执行专家的意见：执行项目管理的十点重要启示
今天的组织比以往任何时候都要倾斜和复杂。而这以为着今天的人们通常工作在这样的项目中，这些项目的基础不仅牵涉到地理，而且关系到功能。为了在这样的新环境中有效工作,他们必须学会新的基于项目的技巧和能力，这些技巧和能力扩展了他们的传统角色。BMC（Business Management Consultants）的欧洲组织指导并且被欧洲中心管理推荐为“项目管理奠基人”的Eduardo Casais博士,对面临这些挑战的执行经理们有一些建议。
1．燃起他们的想象力
当你将开始一个带来改变的项目，将得到一些使你的商务模式真正改变的收获。其它任务，尽管重要，是通过普通的任务方式来完成的。你必须首先问你自己的那个问题是：“为什么这个项目重要?它将带来什么不同?”什么时候你有了答案，很好地与你的项目组分享，试着使他们感到振奋和激动，从而燃起他们的想象力。
2．让领导者领导
领导力是项目成功的关键。一个项目领导者比一个常规的功能组领导者有多得多的具有挑战性的工作要做。通常的绩效管理工具和手段；如成绩评估，支付报酬，职业发展和冲刺;并没有完全产生作用。这就是为什么你必须发现并一贯地养育发展你的最佳的领导才干。将他们考虑在内，训练并信任他们，并且让领导者领导。
3．将障碍从道路中清除
一个项目就是一种冒险。显而易见没有任何道路你可以预测到未来也许会带来的所有惊奇。当你的项目组正在项目上工作时，团队的其余部分并行地照顾商务公事并进行其他的活动。因此，你需要一个支持结构来使得项目组能集中精力在项目上而不用为他们不能左右的事情担心。发起人，指导委员会和最高管理层扮演了一个重要的角色。他们有整个组织的“直升飞机视野”，他们是那些可以清除前进道路中的障碍的人，是设置优先权，解决资源矛盾的人，是评估成绩和批准改变的人。他们必须愿意并且有能力扮演他们的角色。.
4．下赌注给联合工作
实际上，项目是通过合作来完成的。但是，联合作业是一种非常特殊的化学过程，非常难以达到。它使让一群具有强硬的、不同的、固执己见个性的人们分享目标、责任和义务成为必要。合作并不是他们丧失个性，而使他们将他们的个性转化为更高层面的共性。为了发展一个有效率的团队，你必须为工作选择最好的人，要求他们发展他们最好的项目计划，当他们的计划遇到挑战时，你必须学会信任他们的判断和结论。接着，你通过提供适当的指导和承认来监督和支持团队的表现。.
5．证实，然后行动
不要赞成一个匆忙的计划。在接受项目计划前，诊断它,对假设提问，用现实主义态度挑战它，寻找潜在的陷阱并询问足够多的“如果……那么该怎么办？”。这是教育项目组成员预测意外、思考创造、有效计划和获得他们所具备的最佳表现的最好方法。.
6．为项目组提供计划和控制的路标
为你的组织研究一个项目计划格式并要求所有的项目根据这个标准制定和提交。你至少可以要求项目计划包括关键目标，将履行的任务（用细目分类结构表示），组织图，主要的具有里程碑性质的任务完成的时间表，资源要求和预算。研究一系列基础规则来规定复查和报告项目过程的办法。
7．Murphy法则即如何避免事情失去控制
当研究你的项目计划时，用一种明智的方法来估计任务的持续时间和资源要求；不要试
图在任务层面覆盖百分之百的风险。当你完成了你的初稿时，在项目层面上决定你在何处必须假定风险，在何处你必须设置缓冲，以克服可能的时间计划滑程和资源瓶颈影响关键任务。
8．计划，冻结和测量
当你不确定了解未来的构成时，你能做什么？简单的说：你先计划，然后你针对最初的计划测量过程，并且直到你拥有足够的数据证明你的计划不符合事实时才改变计划。有效的项目工作是以这个十分重要的条理为基础的。这种为项目指定“基线”的工作要求人们接受以下观念，即即使最好的计划也不会有百分之百的确定性，并且他们在的知情况改变是不需惊慌失措，也不必仅仅为计划好看而不惜一切代价粉饰太平。
9．为改变指定轨道
组织必须制定一些基本规则来解决如何对付改变的问题。例如，如何提出改变的要求，谁应该去对付这些改变，谁负责批准这些改变，如何获得这些改变。作为一个原则，没有项目的供应商和/或用户的同意，决不重新对项目制定“基线”。
10．聚焦行为
一个项目的成功或失败是因为管理的好与坏，而不是技术上的困难，这种情况在项目中屡见不鲜。作为一个最高执行经理，应该忘记有关技术的问题而聚焦于项目管理的行为一侧。把优先权放在识别，发展和奖励行为上，这将是你的项目组织沿着最终变成基于项目的组织的正确的道路前进。不知疲倦地和一贯地去做吧。
资料来源：欧洲管理中心，布鲁塞尔，2000
