绩效考核体系设计框架.doc

绩效考评管理规定1 目的通过绩效管理持续提高和改进公司、部门、员工工作绩效，确保公司战略目标、年度经营目标的达成和相关政策、制度的有效实施以及员工的发展.2 绩效管理体系设计原则2.1强调考核体系的实效和可操作性,以易于执行为基本设计思路.2。

2以快速启动考核实施为目的建立实施绩效管理体系，在实际过程中逐步完善.2。

3通过激励,强调对员工的绩效改进和提升.3 绩效管理执行原则3.1稳定原则：公司在确定了关键绩效指标（KPI）和基础绩效指标（CPI）指标后，在一年内绩效考核指标、考核标准和分配方式基本不会发生大的变化。

3.2公开性原则：考评标准的制定是通过协商和讨论完成的，考评过程是公开的、制度化的。

3.3客观原则:要做到用事实说话，对被考核者的评价应有明确的评价标准与客观事实依据，考核要客观反映实际情况，以避免趋中倾向、印象偏差等带来的误差.3.4 开放沟通原则：考评者与被考评者沟通，以解决被考评者工作中存在的问题与不足。

3。

5 发展性原则：考评者和被考评者以通过绩效考评管理手段提高工作绩效作为首要目标。

3。

6 分级考评及管理的原则：公司负责一级机构的绩效考评及管理，各单位负责本单位二层机构及本单位员工的绩效考评管理.4 绩效管理职责4.1总经理：审核并组织实施公司中长期发展战略规划、年度经营方针目标，批准公司级关键绩效指标. 4.2企划部：负责根据公司战略和年度方针目标组织相关部门进行关键绩效指标的分解，组织职能部门制订各单位基本项目指标,对各单位绩效进行分析汇报。

4。

3人力资源部:负责公司绩效管理体系的设计及管理、绩效工作开展的指导以及绩效结果的运用。

4.4 督察办:对部门申诉所涉及的事实进行认定，行使仲裁评议职能。

4。

5党委工作部、工会：对经单位党支部、工会评议处理后，个人仍有异议并申诉的绩效评价进行最终认定.4。

6各单位：组织对本单位二层机构及员工开展绩效管理工作,提供属本单位负责的对各单位的考评数据。

学校绩效考核评价体系一、背景介绍学校绩效考核评价体系作为衡量学校教育质量的重要工具，对于提高教育质量、激励教师教学积极性具有重要意义。

本文将从背景介绍、重要性分析、体系建立、指标设计、数据采集、评价方法、结果反馈、改进措施、社会认可及挑战等方面展开讨论学校绩效考核评价体系。

二、重要性分析绩效考核评价体系对于学校的发展至关重要。

首先，它可以推动学校全员参与教育教学改革，引导教师不断提高教学质量。

其次，通过对学校教育质量的科学评价，可以帮助学校合理分配教育资源。

此外，绩效考核评价体系可以增加学校的社会认可度，提升学校的品牌价值。

三、体系建立学校绩效考核评价体系的建立应该是一个系统工程。

首先，需要明确评价的目标和原则，明确评价的逻辑框架和指标体系。

然后，制定相应的评价标准和流程，并明确评价的流程和角色。

最后，建立健全的数据采集和管理机制，确保评价结果的科学性和可靠性。

四、指标设计学校绩效考核评价体系的指标设计是关键一环。

指标应该能全面反映学校的教育质量和发展水平。

这些指标可以包括学生的学业表现、教师的教学质量、学校的管理水平等多个方面。

在指标设计的过程中，需要采取科学的方法，结合实际情况，使得评价结果更加客观和准确。

五、数据采集数据采集是学校绩效考核评价体系的基础。

数据的采集可以通过问卷调查、考试成绩、学生档案等方式进行。

在数据采集的过程中，需要确保数据的真实性和可比性。

同时，还应该制定相应的数据管理制度，确保数据的安全性和完整性。

六、评价方法学校绩效考核评价体系的评价方法应该根据评价的目标和指标设计来确定。

常用的评价方法包括定性评价和定量评价两种方式。

定性评价主要通过观察和访谈等方式，对学校的教育质量进行评价。

定量评价则通过统计数据和指标来评价学校的教育质量。

七、结果反馈学校绩效考核评价体系的结果反馈是提高教育质量的重要环节。

学校应该将评价结果及时反馈给相关的教师和管理者，让他们了解自己的不足之处，以便加以改进。

绩效考核指标的设计原则关键绩效指标体系建立以价值链循环为核心的绩效考核体系什么是KPI 绩效考核指标的设计原则绩效考核指标体系的建立绩效考核指标的分解方法绩效考核过程中技术与技巧指标的量化问题某知名公司的绩效考核循环某知名公司的绩效考核模式关键绩效指标体系在绩效管理中所处的位置完整的绩效管理是包括绩效计划、绩效考评、绩效分析、绩效沟通、绩效改进等方面的管理活动。

