(绩效管理套表)国有企业职员考核安排表最新版

（绩效管理套表）某集团公司部门负责人绩效考评汇
总表
考评表格
表7-2-1部门负责人任务绩效考评-直接上级评分表（季度）
考评期间：年月至年月
表7-2-2部门负责人管理绩效考评-直接下级评分表（季度）
考评期间：年月至年月
表7-2-3_____部门负责人对本部门周边绩效评分表（季度）
考评期间：年月至年月
注：考评表和统计表共用此表。

季度考评统计表
表7-2-4部门负责人考评统计表（季度）
考评期间：年月至年月
表7-2-5部门负责人个人能力和素质考评-上级评分表(年度)
考评期间：年月至年月
注：个人品质仅由直接上级进行评分。

个人能力由所有高层参和评分。

年度考评统计表
表7-2-6部门负责人考评统计表（年度）
考评期间：年月至年月。

（绩效管理套表）年综合管理考核评价工作
安排附表
附件二：
安全管理评价考核表
考核年度：考核负责人：分管领导：
附件三：
质量管理评价考核表
考核年度：考核负责人：分管领导：
市场信誉管理评价考表
考核年度：考核负责人：分管领导：
附件五：
考核年度：考核负责人：分管领导：
附件六：
信息化管理考核评价表
考核年度：考核负责人：分管领导：
附件七：
技术成果评价考核表
考核年度：考核负责人：分管领导：
附件八：
企业文化建设管理评价考核表
考核年度：考核负责人：分管领导：
附件九：
人才开发和管理评价考核表
考核年度：考核负责人：分管领导：
附件十：
全面预算管理评价考核表
考核年度：考核负责人：分管领导：
附件十壹：
项目管理评价考核表
考核年度：考核负责人：分管领导：
附件十二：
全员业绩考核评价表
考核年度：考核负责人：分管领导：
附件十三：
党风廉政建设评价考核表
考核年度：考核负责人：分管领导：
附件十四：
节能减排工作考核评价表。

