护士床边综合能力应用考核
病区：护士姓名：护士职龄： N1、N2、N3护士
时间：考核者：
管理人员心理特征测评量表 （含领导能力、团队合作、人际关系、性格类型） 答题需知 1、请大家认真回答每个问题，每个题必须回答。 2、本测评问卷只是心理测验，目的只是找出每个人对应的心理特征。心理特征无好坏之分，只是不同的心理特征适合不同的职业。因此，本问卷的答案无所谓对与不对，好与不好。 3、回答时不要考虑“应该怎样”，只要回答你平时“是怎样的”就行了。请你尽快回答，不要在每个题目上太多地思考。 4、如果你觉得在不同的情境里，两个答案或许都能反映你的倾向，请选择一个对于你的行为方式来说最自然、最顺畅和最从容的答案。 页脚内容1
第一部分领导能力测试 以下25道题，同意的请选择“是”，不同意则填“否”。 1、为纠正员工的错误，管理者应先指出员工的长处，然后再讨论其错处。 2、管理者没有必要与下属讨论组织的远程目标。只要下属能了解组织当前目标，他们即能有效地履行任务。 3、最佳的谴责方式是当众斥责。 4、冤情或士气问题一般应由员工的直属上司处理，而不宜诉诸特别指定的专人处理。 5、为下属制定工作目标时，应该让工作量超过他们所能负荷的限度。 6、管理者的首要任务在于执行规章制度。 7、同僚之间人缘最佳者照理应成为合适的管理者。 8、管理者如在下属面前认错，则将丧失下属对他的尊敬和自己的威严。 9、管理者如以“我不知道，但我将探寻答案，然后再答复你”作为问题的答复，则该管理者必将有资格教导他人该如何做这项工作。 10、技术人士当管理人员比其他人更合适。 11、管理者是天生的，而非后天培养的。 12、管理者值得花大量时间来让新员工接受良好的培训。 13、讽刺是对付多嘴员工的妙方。 14、让规章被彻底执行的最好方法，便是制订多重违规惩戒措施。 页脚内容2
××××集团综合能力考核表 下级对上级 被评估人 被评估人职务 评估人 评估人职务 被评估的时间范围自( 年/ 月/ 日):到(年/月/日): 进行此次评估的日期( 年/ 月/ 日): 评估步骤 : 下属单独填写此项评估 , 不需要和任何人进行讨论 如果你不是直接由子公司经理领导 , 那么你需要评估二位领导 : 你的直接上级以及你的子公司经理 填写完毕 , 注明本人姓名和职位 , 以及被评估人的姓名和职位 , 独立交给集团人力资源部 ; 人力资源部汇总的评估分数和评估意见 , 暂时作为内部审核参考意见 , 上交集团总经理 , 不向被评估人进行反馈． 如果有必要对被评估人进行反馈，我们会先征求评估人的意见．请在以下的选择 中打勾注明你的意愿： 可以记名形式 ________向被评估人反馈此评估表的内容
可以不记名形式 ________向被评估人反馈此评估表的内容 绝对不可以 ________向被评估人反馈此评估表的内容 集团人力资源部会将评估人的意见及其结果高度保密 1.员工业绩表现评定分数 5 分- 非常优秀评分： 4 分–很好评语： 3 分–合格 , 称职 2分–需要改进 1分–不称职 对上述五各级别评审均需做出评语，对 3 分以下的评审要提出改进的建议. 综合能力 5- 非常优秀； 4–很好； 3 –合格／称职； 2–需要改进； 1–不称职 2. 专业知识评定2.1 熟悉工作要求、技能和程序 2.2 熟悉本行业及产品 2.3 熟悉并了解对其工作领域产生影响的政策、实际情况及发展方向 2.4 工作中使用工具的熟练情况及专业知识（例如：器材、电脑软件等） 2.5 了解下属工作及职责 评语