在绩效管理过程中，不仅强调达成绩效结果，更要强调通过计划、分析、评价、反馈等环节达成结果的过程。

绩效管理的目的包括三个方面，即战略目的、管理目的和开发目的。

一个有效的绩效管理系统首先要根据公司的战略目标制定各部门和员工的目标，成为落实公司战略的手段。

其次，绩效管理系统应贯彻指导、评价、区分、激励、沟通等管理措施，使管理有效。

最后，绩效管理应着眼于人力资源的开发，使员工持续成长，绩效持续改善。

绩效评估是一个系统，包括绩效考核指标的设定、绩效信息的收集和绩效结果的反馈等过程。

在这个过程中，绩效考核指标的设定构成了绩效评估的基础和依据，其设定的科学、全面、有效性与否直接关系到绩效评估的客观性和公正性。

因此，设定一个科学、全面、有效的绩效考核指标体系就成为绩效评估工作的重中之重。

建立以价值链循环为核心的绩效考核体系企业作为利益组织，存在的根本意义就在于价值创造，相应地以价值为导向的管理活动就成为现代企业管理的核心。

因此树立正确的价值管理理念是强化企业管理水平、改善企业经营绩效、实现企业战略目标的客观要求。

价值管理（value based management简称价值管理VBM）的目标就是创造价值。

价值管理不仅仅是一种手段，更是企业在经营和财务管理中必须遵循的理念。

实质上，企业的经济循环就是一种价值循环，企业的一切经济活动都应该以能否实现价值增值作为唯一的评判标准。

价值管理理论指出，企业利用现有资源创造的财富只有超过资源占用的机会成本时才会产生财富增值。

如何构建绩效指标体系一、绩效指标的分类从不同的角度看，绩效指标有多种分类方式，常见的分类有硬指标与软指标、“特质、行为、结果”三类绩效指标、结果指标与行为指标三类。

1、硬指标与软指标硬指标指的是那些可以以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，建立评价数学模型，以数学工具求得评价结果，并以数量表示评价结果的评价指标。

