下载文档原格式
学习课程：中层管理者完成目标的五步十九法单选题1.很多经理人拒绝高难度目标的理由是：回答：正确1 A 内心不想干2 B 认为完成目标不可能3 C 能力不足4 D 以上都包括2.日清工作法用于：回答：正确5 A 分解目标6 B 制度目标7 C 落实目标8 D 监测目标3.下列中不属于完成目标的第二个步骤的方法的是：回答：正确9 A 要事第一10 B 正向、反向法11 C 关键路径的计算与控制12 D 不可能只是观点而非事实4.形成了公司的严格法制的人性管理学理论是：回答：正确13 A A理论14 B B理论15 C C理论16 D Y理论5.下列不属于忙于重要但不紧急的事务的后果的是：回答：正确17 A 缺乏自制力18 B 收拾残局19 C 人际关系浮泛20 D 短视近利6.PEST方法中的S指：回答：正确21 A 技术环境22 B 经济环境23 C 政治环境24 D 社会环境7.执行层会议的目的主要是：回答：正确25 A 及时发现问题，及时寻找解决方案26 B 完成具体项目的速度和质量27 C 确保目标完成28 D 以上都正确8. 员工几乎从不做的是：回答：正确29 A 管理者检查的30 B 管理者希望的31 C 管理者激励的32 D 员工自己需求的9.当企业管理中遇到问题点时就要试图将其转化为：回答：正确33 A 别人的责任34 B 项目35 C 机遇36 D 成长点10.下列目标中可以测量的是：回答：正确37 A 提高客户满意度38 B 增强团队意识39 C 次年营业额增加20％40 D 提高员工的管理素质11.当提出更高的赢利目标后，为使客户更加满意，就要：回答：正确41 A 学习与成长角度入手42 B 财务角度入手43 C 从内部流程角度入手44 D 从外部流程角度入手12.下列不属于广义上的观念问题的是：回答：错误45 A 个体利益46 B 技能47 C 观念48 D 习惯13.打破群体黑洞不能依靠：回答：正确49 A 企业家的精神50 B 内部创新机制51 C 改良、改革或革命性的运动52 D 个人觉悟14.下列中不属于评价会议效果的POC方法的是：回答：正确53 A 体现出的领导风格54 B 产出55 C 过程56 D 气氛15.客户关系管理的简称是：回答：正确57 A ERP58 B CRM59 C CID60 D CIR。
中层管理者明确目标的五步十九法一、TPPPI法则T：目标P：根本问题P：项目管理P：PDCA I：激励制度二、第一步T---目标：有效的管理思维1、目标的三要素：①有困难；②有压力；③有风险；拒绝明确的目标、高难度的目标的理由：①时间太紧，认为不可能完成；②内心不想干；③能力不足。
2、用四个角度规划目标实现的路径：①财务角度：项目目标、财务目标②客户角度：卓越的运营③内部流程角度：企业持续成长靠利润④学习与成长角度：平衡记分卡3、计划项目的六种分解法：①按部门②按人员③按时间④按渠道⑤按方法⑥按产品4、一个组织的生存风险：①企业内部在对公司发展目标的认识上争论不休；②目标的压力逐级递减，最后为零；5、目标的价值：①目标是企业发展的灵魂；②对员工有无形的激励作用；③是提高管理效率和执行力的基础6、预算表：踩西瓜皮管理法：滑到哪里算哪里，毫无计划可言预算的八项基本元素：①计划目标；②为完成项目需要进行的项目名目；③项目预算成本；④项目预计结果；⑤项目执行人；⑥检查人；⑦项目预计结果的检查时间；⑧费用的使用时间三、第二步P---根本问题：善于分析、发现根本问题1、正向法与反向法的理解：①正向法：将一个更为复杂的系统应用于简单的系统中，往往适得其反；②反向法：通过逆向思维去发现根本问题，从而将一件看起来十分复杂的事情用简单的方法完成例：驾校实行考勤打卡制度是为了学员能够更好地学习而不是约束学生，根本问题不是在于打卡，而是如何才能提高教学质量。