（绩效管理套表）考核指标统计表生产部统计指标A-1注：1、每个部门把因相关部门工作失误而造成本部门无法按时完成任务的原因记录在案。

统计返工返修次数、壹次交验合格率、生产计划按时完成率时内部和外发必须分开。

2、所提供的数据必须准确、真实。

记录部门差错和批量返工返修次数时必须写明时间，以免各部门记录重复。

管理部统计指标A-2注：1、每个部门把因相关部门工作失误而造成本部门无法按时完成任务的原因记录在案。

统计返工返修次数、壹次交验合格率、生产计划按时完成率时内部和外发必须分开。

2、所提供的数据必须准确、真实。

记录部门差错和批量返工返修次数时必须写明时间，以免各部门记录重复。

物控部统计指标A-3注：1、每个部门把因相关部门工作失误而造成本部门无法按时完成任务的原因记录在案。

统计返工返修次数、壹次交验合格率、生产计划按时完成率时内部和外发必须分开。

2、所提供的数据必须准确、真实。

记录部门差错和批量返工返修次数时必须写明时间，以免各部门记录重复。

品质部统计指标A-4注：1、每个部门把因相关部门工作失误而造成本部门无法按时完成任务的原因记录在案。

统计返工返修次数、壹次交验合格率、生产计划按时完成率时内部和外发必须分开。

2、所提供的数据必须准确、真实。

记录部门差错和批量返工返修次数时必须写明时间，以免各部门记录重复。

技术开发部统计指标A-5注：1、每个部门把因相关部门工作失误而造成本部门无法按时完成任务的原因记录在案。

统计返工返修次数、壹次交验合格率、生产计划按时完成率时内部和外发必须分开。

2、所提供的数据必须准确、真实。

记录部门差错和批量返工返修次数时必须写明时间，以免各部门记录重复。

车间统计指标A-6注：1、每个部门把因相关部门工作失误而造成本部门无法按时完成任务的原因记录在案。

统计返工返修次数、壹次交验合格率、生产计划按时完成率时内部和外发必须分开。

2、所提供的数据必须准确、真实。

记录部门差错和批量返工返修次数时必须写明时间，以免各部门记录重复。

企业员工绩效考核表
1. 员工基本信息。

姓名：
部门：
职位：
入职日期：
考核周期：
2. 考核指标。

请根据以下指标对员工进行绩效考核评分（请在相应的空格内填写得分）：工作态度与行为表现（40分）。

准时出勤和工作时间管理（10分）。

与同事和领导的合作与沟通（10分）。

工作积极主动性与责任心（10分）。

遵守公司规章制度与职业道德（10分）。

工作质量与成果（40分）。

工作任务完成质量（10分）。

工作任务完成效率（10分）。

创新与问题解决能力（10分）。

业务知识掌握与应用（10分）。

个人发展与学习（20分）。

参与培训与学习的积极性（10分）。

个人职业发展规划与目标（10分）。

3. 绩效评价。

请根据员工在以上指标中的表现，给予相应的绩效评价：
优秀（90-100分）。

良好（80-89分）。

一般（70-79分）。

需改进（60-69分）。

不合格（低于60分）。

4. 绩效考核意见。

请在此栏中填写对员工绩效的具体评价和建议，以及对员工在下一考核周期中需要改进的方面：
5. 绩效考核结果确认。

员工确认：
直接主管确认：
人力资源部确认：
以上是企业员工绩效考核表的内容，通过对员工在工作态度与行为表现、工作质量与成果以及个人发展与学习等方面进行评分，可以全面了解员工的绩效情况，并提供相应的绩效评价和建议。

同时，员工本人、直接主管和人力资源部都需要确认绩效考核结果，以确保评价的准确性和公正性。

国企年度绩效考核表主持⼈：某国有集团公司最近设计了⼀套新的业绩考核表，考评结果出来后，业务部门得分不令⼈满意，但办公室等⾮前沿业务部门反倒得分⾼，⼤家匪夷所思，影响了积极性，⽽且对表格设计产⽣质疑。

我想请教诸位专家，是表格设计有问题，还是别的⽅⾯有缺陷?请点评。

考核应以业务和成果为核⼼华欧航空培训及⽀援中⼼⼈⼒资源总监罗林1.该公司的劳动竞赛活动偏离了以业务和成果为核⼼的原则。

投标中⼼的主要任务是参与⼯程竞标，所以它应该是总承包部的核⼼业务部门。

其业绩除与本部门的⼯作质量密切相关外，还与公司的品牌、价格政策、⼯程质量、技术状况，对客户需求的理解及各职能部门为该部门提供的服务⽔平等因素密切相关。

换句话说，由投标中⼼独⽴承担投标失败的责任是不公平的。

正如⼀个企业业绩不好的责任不能完全由销售部门来承担，公司不能平⾏对待业务部的业绩和职能部门的⼯作，⽽应该从多⽅⾯找原因。

既然⼯程竞标的成功与否直接决定了总承包部的业绩，总承包部的⼯作应该围绕投标中⼼来进⾏。

那么，投标中⼼应该享受到来⾃职能部门和其它技术部门(甚⾄于⼯程经理部)的服务，所以投标中⼼应作为客户对职能部门和其它技术部门的服务进⾏评价。

2.业务部门和职能部门的评价指标不能同⼀化。

职能部门的考核指标有较⼤弹性。

通常情况下布置的任务作了相应⼯作就算完成任务，⽐如企业策划处提供⼀种新⽅案或⼈⼒资源处招聘⼈员。

但⽅案是否取得预期效果或招聘的新员⼯是否满⾜⼯作要求，则需要⼀段时间才能观察出来，⽽这通常不会作为评价企业策划处或⼈⼒资源处⼯作业绩的标准。

这时候我们误认为做了就是达到了⽬标。

但投标中⼼的情况就完全不⼀样。

⾸先，投标中⼼的考核指标是硬指标，没有弹性。

投标成功才能取得预期业绩。

尽管做了很多⼯作，⼀旦投标失败，⼀切都付之东流。

所以，将业务部门的定量指标和职能部门的定性指标等同看待是不合适的。

3.⽆关部门不应随意评价。

如果说总承包部的服务对象是⼯程经理部，总承包部中并⾮所有处室都会直接服务于⼯程经理部。

（绩效管理套表）员工绩效考核表格高级职员考核表（考核对象：主管/(副)部长/经理(含)之上级管理人员）姓名：岗位名称：总得分:项目及考核内容配分自评上级审核领导能力15% 善于领导部署提高工作效率，积极达成工作计划和目标15 灵活运用部署顺利达成工作计划和目标13-14 尚能领导部署勉强达成工作计划和目标11-12 不得部署信赖，工作意愿低沉7-10 领导方式不佳，常使部署不服或反抗7以下策划能力15% 策划有系统，能力求精进15 尚有策划能力，工作能力求改善13-14 称职，工作尚有表现11-12 只能做交办事项，不知策划改进7-10 缺乏策划能力，须依赖他人7以下工作任务及效率15% 能出色完成工作任务，工作效率高，具有卓越创意15 能胜任工作，效率较高13-14 工作不误期，表现符合标准11-12 勉强胜任工作，无甚表现7-10 工作效率低，时有差错7以下责任感15% 有积极责任心，能彻底达成任务，可放心交代工作15 具有责任心，能达成任务，可交付工作。