使用硬指标可以免除个人经验和主观意识的影响，具有相当的客观性和可靠性。

借助于电子信息技术，硬指标可以有效地提高评价的可行性和效率。

但是，当评价所依据的数据不够可靠，或者当评价的指标难以量化时，硬指标的评价结果就难以保证客观和准确。

同时，硬指标往往比较死板，缺乏灵活性。

软指标指的是主要通过人的主观评价方能得出评价结果的评价指标。

实践中，人们用专家评价来指代这种主观评价的过程。

因此，又将软指标评价称为专家评价。

所谓专家评价，就是由评价者对系统的输出做出主观的分析，直接给评价对象进行打分或做出模糊判断(如很好、好、一般、不太好、不好等)。

这种评价指标完全依赖于评价者的知识和经验，容易受主观因素的影响。

所以，软指标的评价通常由多个评价主体共同进行。

运用软指标的优点在于这类指标不受统计数据的限制，可以充分发挥人的智慧和经验。

随着信息技术的发展和模糊数学的应用，软指标评价技术获得了迅猛的发展。

通过评价软指标并对评价结果进行科学的统计分析，我们能够将软指标评价结果与硬指标评价结果共同运用于各种判断和推断之中，以提高绩效评价结果的科学性和实用性。

二、“特质、行为、结果”三类绩效指标杨杰、方俐洛、凌文轮等在《对绩效评价的若干基本问题的思考》一文中阐述了“特质、行为、结果”三类绩效指标。

三者的适用范围和不足如表所示从表中可以看出，特质类指标关注的是员工的素质与发展潜力，在选拔性评价中更为常用。

行为类绩效指标关注的是绩效实现的过程，适用于通过单一方式或程序化的方式达到绩效目标的职位。

结果类指标更多地关注绩效结果或绩效目标的实现程度。

事业单位绩效考核指标体系设计一、引言事业单位绩效考核是保证机构运转良好、提高工作效率和工作质量的重要手段。

一个科学合理的绩效考核指标体系对于事业单位的发展至关重要。

本文将就事业单位绩效考核指标体系的设计进行探讨和论述。

二、背景事业单位绩效考核指标体系设计的背景是满足机构的职能定位，提高工作效能和工作质量。

以下是该指标体系设计的一些关键原则和要求：1. 目标导向：指标体系应与事业单位的发展目标和职能定位相对应，确保各项指标与机构的使命和战略保持一致。

2. 全面性：指标体系应涵盖事业单位的各个方面和重要工作环节，确保每个部门和员工的努力都得到适当的评价和激励。

3. 可衡量性：指标需要能够以明确、客观的方式进行度量和衡量，避免主观性评价的问题。

4. 可比性：指标体系应便于行业内事业单位之间的比较，评估机构在同行业的优势和劣势，为进一步提升绩效提供参考。

5. 激励和约束：指标体系应能够激励和约束机构内部员工，推动工作的改进和创新。

三、指标分类在事业单位绩效考核指标体系设计过程中，可以将指标分为以下几类：1. 综合指标：针对整个机构的发展目标和整体层面的工作进行评估，包括机构内部的管理和协调能力等。

2. 部门指标：针对机构内各个部门的职能和工作目标进行评估，包括每个部门的效率、质量和成果等方面。

3. 个人指标：针对机构内每个员工个体的工作贡献和能力进行评估，包括工作量、工作质量、沟通能力等方面。

四、指标设定方法在指标设定过程中，应结合事业单位的特点和实际情况，采取科学合理的方法。

以下是一些常用的指标设定方法：1. 咨询专家意见：邀请相关领域的专家，经过调研和论证，得出一套适用于事业单位的绩效指标。

2. 借鉴先进管理经验：参考其他同行业和同类型机构的绩效考核指标体系，借鉴其经验和做法。

3. 量化调研：通过调研和数据分析，确定适用于事业单位的可度量和可比较的指标。

4. 制定指标细则：对于每个指标，需要具体明确其具体评判标准和计算方法，确保评估的公正和准确性。

国有企业职能部门绩效考核优化职能部门是指组织中对下属单位具有计划、组织、指挥权力的部门。

国有企业职能部门是企业管理系统中发挥组织领导职能和起到保障服务作用的关键及核心力量，提升企业职能部门绩效管理水平，有利于促使企业“中枢神经”的通畅及正常运行。

一、研究背景（一）国有企业职能部门特点1.效益无法直接衡量。

职能部门最大的特点是本身不能直接产生效益，故其效益无法直观描述与考核。

但职能部门的工作方式、质量直接对企业整体工作效益、质量、目标达成与发展前景有巨大影响。

2.专业独立与协同配合并存。

专业独立是指职能部门在各自专业范围内工作，业务特点各有不同，甚至各职能部门管辖事宜对其它职能部门来说，具有一定的保密性，部门之间难以相互监督。

职能部门专业独立性使其绩效考核要有独立目标与关键绩效指标（KPI），难以对所有职能部门进行统一管控性考核。

协同配合是指所有职能部门都可能是自己管理、被管理或者服务、被服务的对象，互相之间联系较为密切，故有必要让职能部门对彼此的配合工作进行相互约束。

3.突发性工作多，临时性强，计划性较差。

国有企业职能部门同时对接外部、内部工作任务，在日常工作中往往有大量的临时性工作，基本没有计划性，而且所接到的临时性工作往往占据总工作量的三分之一以上，直接影响绩效考核的指标制定。

（二）X公司职能部门绩效考核存在的问题X公司有较为完善的绩效管理体系，但职能部门的考核一直困扰着该公司。

X公司现行对职能部门绩效考核方式主要着眼于两点：一是以部门系数区分工作量与工作价值，但由于系数制定没有科学方法，且部门系数差距过小，导致平均主义依然存在；二是在绩效考核方法的选取上，该公司历经了粗放的“德、能、勤、绩”考核、单纯的360度考核、BSC考核等，但都难以拉开部门之间的差距，或者存在明显的人情分，最终使考核流于形式。

二、职能部门绩效考核优化（一）绩效考核框架设计职能部门的价值和使命是为业务部门提供内部支持，共同努力取得更高的经营利润，实现组织的战略目标。

薪酬（绩效考核）设计方案二〇二三年二月十五日目录一、薪酬设计原则 (2)1.合理体现价值和综合平衡原则 (2)2. 公平原则 (2)3.分职系职级原则 (3)4.连续性原则 (3)二、薪酬设计方法 (3)1．薪酬的组成 (3)三、绩效考核 (8)1．管理职系、技术职系： (8)2．技术职系： (23)3．高层管理人员考核： (26)4 . 考核机构 (27)5. 考核周期 (27)5.考核流程 (27)6．考核结果的应用 (27) (27)7 .审批流程 (28)8. 考核面谈与绩效改进 (28)9.考核结果的管理 (28)薪酬制度一、薪酬设计原则随着公司的不断发展，业务量不断增加，部门和员工都不断增加，同时市场竞争也不断变化，面对的竞争对手也越来越多，业务发展难度越来越大。