中层领导干部绩效考核办法（试行） 为准确评价中层管理干部的工作绩效，逐步建立科学有效的绩效管理制度，为干部选拔任用和奖惩提供客观依据，公司研究决定，每年对中层管理干部进行一次绩效考核，现将考核办法（试行）公布如下。 一、目的意义 实施干部绩效考核是干部管理的重要内容，是全面准确地识别、客观公正地评价、有的放矢地培养、人尽其才地使用、持续有效地激励、严格及时地监督干部的重要手段。目的在于通过考核，及时肯定中层管理干部的绩效成果，找准绩效障碍，保持系统及部门工作与公司整体战略目标的一致，激励和鞭策中层管理干部进一步改善和提高工作绩效，全面提升公司整体管理水平，促进各项事业又好又快发展。干部绩效考核，符合中央和上级党组织关于领导干部选拔任用和考核工作的规定精神，对于我公司建立完善干部能上能下、优胜劣汰的选人用人机制，强化管理干部的竞争意识、责任意识和发展意识，营造干事创业、奋勇争先的浓厚氛围，提高干部队伍的整体素质，保证公司改革、发展、稳定等各项工作的顺利进行具有重要的现实意义。 二、总体思路 对职位进行归类，区分不同类型的职位分别建立关键绩效指标考核体系，按照“关键绩效由关键主体考核”的原则，在突出关键绩效指标考核的基础上，同时实施一般绩效考核。 三、考核维度 考核维度包括绩效维度、能力维度、态度维度。每个考核维度由相应的测评项目组成。 1.关键绩效维度。指考核对象所取得的工作成果，从以下三个方面考核。⑴任务绩效：考核本职工作任务完成的情况。对不同职位的考核对象分设不同的任务绩效指标。⑵管理绩效：考核对下属管理和工作指导的绩效。⑶周边绩效：考核同相关部门的协作精神，以促进工作流程在部门间的顺利推进。 2. 能力维度。指考核对象完成各项专业性活动所具备的特殊能力和本职岗位所需要的专业能力。主要包括：⑴组织协调能力；⑵决策和分析判断能力；⑶管理
毕业综合能力考核任务书 训练及考核的主要任务及目标 项目一：进行秘书职业调查，撰写市场调查分析报告。考核信息收集整理能力、写作能力、分析能力、excel表格的使用能力。 项目二：进行市场调查分析汇报。考核ppt文稿制作能力、语言表达能力和基本礼仪。 项目三：撰写大型大型活动策划方案，考核全面考虑问题和统筹安排能力。 项目四：大型活动策划方案模拟演示，考核组织协调能力、实践操作能力、沟通协调能力、团队合作能力和创新能力。 项目五：现场记录办公文本并写出应用文，考核速记能力、应用写作能力、文字录入和排版能力。 训练及考核的主要内容、成果形式及要求
项目一：进行秘书职业调查并撰写调查报告。 成果形式：xx字左右调查报告和调查原始材料，内容是——关于秘书职业道德的调查。 要求：按照格式要求撰写。 项目二：用ppt形式汇报调查报告。 成果形式：ppt汇报材料。现场汇报10分钟并回答评委问题。 要求：见《文秘专业毕业综合能力考核方案》中“秘书职业调查分析报告评分标准”。 项目三：撰写大型活动策划方案。 成果形式：策划方案。内容自拟。 要求：内容学生自定。格式完全按照应用文写作规范进行。详细要求见《文秘专业毕业综合能力考核方案》中“大型活动策划方案及情景模拟演示评分标准”。
项目四：情景模拟演示。 成果形式：现场选择片断情景模拟演示。 要求：场景布置要符合所演示情景。演示时间为20分钟。其它要求见《文秘专业毕业综合能力考核方案》中“大型活动策划方案及情景模拟演示评分标准”。 项目五：现场记录办公文本并写出应用文。 成果形式：打印稿应用文及速记文档。 要求：50分钟听记一篇现场办公案例并打印成稿。详细要求见《文秘专业毕业综合能力考核方案》中“办公文本记录与应用文写作能力评分标准”。 工作进度 第1-3周（2月27日— 3月18日）完成项目一，于第3周末交回“成果形式”要求材料。 第4周（3月19日—3月25日）完成项目二ppt的制作并