2、5whys五个为什么：①可见原因→②浅层原因→③中层原因→④深层原因→⑤根本原因；停止了对对问题背后问题的追踪，绩效就有可能下降；根本原因的特点：①利益问题②观念原因；3、A-D-C法：Analyzing-Doing-Changing；分析（Analyzing）：①不要发怒，失去理智只会失去机会；②不要没有系统性地“灭火”；③避免只讨论现象；④应描述现象的影响范围、后果以及严重程度、发生频率；⑤要注意是否经常发生做（Doing）：①知识②习惯③观念④个体利益；改变（Changing）：行为改变会促进新观念的产生；4、要事第一原则：用独立的意志处理最根本的问题，要勇于说“不”自检：用两分钟时间回忆并列举昨天所做的六件大事。
中层管理者完成目标的五步十九法试题答案 单选题1.日清工作法用于： 回答：正确 C A B C D分解目标 制度目标 落实目标 监测目标 回答：正确2.管理者的能力和职业价值就在于发现： A B C D深层原因的能力 根本原因的能力 可见原因的能力 中层原因的能力 回答：错误3.群体黑洞主要源于：A领导者的思维习惯和个体利益问题 团队习惯于对领导惟命是从 团队习惯于明哲保身式的懦弱 竞争者不强 回答：正确 B C D4.下列不属于安排工作的要素的是： A B C D结果的考核评估 项目完成的标准 项目完成的最后期限 领导者 回答：正确5.下列中认为人性本善理论的是： A B C DA 理论 X 理论 Y 理论 C 理论 回答：错误6.经理人个人愿意去实现目标的难度，决定了： A B C D经理人的发展潜力 部门的绩效 经理人的发展前途 以上都包括7.下列不属于项目目标的是：回答：正确 A B C D质量 利润 速度 客户满意度 回答：正确8.下列关于反向法的说法正确的是： A B C D经理人最常用的处理问题的方法 用一个更复杂的系统去代替一个简单的系统 最终得到正向的结果 最终得到反向的结果 回答：正确9.很多经理人在出现管理问题时就简单地把现象归纳为： A B C D自己领导的问题 体制类问题 角色问题 员工的态度问题 回答：正确10.下列在安排工作中可以采用的用语或态度的是： A B C D这项工作必须在……日前完成 好好做，公司会考虑的 我将尽快完成 我们一定要把这件事情做好 回答：正确11.下列会议中有专家一类适当的外部人员与会的是： A B C D决策层会议 技术会议 月会 客户服务会议 回答：正确12.PEST 方法中的 S 指： A B C D技术环境 经济环境 政治环境 社会环境 回答：正确13.下列中不属于人性管理学 B 理论的是： A必须采取措施迫使每个人用公平的成本去获得个人的最大利益 B C D要确保每个人在组织中能够通过努力获得尽可能多的个人利益 表现期 管理者首先要代表员工的利益 回答：正确14.下列中不属于外在承诺的是： A B C D由别人界定的任务 由管理者确定绩效目标 由自己界定任务所必需的行为 由别人界定目标的重要性 回答：正确15.下列目标中可以测量的是： A B C D提高客户满意度 增强团队意识 次年营业额增加20％ 提高员工的管理素质下面是三个励志小故事，不需要的朋友 可以下载后编辑删除!!!谢谢！ ！ ！你可以哭泣，但不要忘了奔跑2012 年，我背着大包小包踏上了去往北京的火车，开启了北漂生涯。
中层管理者完成目标的五步、19法前言：（一）目标的特点有那些：1、时间性2、紧迫性3、量化4、竞争性（二）一般的领导用朴素的认识和情感进行管理（分三种）1、当官。
特点：权利压制，没有规范的管理知识。