为了更好的保持公司的持续发展，同时更好的为员工提供良好的发展空间及个人收入，也发挥大家的有效潜能，在设计思路上结合行业和公司的特点，在给予员工一定保障的同时，通过合理的职系职级设计，将给予员工更多的空间和激励。

薪酬体系是员工绩效考核和激励的基础，所以薪酬设计遵守以下原则：1.合理体现价值和综合平衡原则公司薪酬制度的设计必须能合理体现公司人才的价值。

为充分调动员工的积极性，公司根据不同的工作性质设立不同的工作岗位，为不同的工作岗位设立不同的职务级别，为不同的职务级别设立不同的工资收入，以体现出合理的价值和利益分配，同时给予员工努力向上的激励。

薪酬体系主要考虑为员工带来稳定的收入的同时给予员工晋级的合理路径,因此薪酬体系的设计必须考虑到对员工的稳定性所必须的薪酬基数与奖励额度的平衡。

我们制定了各个职务系列的薪酬等级制度，使每个职务级别对应各自的薪酬等级，以体现工作岗位的价值。

为了使公司的各类员工能最大限度地发挥作用，我们还设计了动态的薪酬制度，员工可以通过自己的努力，使自己的职级不断得以提升，在薪酬等级中向上调整，以获得更高的收入及福利待遇，实现其个人价值与市场价值的同步与统一。

售前绩效考核方案（初稿）售前绩效考核方案是确保销售团队高效运作、提升客户满意度和促进业务增长的重要管理工具。

以下是一个初步的售前绩效考核方案框架，可根据公司实际情况进行调整和完善：一、目标设定1.明确岗位职责：首先清晰定义售前顾问、技术支持等售前团队成员的具体职责，包括市场调研、客户需求分析、产品演示、方案设计、技术支持等。

2.设定KPI指标：基于岗位职责，设定可量化的关键绩效指标（KPI），如客户满意度、方案提交及时率、技术解答准确率、商机转化率等。

二、绩效考核指标1.客户满意度（20%）：通过客户反馈调查、NPS评分等方式评估，反映售前服务质量和客户体验。

2.方案质量与及时性（30%）：包括方案设计的创新性、针对性及提交给客户的及时性，确保满足客户需求并促进项目推进。

3.商机转化率（30%）：衡量售前活动转化为实际订单的比例，体现售前工作对业务成果的直接贡献。

4.团队协作与知识分享（10%）：鼓励团队内部的合作与知识共享，提升整体工作效率和专业能力。

5.个人成长与学习（10%）：鼓励员工参加培训、获取行业认证，持续提升个人技能和专业知识。

三、考核周期与方法●考核周期：通常每季度进行一次正式考核，月度进行跟踪反馈，以及时发现问题并调整策略。

●考核方法：采用自评、同事互评、上级评价相结合的方式，结合客观数据（如CRM系统数据）进行综合评定。

四、激励与反馈1.绩效奖金：根据考核结果分配绩效奖金，表现优异者给予额外奖励。

2.职业发展：为高绩效员工提供更多的晋升机会、更大的项目责任或更专业的培训机会。

3.反馈与辅导：定期进行一对一反馈会谈，针对考核结果提出改进建议，制定个人发展计划。

五、持续优化●建立机制收集员工对于考核方案的反馈，定期回顾考核体系的有效性和公平性，根据业务发展和团队实际情况进行适时调整。

以上仅为售前绩效考核方案的初稿框架，实施时需根据公司的具体情况和战略目标进行细化和定制，确保方案的实用性和有效性。

绩效考核方法bsc篇一：绩效考核方法9BScBSc—平衡计分卡20XX-05-2318:34:15几个世纪以来人们一直用各种各样的财务指标来衡量一个企业的发展状况。

然而，在当前激烈的全球化市场竞争环境下，这一评价体系已逐渐暴露出其不足的一面。

这是因为财务指标在本质上是一种滞后的指标，并且会很自然地导致企业领导人只关注短期回报而忽略企业的长期利益。

过分强调财务指标的结果是以牺牲劳动力素质和顾客满意度这样的重要指标为代价的。

1992年美国哈佛商学院的R.S.Kaplan教授等人提出了一种全新企业综合测评体系，称做平衡计分卡(其简称BSc)。

这种方法已被世界上许多企业采用并取得了惊人的效果，其应用领域涉及各行各业，包括工厂、银行、政府机构和信息产业。

据美国Renaissance国际公司的调查，世界1000强中有60%已经使用或正打算使用BSc，世界最大的300家银行中约有60%正在使用BSc。

一.BSc的框架体系BSc的框架体系如图1所示。

图1BSc框架体系围绕企业的战略目标，利用BSc可以从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个方面对企业进行全面的测评。