综合素质能力考核标准 一、管理能力部分(A)领导能力与激励①在达成公司与部门目标方面能负起领导者角色，且能以身作则，不畏艰难，协助部属设定配合组织上下相串连的个人目标，并能积极进取，激励部属予以达成目标。 (5分)②善于将公司目标批发或传达给员工，并得到良好的成果，且能有效激励与指导部属完成工作。 (4分)③能与员工说明组织目标，并说服部属设定与组织相串连的目标，得到员工的支持，且全力以赴带领部属达成目标，在部属执行困难任务时更能提供有效的领导及适时协助，使部门目标任务达成，但不让部属存有对他的依赖之心。 (3分)④尚需加强对组织(部门)目标的传达，且对部属未能做出适时恰当的协助和关怀。 (2分)⑤缺乏领导能力，对于组织的目标及设定未能有效传达，常使部属不服或反抗，所定的目标及分派的任务，未能获得部属或同事的支持。 (1分)(B)企划组织及执行能力①擅于规划及组织部门中较复杂或独特的规范作业，且在计划中能预见问题核心，拟定紧急对策，并积极促使部属参与、执行，以获得相关信息与承诺。 (5分)②能有效拟定有关日程、排程、预算、行动方案、目标以及紧急应变计划，且能积极批发及激励部属依自己的大计划拟定部属个人的工作计划，并跟催完成。 (4分)③能拟定详细工作需求、目标并能考虑紧急应变计划，并根据自身应变计划让部属拟定其个人工作计划，并对部属的计划提出建议调整和跟催完成。 (3分)④除非上级有人指示，否则不太乐意在行动前拟定详细计划、预算并让部属参与讨论吸取建议，且执行计划方案的能力亦显有不足。
(2分)⑤未能拟定适当的计划、预算或进度，也未能让部属参与计划，且执行力脆弱，一遇困难就找理由推责任给别人。 (1分)(C)判断分析及决策能力①能在复杂不清的状况中，很快速并准确地作出正确判断和决定。 (5分)②能有效掌握相关信息，评估可能结果，且快速有效地作出决定，而所作的决策，事后常能证明大多数正确。 (4分)③能分析数据、信息，并衡量决策后果，其决策一般而言快速且大多准确。 (3分)④易于以不准确或不完整的信息作决策，亦未能仔细考虑决策后果。 (2分)⑤判断欠佳，经常草率决定或不愿作决定。 (1分)(D)对部属的教育及考核①确实了解部属执行工作及绩效提升所需的训练，并能以具深度与广度的方法来培育，使其提高对部门的贡献。 (5分)②在提升部属工作技能、知识及绩效提升与前程发展上有完整规划，并在执行后得到较良好的成果。 (4分)③能因应部属的要求，提供其所需的训练与教导。 (3分)④对部属培育的方法及积极度皆需加强。 (2分)⑤对部属的绩效提升执行方案毫不关心，更排斥对部属的培训。 (1分)(E)对成本控制与改善的管理①成本意识强烈，能按预算或既定节流方案积极进行工作改善及降低成本策略，以避免成本浪费，成效明显者。 (5分)②时常对所管辖工作或业务范围进行检讨，并有效加以改善，成效突出者。 (4分)③能督促部属随时重视改善及简化流程，以求降低成本者。 (3分)④能积极配合公司成本改善策略，且稍有明确进步绩效者。