2、管理者，特点：管制力，不会有质的飞跃3、领导者，特点：领导力，突破性发展（三）如何才是有效管理者1、有管理工具（表格、快乐基金盒）2、有有效的管理思维（可借网站）3、领导力（四）管理者完成目标的五步：1、目标2、根本问题3、项目（布置工作）4、PDCA（计划、执行、检查、反馈）5、激励制度第一步、目标1、有目标吗？目标明确吗？（写出本年度、月度主要目标）2、目标与考核指标一致A、正式规则：文件形式B、口头上承诺总结：员工只做你检查的、激励的、自己需求的，而几乎不做你希望的3、关键绩效指标（KPI）A、简洁明了B、业务部指标（销量）C、后线人员如何定KPI1）数据、表格如：人力资源部为例（财务数据、人才输出量、客户的管理、规范的管理制度、学习力的管理）2）计划：如（办公室人员）用文件流转速度和工作计划来定KPID、自上而下层层分解（企业、部门、小组、个人的KPI，年度、季度、月度、每周、每日）4、紧盯目标放进自己的潜意识5、个人成长的基因J、S、D、MJ：判断（这件事重不重要，该不该做）S：标准（如果重要该做那完成的标准是什么）D：困难（将遇到什么困难）F：方法（我将如何突破障碍，寻找资源和方法完成）圣经公式：S=P—E（满意度=业绩—期望值）如果期望值为零，满意度高那就是惊喜。
6、如何分解销售目标方法：6种（按部门、人员、时间、渠道、方法、产品）时间分解：年、季、月、周、日人员：总公司、分部、小组、个人最后就是落实到实处。
第二步：根本问题1、方法：连问五个为什么最后做决定2、问题连续出现关键原因的分析（制度的问题、观念的问题、技能的问题、工具的问题）1）制度的问题（流程的问题）：谁、何时、做什么、按何种标准完成、与哪个部门或人配合、完成后有那些善后工作存档、完成后有什么好处。
《中层管理者完成目标的五步十九法》学习感想完成目标的五步十九法，什么叫五步十九法？针对目标、根本问题、项目管理、计划一做一检查一调整、激励制度五个实现目标的核心步骤进行讲解，提供了业绩产出点管理示意图、根除问题五步法、“1+5”业绩突破管理法、策划+借力、流程七问、五根“教鞭”、无形激励等19种有效的管理方法。
学习和提高。
如果想成为一个高效的管理者，在自己的职业生涯中首先要有个明确的目标，目标是我们实现个人价值的方向。
那么如何来制定这个目标呢？制定这个目标有什么方法吗？所设定的目标一定要具备三个要素：带有困难、带有压力、带有风险。
我们在制定目标时切忌不可以制定不可测量的目标，我们很多时候在制定目标时，往往会制定一些无法测量的目标，例如：加强对供应商的处罚、提高供应商对来货的质量意识、增强对新进供应商的审核等。
这些目标均为不可测量的目标，如果为组织所设计的目标无法测量，也就无法管理或加以改进。
我们制定的目标一定要是客观量化、合理、高难度的，这种目标的价值在于：目标是企业发展的灵魂；目标对员工有无形的激励作用；目标是提高管理效率和执行力的基础。
我们在制定目标时，都应该从内部流程角度、学习与成长角度这几个角度去分解，这便于各部门的员工完成。
对目标分解方法有这样六种方法：按时间进度分解、按部门或按人员分解、渠道分解、按方法分解、按产品分解。
目标分解后，一定要能够落到实处，这是态度问题，更是能力问题。
我们为了要实现制定的目标，必须要有一个预算表来进行监控，也就是风险控制，而不能采用踩西瓜皮管理法，所以制定预算部需要具备以下八项基本元素，缺一不可：计划目标；完成项目而需要进行的项目名目；项目预算成本；项目预计结果；项目执行人；检查人；项目预计结果的检查时间；费用的使用时间。
处理根本问题依靠的是独立意志，独立意志具有不可思议的力量，可以创造奇迹，所以对一般人而言，如何在日常的每个决定中发挥独立意志才是最重要的。
管理者完成目标的五步19法管理者完成目标的五步19法在现代社会中，管理者是企业的中流砥柱，他们必须具备高度的组织能力和执行力，以完成企业既定的目标。
在日常工作中，管理者需要采取切实可行的方法和策略，以确保目标的顺利实现。
下面将介绍一种管理者完成目标的方法——五步19法。