在使用时对每一个方面建立相应的目标以及衡量该目标是否实现的指标。

财务方面：其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。

告诉企业管理者他们的努力是否对企业的经济收益产生积极的作用。

财务方面指标包括传统的财务指标，如销售额、利润额、资产利用率等。

顾客方面：其目标是解决“顾客如何看待我们?”这一类问题。

通过顾客的眼睛来看一个企业，从时间(交货周期)、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。

其指标可以是送货准时率、顾客满意度、产品退货率，合同取消数等。

内部过程方面：其目标是解决“我们擅长什么?”这一类问题，报告企业内部效率，关注导致企业整体绩效更好的过程、决策和行动，特别是对顾客满意度有重要影响的企业过程。

如生产率，生产周期、成本、合格品率、新品开发速度、出勤率等。

员工绩效考核框架方案（案例文档）为贯彻落实集团公司对攀枝花某公司员工绩效考核要求，现拟订攀枝花某公司员工绩效考核框架方案（项目工程建设期间方案）。

一、绩效考核涵义：绩效考核涵义：企业在既定战略目标下，运用特定标准和指标，对员工过去工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。

二、绩效考核目的：1、绩效考核核心目的：通过绩效考核，将公司经营业绩与员工工作成绩联系起来，促进公司经营，同时激励员工工作。

2、目前绩效考核目的：目前绩效考核暂不考虑公司经营业绩，主要考核管理类软性指标。

待项目建设完毕，公司开展经营时，再将经营类硬性指标纳入绩效考核指标体系。

三、绩效考核实施步骤：1、安排人事专职岗位负责；2、制订绩效考核方案，上报公司审批；3、按照确定的绩效考核方案，制定《实施计划》执行；4、修改、完善绩效考核方案，再上报公司审批；5、再执行，周而复始。

四、绩效考核思路及资金来源分析：根据绩效考核涵义及核心目的，正常的绩效考核思路应将公司经营业绩与岗位价值、员工工作情况（工作价值）以某种方式挂钩。

从经营业绩中分配部分比例金额作为绩效考核资金来源，先对岗位价值进行衡量（设置岗位价值固定值、系数或者绩效分配系数、比例），换算成岗位绩效金额，再对员工工作情况（工作价值）进行考核，将考核结果与岗位绩效金额挂钩，最后分配绩效考核资金。

但是，由于公司目前处于前期投入建设期间，无实际发生经营业绩，若按照正常的绩效考核思路，就会出现找不到资金来源的问题。

所以，根据目前绩效考核目的，在项目建设完毕，公司开展经营之前，设置固定金额作为绩效考核资金，具体数字待定。

固定金额来源为：1、集团公司专项资金支持；2、从攀枝花某公司员工现行工资中拆分绩效金额（范围：主管级以上、工程师）；3、绩效工资转员工股；4、绩效分数转年底奖金。

（出于激励与维稳考虑，不建议采取第2种来源）此种情况下，除绩效考核资金来源不同外，其他绩效考核思路与前述一致。

绩效考核指标体系的建立首先明确一、绩效指标体系的设计原则：1、定量指标为主、定性指标为辅：便于确定清晰的级别标度，提高评价的客观性;2、少而精:通过一些关键绩效指标反映评价目的,不需要面面俱到；3、可测性：评价过程具有现实的可行性；4、独立性与差异性：评价指标之间的界限应该清楚明晰，避免发生含义上的重复，而评价指标在内涵上又要有明显的差异，使人能够分清他们之间的不同;5、目标一致原则：各个评价指标所支持的绩效目标应该具有一致性，各个绩效指标能够支持战略目标在各个层面上的子目标,从而支持企业战略目标的实现。

二、绩效指标体系的基本步骤：6、通过工作分析与业务流程分析确定绩效评价指标；7、粗略划分绩效指标的权重；8、通过各个管理阶层员工之间的沟通,确定绩效评价指标体系；9、修订。

市场营销类（行销经理）构建绩效指标体系的框架:1、绩效目标：10、（1)、加强员工的自觉性，提升员工的执行力;11、(2）、提升员工的工作绩效,进而提高销售额，完成营销目标和营销计划，实现企业的战略目标。