床边综合能力考核对骨科护生工作能力的培养 发表时间：2017-06-22T13:13:03.280Z 来源：《医药前沿》2017年6月第16期作者：周梅梅 [导读] 护生床边综合能力考核能提高骨科护生工作能力，是值得推广的教学方法。 （江苏省中医院北20病区江苏南京 210000） 【摘要】目的：探讨护生床边综合能力考核对提高骨科护生工作能力中的应用效果。方法：将2014年4月-2015年4月带教的护生45名为对照组，2015年5月-2016年5月带教的护生41名为实验组，对照组按传统临床带教路径教学，实验组采取在传统临床带教路径加入床边综合能力考核，比较两组教学前后护生骨科工作能力的变化。结果：实验组临床综合素质和技能成绩高于对照组(P＜0.05)。结论：护生床边综合能力考核能提高骨科护生工作能力，是值得推广的教学方法。 【关键词】床边综合能力；护生；工作能力；培养 【中图分类号】R197.323 【文献标识码】A 【文章编号】2095-1752（2017）16-0389-02 床边综合能力是指护士的独立思考能力、护理评估能力、解决问题的能力。随着国内护理专业的发展、护理功能的拓展以及优质护理的推广，有目的、有计划地提高护生的核心胜任力，已成为护理管理的关键环节[1]。床边综合能力考核是指考核者深入病房，考核护士对护理病例的分析能力和操作能力[2]。 1.资料与准备 1.1 对象 我将2014年4月-2015年4月带教的45名护生为对照组；2015年5月-2016年5月带教的41名护生为实验组。年龄19～23（20.52±2.21）岁；学历：大专32名，本科54名；两组护生年龄、学历、一般情况、师资等差异无统计学差异（P均>0.05）。 1.2 资料准备与实施 1.2.1带教路径 1.2.1.1护生轮转我科第一周布置任务，即给实习同学熟悉我科教学方法，详细讲解科室具体病种和专科应急预案。 1.2.1.2护生实习第二周，专业授课、示范后安排时间，让实习生通过看书、查资料、看录像、小组讨论、分头准备等，对床边综合能力做充分的准备。 1.2.1.3实习第三周，护士长、全体护士及全体护生对我科典型病例进行床边综合能力考核，后讨论分析，总结经验，分析不足。 1.2.2监考老师准备监考老师由护士长及总带教老师担任，必须提前熟悉病种，查阅相关资料，掌握专科资料。 1.2.3考核方法每位实习护生选择一个典型病例进行床边综合能力考核。事先和病人做好解释沟通工作、以取得患者的配合，护生查阅相关资料、复习疾病有关生理病理的知识。 2.实施阶段 2.1 床边评估 护生准备用物携相关用物至病人床边，通过交谈、观察由上而下进行体格检查等准确把握病人的整体状况，给予相应的护理措施，并适当的给予健康教育及功能锻炼指导，操作一般以抽签的方式为专科护理或基础护理一项，要求操作规范不违反原则、操作熟练有效。完毕，洗手、记录。评估要求：有良好的沟通交流技巧、敏锐的观察力，护理体检方法恰当、熟练。 2.2 汇报病史 管床护生汇报病人住院期间的情况，包括：一般资料、生命体征、阳性体征、实验室阳性结果、用药、手术名称、本次入院疾病演变情况，护理诊断、护理措施等。要求：汇报病史语言清楚、连贯、有针对性，资料组织层次分明、重点突出。护理诊断依据明确、符合病人病情，体现个体差异及动态性、阶段性。护理计划排序合理，预期目标陈述规范切实可行，措施有针对性和可操作性，病人教育符合病人需要。护理措施按病人问题的轻重缓急排列要点，病人教育恰当有效，病人突发变化的处理恰当。 2.3 理论提问 护士长会以病人出现的应急情况为切入点由浅入深的进行理论提问，以考察被考核者的应急应变能力及对病人突发变化的处理是否合理，理论提问包括该病人生理病理分析、用药的注意事项、疾病并发症的观察及处理、功能锻炼指导等。 2.4 总结评价 被考核者先进行自评，对自己本次考核的优缺点进行总结，说出不足，再由指导老师进行补充。最后由两位监考老师通过被考核者护理评估过程中的人文关怀、操作能力、评估能力、汇报病史的条理性、提出的护理诊断、护理计划的合理性、护理措施的针对性、健康教育的可行性及理论提问回答的正确性进行总结，指出优点与不足，再综合得分。 3.结论 由表1可见，两组学生入科时成绩无统计学意义，而出科时观察组出科成绩与对照组存在统计学意义(P均<0.05）。