第一步：明确目标要完成目标，必须首先明确目标。
作为管理者，您需要清楚地知道企业当前所面临的问题和挑战，并设定明确的目标。
目标可以是具体的数字目标，也可以是企业文化或价值观方面的目标。
无论目标的性质如何，都需要明确并与团队成员共享。
第二步：制定计划一旦目标明确，下一步就是制定计划。
计划是实现目标的路线图，它包括所需的资源、时间表和行动步骤。
在制定计划时，管理者需要与团队成员进行有效的沟通和协商，确保每个人都清楚自己的任务和责任。
第三步：分工合作完成目标通常需要团队的合作。
管理者需要根据每个团队成员的能力和专长，合理地分配任务。
合理的分工能够充分发挥每个人的优势，提高整个团队的效率。
同时，管理者还需要鼓励团队成员之间的合作和协作，建立良好的团队氛围。
第四步：监督执行完成目标的过程中，管理者需要不断监督和评估执行进度。
监督可以通过各种方式进行，例如定期开展进度评估会议、设立绩效目标和指标、实施团队和个人工作检查等。
通过频繁的监督，管理者能够及时发现问题并采取相应的纠正措施，确保目标按时完成。
第五步：总结反思当目标完成后，管理者需要进行总结和反思。
总结可以对整个过程进行回顾，分析目标达成的原因和问题所在。
反思可以帮助管理者在日后的工作中提高经验和教训。
通过总结反思，管理者能够不断提升自己的管理能力和领导力，为未来的目标实现提供更好的支持。
五步19法是一种简洁明了、易于操作的管理方法，它为管理者提供了一种科学化管理的途径。
通过明确目标、制定计划、分工合作、监督执行和总结反思，管理者能够更好地引导团队，推动目标的顺利实现。
然而，在实际操作中，管理者还需要根据具体情况灵活运用五步19法。
中层管理者完成目标的五步十九法答案测试成绩：100.0分。
恭喜您顺利通过考试！单选题1. 经理人职业生涯中荣辱的不同，主要差别就在于：√A对目标的追求和认可B个人的机遇C管理能力的不同D所率领团队的效能正确答案： A2. 下列中关于根本原因的特点不正确的是：√A有时所找到的根本原因甚至会超出管理者的能力范围B如果一个问题反复地出现，它的背后一定存在系统误差C如果所找到的原因没有触及到利益、观念问题，那么这个原因一定是表面的D当反复努力都没有解决问题时，一定是方法有错误正确答案： D3. 群体黑洞主要源于：√A领导者的思维习惯和个体利益问题B团队习惯于对领导惟命是从C团队习惯于明哲保身式的懦弱D竞争者不强正确答案： A4. 下列不属于安排工作的要素的是：√A结果的考核评估B项目完成的标准C项目完成的最后期限D领导者正确答案： D5. 下列中认为人性本善理论的是：√A A理论B X理论C Y理论D C理论正确答案： C6. 关心管理力的大小和方向的管理者是：√A真正的领导者B普通管理者C低级管理者D高级管理者正确答案： D7. 下列中大多数管理者最可能会存在问题的方面是：√A信B智C勇D仁正确答案： C8. 下列不属于项目目标的是：√A质量B利润C速度D客户满意度正确答案： B9. 下列在分解矩阵中Y轴上的是：√A部门B时间C渠道D人员正确答案： C10. 很多经理人在出现管理问题时就简单地把现象归纳为：√A自己领导的问题B体制类问题C角色问题D员工的态度问题正确答案： D11. 下列在安排工作中可以采用的用语或态度的是：√A这项工作必须在……日前完成B好好做，公司会考虑的C我将尽快完成D我们一定要把这件事情做好正确答案： A12. 下列关于平衡计分卡的说法不正确的是：√A根据这一原理可以将绩效目标分为四个角度B其观念是由韦尔奇所提出的C是一项可将组织策略加以落实并活络的管理制度D是以平衡观念来驱动组织绩效的量度正确答案： B13. 下列不属于广义上的观念问题的是：√A个体利益B技能C观念D习惯正确答案： B14. 下列中不属于会议常见缺陷的是：√A反馈不畅，熟练的无能B无讨论，有决策C项目计划要素不全D沟通、理解过程中总是一团和气正确答案： B15. 下列中不属于评价会议效果的POC方法的是：√A体现出的领导风格B产出C过程D气氛正确答案： A。