2、绩效指标：12、从KPI指标中选取,例如：目标达成率、销售回款率、销售费用率、销售额增长率、客户流失率、客户投诉率降低率等量化指标;13、运用360度考核，对其进行其它定性指标考评,例如：工作目标、责任心、团队工作、沟通、授权、以顾客为中心等。

3、考核标准：目标达成率=实际完成销售额/目标销售额*100%销售回款率=累计回款额/累计销售额＊100％销售费用率=当期销售费用/当期销售额＊100％销售额增长率=当期销售额/去年同期销售额＊100％客户流失率=当期客户/上期客户*100％客户投诉率降低率=1—(当期客户投诉率/上期客户投诉率＊100％)营销经理的KPI考核指标。

考核管理制度体系一、前言考核是指对员工的工作表现和绩效进行评估和检查，以便发现问题、改进工作、激励员工、提高组织绩效的一种管理手段。

考核管理制度体系是指一个组织为了有效地实施考核管理，而建立的包含政策、流程、制度、工具等方面的整体框架。

建立健全的考核管理制度体系对于组织的发展至关重要，可以帮助组织提升员工绩效，激励员工积极工作，促进团队合作，提高整体绩效。

二、考核管理制度体系的组成1. 考核管理政策：考核管理政策是组织对考核工作的总体目标、原则、标准、流程和责任进行规定和阐述的文件。

考核管理政策应当符合组织的发展战略和人才管理战略，清晰明确、合理科学，能够指导和规范管理者和员工的考核工作。

2. 考核管理流程：考核管理流程是指考核工作从计划、实施、评估到反馈的全过程。

考核管理流程要明确各个环节的责任人、时间节点、工作内容，确保不遗漏，不偏颇，不疏漏。

3. 考核管理制度：考核管理制度是指针对不同岗位、不同职能、不同层级的员工，建立相应的考核标准、指标和方法，并确立考核结果的权威性、公正性和有效性。

考核管理制度要注重KPI（关键业绩指标）的设定，引导员工以业绩为导向，激励员工不断进步。

4. 考核管理工具：考核管理工具是指用于收集、整理、分析、评价员工的工作表现和绩效的手段和方法。

常用的考核管理工具包括绩效评估表、360度反馈、OKR（目标与关键成果法）、BSC（平衡计分卡）等。

5. 考核管理培训：考核管理培训是指组织为管理者和员工提供关于考核管理相关知识、技能、方法和工具的培训。

通过培训，可以提高管理者和员工的考核能力和水平，确保考核管理工作的顺利实施。

6. 考核管理奖惩机制：考核管理奖惩机制是指根据员工的工作表现和绩效，给予相应的奖励或处罚。

奖励可以是晋升、加薪、奖金等，处罚可以是降职、降薪、解聘等。

奖惩机制要公正合理，发挥激励和惩戒的作用。

7. 考核管理改进机制：考核管理改进机制是指组织在考核管理实施过程中，不断收集反馈，总结经验，进行评估，找出存在的问题和不足，及时调整完善考核管理制度和实践，持续提高考核管理水平和效果。

基于bsc和kpi的绩效考核体系设计与应用绩效考核是企业管理中非常重要的一项任务，有效的绩效考核能够明确员工的工作目标、提高员工的工作效率、优化企业管理和资源分配。

本文将介绍基于bsc和kpi的绩效考核体系设计与应用。

首先，介绍Balanced Scorecard（BSC）。

BSC是一种绩效评估方法，它将企业的目标、战略、行动与绩效指标相结合，将一个企业的发展分为四个方面：财务、客户、内部业务和学习与成长。

BSC 的核心思想是将企业的目标与绩效指标相结合，通过对这些指标的监测和改进，实现企业的战略目标。

其次，介绍关键绩效指标（KPI）。

KPI是指对企业目标的衡量标准，通常是数值化的，可以衡量企业在不同方面的绩效。

KPI的设计需要考虑企业的目标、战略和资源，通过对KPI的监测和管理，可以有效地提高企业的绩效。

基于BSC和KPI的绩效考核体系设计和应用需要经过以下步骤。

首先，确定企业的战略目标和KPI。

其次，将KPI与BSC相结合，建立绩效考核框架。

然后，根据绩效指标的变化，及时进行调整和改进。

最后，将绩效考核与奖励和激励相结合，激励员工积极工作。

在应用中，基于BSC和KPI的绩效考核体系可以帮助企业实现以下目标。

首先，明确企业的战略目标和绩效指标，提高企业的管理效率。

其次，通过对绩效指标的监测和管理，优化企业资源分配
和管理。

最后，激励员工积极工作，提高员工的工作效率和工作质量。

综上所述，基于BSC和KPI的绩效考核体系是一种有效的企业管理方法，可以帮助企业明确目标、提高效率、优化资源、激励员工，是企业管理必备的工具之一。

DRG分组绩效考核方案DRG（Diagnosis Related Groups）分组绩效考核方案旨在评估医院急诊科室的绩效，确保医院能够提供高质量的急诊医疗服务。