员工晋升综合素质与能力考核表 ｛主管级（含）以上人员晋升适用｝ 姓名：拟任职部门：拟晋升职位： 考核员工上级项目要素分值 维度自评评估 1、遵守和维护公司各项规章制度，无违规违纪行为，堪为标杆。10-9 2、能遵守公司各项规章制度，无重大违规违纪行为。8-7 纪律性3、基本能遵守公司各项规章制度，但需要有人督促。6-5 4、纪律观念不强，偶尔违反公司规章制度。4-3 工作 5、经常违反公司规章制度，被指正时态度傲慢。2-1 态度 1、责任感强，竭尽所能完成各项工作，对结果负责，敢于担当。10-9 2、比较有责任心，能较好地完成各项工作，能担当。8-7 责任感3、尚具责任心，交付的工作能按时完成。6-5 4、责任心不强，需有人督导，不能按时完成工作任务。4-3 5、无责任心，时时需督导，也不能完成任务。2-1 1、能够带领下属共同工作，并自觉指导和培训下属，为人正派，受人 10-9 信赖。 2、能率领下属完成工作，并能够留心和关怀下属成长，及时给予工作 工作 8-7 指导。 领导能力 能力 3、能率领下属完成工作，偶尔对下属工作进行指导。6-5 4、尚能率领下属完成工作，但从不对下属工作进行指导。4-3 5、当注意到下属出错或工作上不尽人意的时候，或放任自流，或训斥2-1
执行能力 判断决策能力 计划能力 团队协作 能力苛责。 1、尊重领导、服从上级，主动接受任务并及时保质保量完成。10-9 2、能根据要求按时保质保量完成任务。8-7 3、执行力度尚可，偶尔需要督促。6-5 4、对交办的工作任务，拖沓缓慢，执行力差。4-3 5、对交办的工作任务，再无正当理由的情况下，拒绝执行。2-1 1、善于把握决策时机，判断准确，对困难业务处理果断得当。10-9 2、善于把握决策时机，判断偶尔失当，大多数日常业务处理果断的当。8-7 3、能够把握决策时机，在权衡判断时不够果断。6-5 4、能够确定决策时机，但难以作出判断，常求助于他人。4-3 5、遇事优柔寡断，缺乏主见。2-1 1、善于制定工作计划，并通过有效计划提高团队工作效率，实现最佳 10-9 工作结果。 2、能够制定工作计划，并有效地完成团队工作任务。8-7 3、尚能制定工作计划，把握工作重点，基本能完成团队工作任务。6-5 4、很少制定工作计划。4-3 5、工作一团槽，无计划。2-1 1、善于交往，与人合作融洽，能主动团结合作，沟通协调能力强。10-9 2、能够与他人合作、共享，能主动参与团队协作，沟通能力较好。8-7 3、能自己协调与他人的工作关系，能配合团队合作，缺乏沟通能力。6-5 4、缺乏合作精神，不善于协调工作关系。4-3
人力资源总监绩效考核指标量表 被考职核人李肖芳人力资源总监编号 001 位姓名 考核考核职人姓孙俪总经理期位名评分 权不及序号 KPI指标绩效目标值优秀良好及格得分重格 招聘计划考核期内招聘计划完成率达到 15 %以201 10-9 8-7 6-5 4-0 10 完成率上 % 招聘费用考核期内招聘费用预算达成率在 14 15预算达成2 10-9 8-7 6-5 4-0 10 %以上 % 率 员工满意15度综合指考核期内员工满意度综合指数达到14 % 3 