13-14尚有责任心，能如期完成任务11-12 责任心不强，需有人督导，亦不能如期完成任务7-10 无责任心，时时需督导，也不能完成任务7以下沟通协调10% 善于上下沟通平衡协调，能自动自发和人合作10 乐意和人沟通协调，顺利达成任务8-9 尚能和人合作，达成工作要求7 协调不善，致使工作较难开展5-6 无法和人协调，致使工作无法开展5以下授权指导10% 善于分配权力，积极传授工作知识，引导部署达成任务10 灵活分配工作或权力，有效传授工作知识达成任务8-9 尚能顺利分配工作和权力，指导部署完成任务7 欠缺分配工作权力，及指导部署之方法，任务进行偶有困难5-6 不善分配权力及指导部署之方法，内部时有不服及怨言5以下工作态度10% 品德廉洁，言行诚信，立场坚定，足为楷模10 品行诚实，言行规矩，平易近人8-9 言行尚属正常，无越轨行为7 固执己见，不易和人相处5-6 私务多，经常利用上班时间处理私事，或擅离岗位5以下成本意识10% 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费10 具备成本意识，且能节约8-9 尚有成本意识，尚能节约7 缺乏成本意识，梢有浪费5-6无成本意识，经常浪费5以下备注：关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。

（绩效管理套表）职员月度绩效考核表员工月度绩效考核表准则序号项目不合格合格优秀特别优秀年度考核不合格备注纪律 1 作息考核要点迟到2次早退1次旷工1次（天）病假2次（天）事假2次（天）擅离工作岗位≥3次迟到≤1次无早退无旷工病假≤1次（天）事假≤1次（天）擅离工作岗位≤1次迟到、早退≤0次提前进入职场≥18次推迟下班时间离开职场≥18次无旷工病假≤0次（天）事假≤0次（天）提前进入职场≥24次；推迟下班时间离开职场≥24次迟到、早退全年累计≥8次旷工全年累计≥7天（次）事假全年累计≥8（次）病假全年累计≥8（次）（不含住院）2分迟到、病假、事假、擅离工作岗位、早退、1次扣2分，2次扣4分；小旷工壹次扣3分,大旷工壹次扣4分，2次加倍；依此类推。

释义作息：工作和休息时间，要求所有员工遵守。

迟到：指不按时上班或参加X公司举办的各种活动、会议，X公司要求提前10秒到岗，按规定时间晚到>10秒为迟到。

早退：指提前离开工作岗位或活动场所。

按规定时间提前>10秒钟离开为早退。

病假：指因生病而请假，必须凭医生的意见或事后医生的意见。

且经人力资源部查实。

旷工：没有请假而缺席时间在≥30分钟之上，又在当天上了班的为小旷工，没有上班的为大旷工。

如：托人带假未批准。

脱岗办私事；超过自己请假时间≥30分钟；编造假话办私事、假借公差办私事。

事假：指因事而请假，每次≥30分钟算壹天。

擅离工作岗位（脱岗）：指没有经过批准离开工作岗位。

2制度考核要点违规、违纪≥2 违规、违纪≤0次违规、违纪≤0次违规、违纪≤0次违规违纪全年累计≥8次2分，违规、违纪1次扣2分，2次扣4分，依此类推。

释义制度：指X公司的各种规定、流程、纪律。

违规、违纪指违反X公司的各种规定、流程、纪律，不按程序、流程操作。

3 保密※考核要点不保守机密≥1次壹般机密≥2次无泄露、传播机密无泄露、无传播机密、随机应变不受引诱和压力严守机密泄露重要机密壹次2分，不保守机密1次扣2分，2次扣4分，依此类推。

（绩效管理套表）年某公司绩效考核全套流程表格生产型企业绩效考核方案绩效考核制度一、绩效管理制度二、高层绩效考核表三、中层绩效考核表四、主管绩效考核表五、基层绩效考核表目录第一章总则第二章考核方法第三章月度考核第四章年度考核第五章考核组织与申诉处理第六章附则第一章总则第一条为提高珠联公司基础管理水平，建立科学的现代管理制度，充分调动员工的积极性和创造性，使员工紧紧围绕公司的发展目标，高效地完成工作任务，根据公司目前的实际情况，特制定本管理办法。