该方案结合了DRG分组系统的分类标准和急诊科室的实际工作情况，为医院提供了一个全面评估急诊科室绩效的框架。

一、指标体系设计1.DRG分组绩效评价指标-DRG分组准确率：分组的准确性是评估绩效的核心指标，可以通过对急诊科室的病案进行分类验证来衡量。

-DRG分组收入与费用对比：将急诊科室的DRG分组收入与实际经济成本进行对比，以评估医院的财务绩效。

-DRG分组效益：考虑急诊科室的工作压力，通过评估每个DRG分组的工作量与效益来评价绩效。

-DRG分组等级：按照DRG分组的复杂程度和临床实际情况，对急诊科室进行分组等级评估，以评估绩效稳定性。

2.急诊科室综合绩效评价指标-急诊处置效率：评估急诊科室的工作效率，包括患者等待时间、医疗处置时间等指标。

-急诊抢救成功率：评估急诊科室抢救病患的能力和效果，以提高急救效率和抢救成功率。

-急诊科室满意度：通过患者和家属的满意度调查，评估急诊科室的服务质量和医患关系。

二、考核流程设计1.数据收集-DRG分组数据：急诊科室需收集相关的实际病案资料，以获取DRG分组指标的数据。

-财务数据：医院财务部门提供急诊科室的DRG分组收入和费用数据。

-绩效数据：急诊科室的工作记录、处置时间和患者满意度等数据，通过问卷和访谈等方式进行收集。

2.绩效评估-DRG分组绩效评估：通过对DRG分组数据的分析，评估DRG分组的准确性和收入与费用的对比，确定DRG分组效益和分组等级。

-急诊科室综合绩效评估：根据急诊处置效率、急诊抢救成功率和满意度等指标，评估急诊科室的整体绩效。

3.绩效反馈和改进-针对DRG分组绩效评估的结果，医院可针对性地制定改进措施，如提供培训、制定操作规范等，以提高DRG分组的准确性和工作效率。

-针对急诊科室综合绩效评估的结果，医院可以根据不同指标的结果，进行改进和优化，如优化急诊工作流程、提升抢救设备等。

绩效考核制度的工作框架绩效考核制度是一种通过对个体或组织达成目标的能力进行评估和奖惩的管理方法，目的是提高工作效率和质量。

绩效考核制度的工作框架是一个组成绩效考核体系的基本结构，它包括目标设定、评估指标、考核方法、结果反馈等要素。

下面将就这些要素展开回答写作。

一、目标设定目标设定是绩效考核制度的基础，它指导了整个考核过程。

目标的设定应该既具有挑战性又具有可行性。

一方面，过高的目标会导致员工压力过大，影响工作积极性；另一方面，过低的目标则会降低整体工作效率。

因此，目标设定需要在与员工沟通和协商的基础上，确定具体的工作目标和完成时间。

二、评估指标评估指标是绩效考核的重要指导依据，它可以详细描述工作目标的具体要求。

评估指标的设计应该体现公平性和客观性，以避免主观评价和个人偏见的影响。

常见的评估指标包括工作量、工作质量、工作效率和工作态度等方面的考察，它们应该与工作目标的实现直接相关。

三、考核方法考核方法是实施绩效考核的手段，它决定了评估过程的具体方式。

常见的考核方法包括自评、上级评、同事评、下级评和客户评等。

这些方法可以分别通过个体自我认知、上下级交流和同事互动等方式来获取反馈信息。

同时，综合考核方法的采用可以增加评估结果的全面性和准确性。

四、结果反馈结果反馈是绩效考核制度必不可少的一环，它为个体提供了改进和进步的机会。

评估结果需要及时、明确地向个体反馈，包括评估结果的定性定量指标、优点和不足的具体分析，以及改进建议等。

个体通过结果反馈可以了解自己的优势和不足，有针对性地调整自己的工作方式和方法。

五、目标修正目标修正是绩效考核中必须考虑的一个环节，为了适应工作环境和市场变化，制定初期的目标在一段时间后应进行修正。

目标修正要基于实际的工作情况和个体能力进行调整，同时还需要考虑公司整体目标的变化。

目标修正的目的是保持工作目标和绩效考核的一致性，提高绩效考核的科学性和准确性。

六、培训和发展绩效考核制度的实施需要借助培训和发展来提高员工的能力水平，以更好地完成工作目标。