10-9 8-7 6-5 4-0 10 % 数 员工培训10考核期内员工培训满意率达到8% 4 10-9 8-7 6-5 4-0 10 满意率% 优秀员工考核期内优秀员工流失率在 105 10-9 8-7 6-5 4-0 9 流失率 3 %以上 % 绩效改进10考核期内绩效改进完成率在 8% 以上 6 10-9 8-7 6-5 4-0 9 完 成率 % 内部客户考核期内内部客户满意度达到 4 %以57 10-9 8-7 6-5 4-0 9 满意度上 % 部门费用5考核期内部门费用控制率在 5 %以上 8 10-9 8-7 6-5 4-0 9 控制率 % 部门费用考核期内部门费用预算达成率达到 4 5预算达成9 10-9 8-7 6-5 4-0 9 %以上 % 率
人力成本10考核期内人力成本总额控制率达到10 总额控制10-9 8-7 6-5 4-0 9 6% % 率 本次考核总得分 94 被考核人考核人复核人 签字: 日期: 签字: 日期: 签字: 日期: 销售总监绩效考核指标量表 被考职核人陈胜良销售总监编号 002 位姓名 考核考核职期人姓孙俪总经理位名评分 KPI指权不及序号绩效目标值优秀良好及格得分标重格年度公 司发展考核期内年度公司发展 15战略目1 10-9 8-7 6-5 4-0 9 战略目标完成率达到 5 %以上 % 标完成 率 销售账15款回收考核期内销售账款回收率达到 5 % 2 10-9 8-7 6-5 4-0 8 % 率 销售计10划完成考核期内销售计划完成率--% 3 10-9 8-7 6-5 4-0 7 % 率销售毛10考核期内销售毛利率达到 5 %以上 4 10-9 8-7 6-5 4-0 9 利率 % 年销售15额增长考核期内年销售额增长率达到12% 5 10-9 8-7 6-5 4-0 8 % 率 10坏账率考核期内坏账率达到 6 % 6 10-9 8-7 6-5 4-0 8 % 销售费10用节省考核期内销售费用节省率在 7 %以上 7 10-9 8-7 6-5 4-0 8 % 率 客户有 效投诉经分析确认为有效投诉公司销售部服务的次数 8 5% 10-9 8-7 6-5 4-0 9 次数
为什么要测评领导能力？ 一、领导能力 领导能力是指人顺利完成某项活动所必备的心理条件，是影响活动效果的基本因素。领导能力，简言之，就是领导者的个体素质、思维方式、实践经验以及对领导方法等的把握程度等影响具体领导活动效果的个性心理特性的总和，它是领导素质的核心，按照不同的标准可以对能力进行不同的分类。按其适应性程度，领导能力可以分为一般能力和专门能力。相应地，领导能力就有领导者的一般能力和领导者的专门能力之分。 二、领导能力测评的意义、方法与具体形式 1.领导能力测评的意义： （1）领导能力测评是选拔任用领导干部的科学依据。 党政领导干部的选拔任用，在坚持“四化”方针，体现德才兼备原则前提下，必须具备强烈的领导愿望，具备良好的个人素质和知识结构，更必须具备在认识问题、分析问题和综合处理问题表现出来的领导能力。詹天寿著名马来西亚高级导师,他擅长指导各个领域的专业人士突破自我然如何评价领导能力的有无和高低，传统的组织人事制度存在着重定性、轻定量，重经验和印象、轻客观测量，重历史表现、轻发展潜力，重个体评价、轻群体分析的倾向。这往往导致选拔任用领导干部的标准不够科学，选拔任用的人员不够准确。领导能力的定量化研究即领导能力测评便应运而生。 （2）领导能力测评是推进干部能上能下、能进能出的重要途径。 实行干部能上能下、能进能出，是适应社会主义市场经济的本质要求。