客户满意度等等。

2.设立标准：公司应该设立标准，明确员工应该达到的表现水平并定期检查。

3.评估表现：企业应该制定评估表现的流程，包括一个能够普及到每个员工的基本流程，以及各部门中可能出现的特殊流程。

4.确定薪酬：通过准确评估员工表现，公司能够根据员工表现水平确定其薪酬。

当员工表现优异时，公司可适当提高薪酬以激励员工。

效果薪酬绩效管理能够促进员工表现的提升。

当表现优异员工得到公正的薪酬反馈时，他们通常会更努力工作。

另外，当公司采用薪酬绩效管理制度时，员工对公司的贡献及其薪酬水平会有更好的理解。

培训办法目的公司的培训办法是促进员工在工作中得到发展，并提高员工技能和知识以便更好的完成工作。

步骤1.需求分析：企业首先需要了解他们的员工需要什么样的培训。

每个职位的培训需求会有所不同。

2.制定计划：基于需求分析阶段所得，制定具有方向性的培训计划。

应当考虑到课程内容、培训时间和培训方式。

3.运用资源：企业必须确保资源的利用率。

培训可以是昂贵的。

在选定课程后，企业应该选择资源最优的方式教授他们的员工，如线上课程、内部培训等等。

4.评估效果：企业必须评估其培训效果。

企业必须确定理想结果，并对此进行基础测试。

最后，公司必须在某些时间内为测试和评估设置阶段和时间。

效果培训办法能够使得员工的能力得到提升，从而在工作中更有竞争力。

另外，通过培训员工能够熟练掌握新的技能和知识，能够更好地完成任务。

结论摩托罗拉采用薪酬绩效管理和培训办法，以激励员工更好地完成任务并不断提高能力。

如果采用得当，这些办法将会带来不可估量的好处。

诺基亚绩效管理制度在如此庞大的企业体系中，诺基亚建立和实施了一套完善的绩效管理制度，以确保员工的工作表现和公司的整体业绩都能得到有效、全面、及时的监督和管理。

本文将详细介绍诺基亚的绩效管理制度，包括其具体内容、目标与原则、实施方法和效果评估等方面。

一、诺基亚的绩效管理制度的具体内容1. 评估标准的设定诺基亚的绩效管理制度首先建立了一套全面、科学的评估标准体系，以确保员工的工作绩效能够真实地反映其对公司的贡献和表现。

这一体系包括了员工在工作中所需要具备的技能、知识、经验和能力，并将其划分为不同的层级和职位。

此外，诺基亚还将员工的绩效分为个人表现、团队合作、创新能力、客户导向和领导影响等多个方面，以便全面地评价员工的工作表现。

2. 目标与奖励体系在绩效管理制度中，诺基亚还建立了一套明确、具体的目标与奖励体系，以激励员工的工作表现。

例如，诺基亚会为员工设定每年的绩效目标，并根据员工的实际表现来确定其绩效工资、绩效奖金和晋升机会。

除此之外，诺基亚还会根据员工的绩效表现来进行岗位的调整和提升，以激发员工的工作积极性和干劲。

3. 绩效评估与反馈为了确保绩效管理制度的落实，诺基亚还将绩效评估和反馈纳入到了员工的日常工作中。

在诺基亚，员工的绩效评估是由直接主管和部门负责人来进行的，他们会根据员工的工作表现来评估其能力和潜力，并给予相应的反馈和建议。

此外，诺基亚还会定期对员工的绩效进行跟踪和审核，以及时发现和解决问题。

4. 绩效改进和学习诺基亚还通过不断改进和学习来完善其绩效管理制度，以确保它符合公司的发展需要和员工的实际情况。

在诺基亚，员工的绩效不仅仅是一个衡量工作表现的指标，还是一个激励员工改进和提高工作能力的机会。

因此，诺基亚鼓励员工不断学习和进步，通过培训和开发计划来提高自己的技能和知识水平，从而更好地适应公司的发展需求。

二、诺基亚的绩效管理制度的目标与原则1. 目标诺基亚的绩效管理制度旨在通过充分调动员工的积极性和创造力，激励他们不断提高工作表现，以推动公司的整体发展。