华为的绩效考核体系华为的绩效考核体系如何使员工保持创造和劳动的积极主动性，使团队能够持续稳定地创造良好的业绩呢？这就是华为实施绩效考核的意义。

实施绩效考核，首先就要构建一个良好的绩效考评体系。

在一个企业中，没有相应的考核体系，没有优胜劣汰，只会造成生产力低下甚至停滞，而严法厉行、高压管制，或者只赏不罚，都是治标不治本，很难取得良好的效果。

华为绩效管理体系构架科学的绩效考评体系应该像疏浚的河道，员工就如同涓涓流水，自然、蓬勃地向着一个方向，百折不回，滚滚东流。

企业要想达到这个要求，必须制定一套切合自身实际的绩效管理制度，建立起严密、合理的考评体系，使考核有章可循、有据可依。

KPI是一个数据化的指标过程行为，其必须是可以衡量的，下边我们会层层深入分解。

KPI用企业某一流程的设置、取样、计算、分析输入端、输出端的关键参数来衡量这个流程绩效，是一种目标式的量化管理指标。

它把企业的战略目标分解为可运作的目标，是企业实行绩效管理的基础。

（1）华为的绩效管理流程：结果反馈——绩效目标——绩效辅导——绩效评价——结果反馈，是一个闭合的过程。

（2）华为的绩效管理组织①公司战略目标。

②公司业务重点与KPI。

③部门业务重点与KPI。

④岗位业务重点与KPI。

（3）华为的绩效责任体系①高层管理者绩效考核。

②中层管理者绩效考核。

③基层员工绩效考核。

（4）华为的绩效体系的构成由三个部分组成，即KPI设计、绩效考核及绩效应用。

这三个部分通过绩效管理组织和考核责任体系来实现。

与众多企业的KPI一样，华为的KPI也是通过目标分解转换为绩效目标，然后设计为KPI指标。

它们的具体分解内容如下。

①制定企业战略目标是指企业在经营过程中所要达到的管理绩效的目标，包括行业中领先的地位、总规模、竞争能力、市场占有率、收入和盈利增长率、投资回报率，以及企业形象等。

没有稳固的战略，关键绩效领域和关键绩效指标也就无法真正落实。

因此，明确的战略目标是企业绩效有效实施的基本前提。

基于BSC和KPI的绩效考核人员绩效测评指标体系的构建[摘要] 本文以平衡记分卡(BSC)与关键绩效指标法(KPI)为主,结合因素考核法、图解式考核法、行为锚定等级评定表法及360度考核法,构建了绩效考核人员的素质测评指标体系。

该指标体系由财务、客户、内部流程、学习和创新4个维度的一级指标及16项二级指标组成,并与绩效考核人员自我测试相结合。

对绩效考核人员的绩效测评指标体系的设计,为企业甄选与招聘、培训与评价绩效考核人员提供了一个指导框架。

[关键词] 绩效考核人员;绩效测评;岗位绩效指标;KPI指标;BSC绩效考核在整个人力资源体系中处于核心地位。

对于企业来说,抓好了绩效考核,就等于把握住了整个企业人力资源管理的命脉。

但是绩效考核是一柄“双刃剑”,考核实行得好,能解决很多实际问题,考核实行得不好,负作用是很多的。

所以对绩效考核一定要有客观的认识,不能盲目实行,对目的、条件、后果都要有充分的认识。

而是否能在考核前后都做到这些,人力资源部的责任重大,而其中绩效考核人员的素质尤为重要,关系到企业是否能制订出适用于本企业的考核计划,是否能公平地进行绩效考核,是否能正确应对绩效考核的反馈信息等。

但实际上,大多数对人力资源部人员的个体绩效测评的研究都是对人力资源部经理或总监的,而对绩效考核人员的研究比较少。

本文主要通过对绩效考核人员工作职责的分析,运用平衡记分卡和关键绩效指标等方法构建出绩效考核人员的绩效测评指标体系。

一、BSC和KPI相结合的理论依据(一) 平衡记分卡(BSC)平衡记分卡(BSC)既强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系,又提出了具体的指标框架体系:财务维度、客户维度、内部管理维度、学习和创新维度。

BSC的精要在于,将各部门在日常工作中需要考虑的包括财务指标在内的所有最重要的一些因素都列为考核的内容,并且给出它们各自的一个最低可接受绩效;在所有的指标都达到最低可接受指标基础上,根据加权计算的结果来确定这个部门的绩效。