中层管理者完成目标的五步十九法课后测试单选题1.日清工作法用于：VA厂分解目标B厂制度目标C宿落实目标D广监测目标正确答案：C2.管理者的能力和职业价值就在于发现：VA厂深层原因的能力B宿根本原因的能力C「可见原因的能力D「中层原因的能力正确答案：B3.经理人个人愿意去实现目标的难度，决定了：VA金经理人的发展潜力B「部门的绩效C厂经理人的发展前途D厂以上都包括正确答案：A4.下列关于反向法的说法正确的是：VA「经理人最常用的处理问题的方法B C用一个更复杂的系统去代替一个简单的系统最终得到正向的结果D广最终得到反向的结果正确答案：C5.下列在安排工作中可以采用的用语或态度的是：VA宿这项工作必须在……日前完成B广好好做，公司会考虑的C广我将尽快完成D「我们一定要把这件事情做好正确答案：A6.下列会议中有专家一类适当的外部人员与会的是：XA「决策层会议B恬技术会议C厂月会D厂客户服务会议正确答案：A7.下列中不属于人性管理学B理论的是：VA厂必须采取措施迫使每个人用公平的成本去获得个人的最大利益B厂要确保每个人在组织中能够通过努力获得尽可能多的个人利益C & 表现期D「管理者首先要代表员工的利益正确答案：C8.下列中不属于外在承诺的是：VA厂由别人界定的任务由管理者确定绩效目标C俗由自己界定任务所必需的行为D广由别人界定目标的重要性正确答案：C9.下列目标中可以测量的是：VA厂提高客户满意度B广增强团队意识C金次年营业额增加20 %D厂提高员工的管理素质正确答案：C10.下列关于平衡计分卡的说法不正确的是：VA广根据这一原理可以将绩效目标分为四个角度B恬其观念是由韦尔奇所提岀的C厂是一项可将组织策略加以落实并活络的管理制度D厂是以平衡观念来驱动组织绩效的量度正确答案：B11.当提岀更高的赢利目标后，为使客户更加满意，就要：VA厂学习与成长角度入手B厂财务角度入手C & 从内部流程角度入手D「从外部流程角度入手正确答案：C12.下列中不属于会议常见缺陷的是：VA厂反馈不畅，熟练的无能无讨论，有决策项目计划要素不全D广沟通、理解过程中总是一团和气正确答案：B13.下列中不属于评价会议效果的POC方法的是：VA宿体现岀的领导风格B厂’产岀C广过程D厂气氛正确答案：A14.客户关系管理的简称是：VA 'ERPB恬CRMC T CIDD厂CIR正确答案：B15.下列关于双因素理论的说法不正确的是：VA C只有激励因素”才能真正起到对员工的激励作用B宿要做到激励过程，管理结果C C使用保健因素和激励因素要做到多元化D「消除工作中令员工不满意的因素只能维持没有不满的保健”状态正确答案：B。
姜洋：中层管理者完成目标的五步十九法姜洋是一位资深的中层管理者，拥有二十余年的工作经验。
在他的职业生涯中，他总结了许多实用的管理经验和方法，帮助他在工作中取得了许多成功。
以下是姜洋分享的中层管理者完成目标的五步十九法。
第一步：明确目标作为中层管理者，你需要清楚地了解公司的目标，并将其转化为你所管理的部门或团队的具体目标。
在设定目标时，应考虑以下问题：•目标是否符合公司的愿景和战略？•目标是否具有可行性？•目标是否可以量化？•目标的完成时间是否能够确定？第二步：制定计划制定计划是实现目标的关键步骤之一。
你需要制定详细的计划，以便更好地组织和管理团队的工作。
在制定计划时，应考虑以下问题：•按优先级确定任务。
•确定每个任务的细节和时间。
•将任务分配给团队成员。
•设置检查点以跟踪进度。
第三步：建立关系建立关系是成功的关键。
你需要与上下级领导、同事和下属建立良好的关系以实现目标。
在建立关系时，应考虑以下问题：•建立信任和尊重。