第二条适用范围本办法适用于珠联公司全体员工。

第三条考核目的1.通过目标逐级分解和考核，促进公司经营目标的实现；2.通过考核合理计酬，提高员工的主观能动性；3.通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作；4.通过考核规范工作流程，提高公司的整体管理水平；5.通过评价员工的工作绩效、态度、能力和素质，帮助员工提升自身工作水平和综合素质水平，从而有效提升公司的整体绩效和整体员工素质。

第四条考核原则1.以提高员工绩效为导向；2.定性考核与定量考核相结合；3.多角度考核；4.公平、公正、公开原则。

第五条考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：1、月度绩效奖金的发放；2、年度绩效奖金的发放；3、薪酬等级的调整；4、岗位晋升及调整；5、员工培训安排；6、先进评比具体实施方法参照《珠联公司薪资管理制度》第二章考核方法第六条考核周期考核分为月度考核和年度考核。

月度考核于每月的1-10日内完成上月的考核，年度考核于次年元月25日前完成。

第七条月度绩效考核（一）绩效是指被考核人员所取得的工作成果，考核员工本职工作任务完成的情况，包括每个岗位的岗位职责指标和公司年度任务分解到部门及岗位的指标。

（二）月度考核的考核工具为绩效考核表格，各岗位均有岗位相对应的绩效考核表格。

第八条考核维度（即所占比例）考核维度是考核对象考核的不同角度和不同方面，包括业绩维度、行为维度。

（一）业绩维度：业绩指被考核人员所取得的工作成果，考核范围包括每个岗位的岗位职责指标、任务目标完成情况、对下属的管理和工作指导的绩效。

绩效考核体系目录一、某某公司考核规则 (3)二、某某公司各类人员的考核表1.定性指标考核表——考核表11.1.甲类人员定性指标评分表——考核表1-1 (7)1.2.乙类人员定性指标评分表——考核表1-2 (8)1.3.丙类人员定性指标评分表——考核表1-3 (9)2.定量（效果）指标考核表——考核表22.1.总经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-1 (10)2.2.常务副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-2 (12)2.3.微机室主任接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-3 (13)2.4.工程服务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-4 (14)2.5.办公室主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-5 (15)2.6.营销副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-6 (16)2.7.内贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-7 (17)2.8.外贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-8 (18)2.9.技术副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-9 (19)2.10.技术部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-10 (20)2.11.质管部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-11 (21)2.12.生产副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-12 (22)2.13.物流副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-13 (24)2.14.外协部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-14 (25)2.15.外购部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-15 (26)2.16.仓务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-16 (27)2.17.金工车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-17 (28)2.18.装配车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-18 (29)2.19.调试车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-19 (30)2.20.设备动力科科长对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-20 (32)2.21.财务总监对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-21 (33)2.22.财务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-22 (34)三、考核评分计算表——考核表31.甲类人员考核分计算表——考核表3-1 (35)2.乙类人员考核分计算表——考核表3-2 (36)3.丙类人员考核分计算表——考核表3-3 (37)四、考核分汇总表——考核表41.月度（季度、半年度）各岗位考核分汇总表——考核表4-1 (38)2.年终各岗位考核分汇总——表考核表4-2 (39)五、各岗位考核主体对照表——考核表5 (40)六、考核指标、考核权重对照表1.定性指标权重对照表——考核表61.1.甲类人员定性指标权重对照表——考核表6-1 (44)1.2.乙类人员定性指标权重对照表——考核表6-2 (45)1.3.丙类人员定性指标权重对照表——考核表6-3 (46)2.定量指标与计算标准对照表——考核表72.1.营销人员定量指标与计算标准对照表——考核表7-1 (47)2.2.物流部门定量指标与计算标准对照表——考核表7-2 (49)2.3.生产人员定量指标与计算标准对照表——考核表7-3 (51)2.4.技术人员定量指标与计算标准对照表——考核表7-4 (56)2.5.质量管理部门定量指标与计算标准对照表——考核表7-5 (58)3.效果指标对照表——考核表8 (59)某某公司考核规则第一章总则第一条公司员工考核目的1.对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工作实绩进行分析，做出客观评价，把握员工工作执行和适应情况，确定人才开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确员工工作的导向；2.保障组织有效运行；3.给予员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进科技管理的公正和民主，激发员工工作热情和提高工作效率。

（绩效管理套表）绩效考核细则实施方案及全套表格目录第壹章总则第二章考核方法第三章月度考核第四章年度考核第五章考核组织和申诉处理第六章附则第壹章总则第一条为提高××X公司基础管理水平，建立科学的现代管理制度，充分调动员工的积极性和创造性，使员工紧紧围绕X公司的发展目标，高效地完成工作任务，根据X公司目前的实际情况，特制定本管理办法。