•建立有效的沟通渠道。
•分享信息和知识。
•充分利用每个人的才能。
第四步：执行计划执行计划是实现目标的关键。
你需要确保每个团队成员按计划执行任务，并跟踪进度以确认目标是否实现。
在执行计划时，应考虑以下问题：•监督进度，并及时纠正偏差。
•激励团队成员以实现目标。
•提供支持和技能培训。
•确保优质工作的交付。
第五步：评估结果评估结果是实现目标的关键步骤之一。
你需要评估团队的工作成果，并与团队一起分享经验教训。
在评估结果时，应考虑以下问题：•检查实现目标的程度。
•确定成功和失败的原因。
•学习经验教训，并提出改进措施。
•向公司的高层领导报告结果。
以上是姜洋分享的中层管理者完成目标的五步十九法。
如果你能够根据这些方法和步骤来顺利地管理你的团队，就能在职场上获得成功。
第一讲目标（上）中层经理完成计划目标的五步十九法，又称之为TPPPI执行体系。
本书将紧紧围绕这个框架来讲授和学习。
其中第一步就是TPPPI中的第一个字母T，即目标管理。
目标概述1.目标的三要素如果想成为一个高效的经理人，在自己的职业生涯中首先要有个明确的目标。
目标一定要具备三个要素：带有困难带有压力带有风险2.经理人拒绝目标的原因很多经理人拒绝明确的、高难度的目标。
拒绝目标，尤其是高难度目标的理由主要有： 认为完成目标不可能内心不想干能力不足对于善于拒绝的经理人来说，拒绝高难度的目标便于保护自己，并轻松取得短期的个人利益。
然而这些经理人却忘了，完成目标的难度能代表自己的职业价值。
【案例】最不容易成功的下属就是善于拒绝的下属，即使有人追着他，告诉他怎么去做，并且盯着他做，他也不会把事情做好。
如果把上司比喻成大象，那这种善于拒绝的下属就一定会被大象碾碎，所以善于拒绝的人总是失业，遭到别人蔑视也是咎由自取。
3.一个组织的生存风险一个组织常常面临这样一些生存的风险：企业内部在对公司发展目标的认识上争论不休目标的压力逐级递减，最后为零职业经理人生涯中荣辱的不同，主要差别就在于对目标的追求和认可。
个人敢于去实现的目标难度，决定了经理人的发展潜力。
4.切忌制定不可测量的目标很多经理人在制定目标时，往往会制定这样一些无法测量的目标，例如：加强责任心增强团队意识提高客户满意度提高员工的管理素质以上列举的这些目标均为不可测量的目标，如果为组织所设计的目标无法测量，也就无法管理或加以改进。
5.目标的价值经理人所制定的目标一定要是客观量化、合理、高难度的，这种目标的价值在于：目标是企业发展的灵魂目标对员工有无形的激励作用目标是提高管理效率和执行力的基础第二讲目标（下）用“四个角度”规划目标的实现路径1.经理人的目标类别职业经理人的目标一般分为两类：财务目标包括利润目标和销售收入目标。
项目目标项目目标是各种各样的，包括产品开发的速度、质量、客户的满意度等。
但无论项目目标如何不同，都要服从于财务目标。
也就是说，作为一名管理者，无论带领员工做什么工作，最终都要反映到财务的目标上去。
2.平衡计分卡平衡计分卡是一项可将组织策略加以落实的管理制度，其观念是由卡普兰与诺顿两位学者提出的，根据数家长年绩效表现突出的企业的经验，从中探讨出其成功的经营之道，进而归纳出可以提升企业竞争能力及落实策略愿景的架构。
平衡计分卡是以平衡观念来驱动组织绩效的量度，其诉求是企业内部绩效短期和长期目标之间的平衡、财务和非财务量度之间的平衡、落后及领先指标之间的平衡、外界和内部绩效构面的平衡等状态。
3.四个角度规划目标实现路径图1-1 用四个角度规划目标的实现路径示意图【图解】根据平衡计分卡的原理，绩效目标往往被分为四个角度：①财务角度如果组织是以成本为中心的，成本的花费要参照利润目标来划分。
如果是以利润为中心，就要从财务角度进行分解，就要进行开拓新的业务、提高资产利用率、改善成本结构，并增加客户价值等各项工作。
②客户角度企业从客户那里才能得到赢利，因此，为使客户满意、增加客户的价值，企业就要做到卓越的运营，产品领先和亲近客户。
③内部流程角度当提出更高的赢利目标后，为使客户更加满意，就要从内部流程的角度入手，完善公司的内部运作，这些工作主要包括：创新开拓新业务、完善客户管理流程、加强运营和物流流程管理、完善法规和环境管理流程。
④学习与成长角度当不能更多地进行开拓创新，或是在客户管理的方法和规范上依然存在问题时，就要从学习与成长的角度，提高员工的能力和技术水平，同时建立良好的企业文化。
对计划目标进行系列分解1.目标分解企业的总目标从上述四个角度进行框架性的分解后，为了便于各部门的员工完成，还需要进一步的分解。
2.六种目标分解方法对于目标的分解通常有这样六种方法：按时间进度分解即将目标按年度、季度、月度、周、日进行分解。
按部门或按人员分解即将目标按照总公司、分部、小组和个人进行分解。
按渠道分解图1-2 根据销售渠道进行目标分解示意图 按方法分解图1-3 根据销售手段进行目标分解示意图 按产品分解根据不同的产品特性进行目标分解。
图1-4 管理目标分解矩阵【图解】六种分解法以部门、人员、时间为X轴，渠道、方法和产品为Y轴，形成一个有效的管理目标分解矩阵。
3.落实目标目标分解后，一定要能够落到实处，这是态度问题，更是能力问题。
只有这样，才能避免空有雄心壮志而无法付诸实际的情况发生。
目标的完成不能想当然，要建立实现既定目标的分段标尺，把长远的目标分解为一个个短期的目标，具体到每一天，每一天都像是在百米冲刺，这叫做日清工作法。
第三讲根本原因（上）预算表1.风险控制当管理者掌控的部门越来越大，目标越来越复杂，完成的时间越来越长时，每个管理者都必须学会用预算表来进行计划和风险的控制。
很多管理者不敢进行授权，就是担心控制不住授权后的风险。
而预算管理，正是进行风险控制的一个重要工具。
2.踩西瓜皮管理法很多企业没有预算管理，而是普遍采用一种“踩西瓜皮管理法”。
这种管理法的典型特征就是没有明确的预算，但每个部门仍然会有员工不断地打报告，申请资金开展项目，每份报告就像一块西瓜皮，垫在了管理者脚下。
管理者就这样踩着瓜皮，被员工推动着漫游，而员工所推动的方向，往往不是企业预期的方向，所以这种漫游很容易来到企业存亡的悬崖边上，等到惊醒时已经晚了。
3.预算的八项基本元素预算要具备以下八项基本元素，缺一不可：计划目标为完成项目而需要进行的项目名目项目预算成本项目预计结果项目执行人检查人项目预计结果的检查时间费用的使用时间解决问题的正向、反向法1.根本问题当确定了一个有挑战性、高难度的目标后，第二步就是如何进行分析，去发掘那些会阻挡目标实现的障碍，即根本问题。
很多管理者终日兢兢业业、忙忙碌碌，对自己每天处理了哪些事也不是不清楚，但就是始终没有触及到根本问题，没有找到阻碍目标实现的根本原因，所以常常非常劳累而效果不明显。
2.正向法很多经理人都是用正向法去处理问题，其典型特征就是用一个更复杂的系统去代替一个简单的系统，这样做最终得到的往往是反向的结果。
【案例】驾校考勤某驾校考勤制度开始时是由教练打钩，后来发现有些人用一条烟贿赂了教练，教练就为缺勤的人打钩。
于是驾校发展到了用指纹打卡，报名时要留下指纹，并发给一张卡，到训练场后，要先插卡再按指纹，这时才能出现该学员的资料，变得很繁琐。
可是后来发现被收买的教练每次都带着一些学员的指膜，替他们打卡，缺勤的问题仍然没有得到解决。
据说为了解决这个问题，驾校正在设计一种更为精密也更为复杂的智能打卡系统……3.反向法在处理问题时实际上应该使用反向法，先找到根本问题的原因所在，然后对问题进行处理，才会得到正向的结果。
例如让员工来上班的目的是为了让他们完成目标，达成绩效，如果能够按时完成目标，就没有必要过分纠缠于监督员工每天必须准时到岗。