第二条适用范围本办法适用于××X公司全体员工。

第三条考核目的1.通过目标逐级分解和考核，促进X公司运营目标的实现；2.通过考核合理计酬，提高员工的主观能动性；3.通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作；4.通过考核规范工作流程，提高X公司的整体管理水平；5.通过评价员工的工作绩效、态度、能力和素质，帮助员工提升自身工作水平和综合素质水平，从而有效提升X公司的整体绩效和整体员工素质。

第四条考核原则1.以提高员工绩效为导向；2.定性考核和定量考核相结合；3.多角度考核；4.公平、公正、公开原则。

第五条考核用途考核结果的用途主要体当下以下几个方面：1、月度绩效奖金的发放；2、年度绩效奖金的发放；3、薪酬等级的调整；4、岗位晋升及调整；5、员工培训安排；6、先进评比具体实施方法参照《××X公司薪资管理制度》第二章考核方法第六条考核周期考核分为月度考核和年度考核。

月度考核于每月的1-10日内完成上月的考核，年度考核于次年元月25日前完成。

第七条月度绩效考核（壹）绩效是指被考核人员所取得的工作成果，考核员工本职工作任务完成的情况，包括每个岗位的岗位职责指标和X公司年度任务分解到部门及岗位的指标。

（二）月度考核的考核工具为绩效考核表格，各岗位均有岗位相对应的绩效考核表格。

第八条考核维度（即所占比例）考核维度是考核对象考核的不同角度和不同方面，包括业绩维度、行为维度。

（一）业绩维度：业绩指被考核人员所取得的工作成果，考核范围包括每个岗位的岗位职责指标、任务目标完成情况、对下属的管理和工作指导的绩效。

（绩效管理套表）公司绩效考核全套流程表格绩效考核体系目录一、某某公司考核规则 (3)二、某某公司各类人员的考核表1.定性指标考核表——考核表11.1.甲类人员定性指标评分表——考核表1-1 (7)1.2.乙类人员定性指标评分表——考核表1-2 (8)1.3.丙类人员定性指标评分表——考核表1-3 (9)2.定量（效果）指标考核表——考核表22.1.总经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-1 (10)2.2.常务副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-2 (12)2.3.微机室主任接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-3 (13)2.4.工程服务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-4 (14)2.5.办公室主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-5 (15)2.6.营销副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-6 (16)2.7.内贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-7 (17)2.8.外贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-8 (18)2.9.技术副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-9 (19)2.10.技术部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-10 (20)2.11.质管部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-11 (21)2.12.生产副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-12 (22)2.13.物流副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-13 (24)2.14.外协部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-14 (25)2.15.外购部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-15 (26)2.16.仓务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-16 (27)2.17.金工车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-17 (28)2.18.装配车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-18 (29)2.19.调试车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-19 (30)2.20.设备动力科科长对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-20 (32)2.21.财务总监对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-21 (33)2.22.财务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-22 (34)三、考核评分计算表——考核表31.甲类人员考核分计算表——考核表3-1 (35)2.乙类人员考核分计算表——考核表3-2 (36)3.丙类人员考核分计算表——考核表3-3 (37)四、考核分汇总表——考核表41.月度（季度、半年度）各岗位考核分汇总表——考核表4-1 (38)2.年终各岗位考核分汇总——表考核表4-2 (39)五、各岗位考核主体对照表——考核表5 (40)六、考核指标、考核权重对照表1.定性指标权重对照表——考核表61.1.甲类人员定性指标权重对照表——考核表6-1 (44)1.2.乙类人员定性指标权重对照表——考核表6-2 (45)1.3.丙类人员定性指标权重对照表——考核表6-3 (46)2.定量指标与计算标准对照表——考核表72.1.营销人员定量指标与计算标准对照表——考核表7-1 (47)2.2.物流部门定量指标与计算标准对照表——考核表7-2 (49)2.3.生产人员定量指标与计算标准对照表——考核表7-3 (51)2.4.技术人员定量指标与计算标准对照表——考核表7-4 (56)2.5.质量管理部门定量指标与计算标准对照表——考核表7-5 (58)3.效果指标对照表——考核表8 (59)某某公司考核规则第一章总则第一条公司员工考核目的1.对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工作实绩进行分析，做出客观评价，把握员工工作执行和适应情况，确定人才开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确员工工作的导向；2.保障组织有效运行；3.给予员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进科技管理的公正和民主，激发员工工作热情和提高工作效率。