同样用驾校考勤的例子来分析，打卡的目的是为了让学员认真学习，所以根本问题是要保证驾校学习的质量，因此真正解决问题的途径是牢牢把握住考试这一关，考试考官多一些，保持客观公正，就尽到了驾校的责任，如果考试不过关就是学员自己的问题。
第四讲根本原因（中）五个为什么——根本原因1.连问五个“为什么”当一种现象出现时，一些管理者只从可见的原因出发去处理，而实际上一种现象的产生，是有很多种原因的，通常包括：可见原因浅层原因中层原因深层原因根本原因如果针对现象连问五个“为什么”，经过层层深入，落实到根本所在，就能找到根本原因。
如果找到了根本原因，就会发现用低成本也能获得高效益，而管理者的能力和职业价值就是通过发现根本问题的能力中体现出来的。
【案例1】国有经济效益问题国有经济效益不好，几乎是全世界的通病。
如果不断地进行层层分析，可以得到这样一些原因：产品销售不畅研发力量不够，推广不力员工积极性不高分配制度不够有效产权制度不对不符合人性的经济制度。
【案例2】博物馆墙体的裂痕国外某个古老的博物馆有个很大的落地玻璃窗，博物馆的参观率并不太高。
有人发现，博物馆的墙体开始出现了裂痕，由于这是重要的文物，于是国会成立了专家组对原因进行调查。
专家组首先发现，由于博物馆的墙体很容易脏，用水总是无法清洗，所以最近一段时间使用了一种化学清洗剂，是这种化学物品使墙体变脆，进而开裂的。
专家探究到，使墙体变脏的是鸟粪，这是由于这座建筑物上空的鸟非常多。
而鸟多的原因是建筑物附近的虫太多。
虫多的原因又是由于博物馆使用了落地玻璃窗，阳光充分，温度适宜，加之少有参观者，所以灰尘很多，这些都容易滋生小虫。
所以专家组提出的解决问题的意见是：停止使用那种化学清洗剂，更重要的是，将落地玻璃窗的垂帘关上，减少光照，并经常注意打扫。
2.问题背后的问题当面对公司里的问题时，一定要反复追问：问题背后的问题是什么，这是任何一个职业经理人都必须提升的一种基本素质。
一旦停止了问题背后问题的追问，绩效就有可能下降。
【案例】失去的客户T客户要和S公司进行一个项目，负责此事的员工A认为反正场地是由公司提供的，所以一定不会存在问题，就忽略了对方的住宿问题。
结果等到项目快要开始时，发现必须要解决住宿问题，但是已经来不及了，于是就这样失去了这个大客户。
管理者应该明白，没有任何一个员工想人为地把项目搞砸，员工A只是在负责此事的过程中，头脑中有一些想当然的东西，没有将所有必要条件都明确列出来，写成书面的文件并与对方达成一致，是工作方式上存在失误。
所以，如果只是单纯地惩罚员工A，而不去追问出现这种情况的根本原因，其实还是没有解决根本问题，员工A的错误工作方式很可能还会继续在他本人和其他员工身上发展下去。
3.根本原因的特点根本原因造成了系统误差，如果一个问题反复地出现，它的背后一定存在系统误差，也就是根本原因。
寻找根本原因往往要面对一种痛苦的选择，因为根本原因通常有两种： 利益问题观念原因如果所找到的原因没有触及到利益、观念问题，那么这个原因一定是表面的。
而当反复努力都不能解决问题时，也说明所寻找的原因是错的，或方法是错的。
有时找到的根本原因可能会超出管理者的能力范围，也可能超出了权力或所掌控的资源所及，这就需要管理者具备足够的领导力和协调能力，才可能解决问题。
“A－D－C”法1.什么是“A-D-C”法许多公司里的许多不良现象都是野火烧不尽，春风吹又生，当问题这样重复出现时，管理者仅仅做灭火队员，即当出现了问题才去解决是不行的！这样做只处理了现象，却没有根除原因，是不能真正解决问题的。
这时就应当使用“A-D-C”法，即：A：分析（analyzing）D：做（doing）C：改变（changing）2.“A-D-C”法的应用A：分析很多经理人在出现管理问题时往往简单地把现象归结为员工的态度类问题，却忽略了还可能是角色类、能力类、方法类、体制类甚至是自己领导的问题。