但现在往往是干部只能上不能下，只能进不能出。析其因由，一方面“官本位”思想严重制约着干部的合理流动和正常的上下；另一方面，体制和政策上的弊端也不容忽视。如现行的干部考核标准和方法就不够科学和民主，考核的结论往往受人为因素影响较大；对一些不称职干部的调整，也往往取决于领导层的意见和决心，而没有确定的、规范性的程序和测评记录。因之，从机制上保证干部能上能下就显得尤为迫切。领导能力的科学测评加上严格客观的考核，就能为干部能上能下确立客观标尺和科学依据。 2.领导能力测评的方法与具体形式。 领导能力测评是指对从事领导工作的人的一般能力和专门能力进行测评的技术和操作过程。它包括定性考评和定量测评两种基本方法。 定性考评法是一种传统的人事考评方法，它是由考评者通过多层次、多渠道、多形式获得大量信息，凭藉自身知识、才能、经验和直觉对被考评者进行分析，在此基础上作出全面的综合判断，从而了解一个人的领导能力的有无和大小。其结论多为文字性、描述式评语。这一考评方法主要包括观察法、访谈法和实绩分析法。 定量测定法是指用一种测验手段为工具直接对被测评者个体进行特定素质的测量。其实
床旁综合能力考核 1.评估流程20步 ?1、核对病人（腕带、床头卡） ?2、自我介绍 ?3、询问体位是否舒适，是否需要入厕（拉起床帘） ?4、询问夜间睡眠情况，顺势看十指毛细血管充盈 ?5、眼结膜有无充血，巩膜有无黄染（双眼往上额看） 瞳孔对光反射情况（双眼看天花板） 眼球是否凝视、头晕者眼球有无震颤 ?6、触摸有无淋巴结肿大（耳前，下颌处） 顺序﹕耳前、耳后、枕部、颌下、颏下、颈前、颈后、锁骨上窝。 浅表淋巴结: 检查方法检查部位充分放松，4指并拢紧贴检查部位，由浅入深按一定顺序滑动触诊。 1. 头面部淋巴结 2. 颈部淋巴结 3. 锁骨上淋巴结 ?7、口腔黏膜是否完整，有无溃疡（用压舌板撑开双颊部，使用手电筒查看） ?（询问病人进食是否呛咳、有无误吸的发生） ?8、如有颈部留置针，注意查看刻度，固定和穿刺处有无发红，并询问病人有否不适 ?9、询问有无咳嗽，咳痰，痰的性状，能否自主咳痰，有无胸闷、气急等。 ?听诊肺部呼吸音，前胸和背部对称听诊六个象限。——让患者配合深呼吸 肺部听诊: ?听诊顺序：自肺尖部始、前胸、侧胸、背部。 ?前胸：锁骨中线和腋前线； ?侧胸：腋中线、腋后线； ?背部：肩胛线。 ?10、听诊心率，脉搏，时间均＞ 30秒。——如有心律不齐，需听诊1分钟。 ◆心脏听诊顺序﹕ （1）二尖瓣区﹕在心尖部。 （2）肺动脉瓣区﹕在胸骨左2肋间。 （3）主动脉瓣区﹕在胸骨右2肋间，或左3、4肋间。 （4）三尖瓣区﹕在剑突下端稍偏右处。 （熟记心功能分级）
?11、腹部情况： ?视诊：有无明显膨隆 ?听诊：四个象限肠鸣音。——可以顺或逆时针，如未闻及肠鸣音，至少听诊3-5分钟。 ?触诊：腹肌紧张度，有无明显压痛，反跳痛——触诊时让患者曲起双腿，腹肌放松。 （同时作好疼痛评分） ?询问患者进食情况和两便情况 ?12、如有引流管，检查各个引流管是否固定、通畅、引流物性状等。 ?如有导尿管，检查导尿管是否固定，尿液情况，触摸膀胱有无明显充盈。 ?如有鼻饲管，检查鼻饲管的置管日期、置管刻度、病人是否腹胀、每天注食量、床头是否抬高以免引起误吸。 ?13、背部及骶尾部皮肤情况。 ?14、检查双下肢有无明显水肿。 ?15、检查足背动脉搏动情况。 ?16、检查四肢肌力。 ?双上肢——握力； ?双下肢——逐一抬起，离开床单，抵抗阻力；肌力。 （熟记肌力分级） ?17、检查完毕，整理床单位。 ?18、总结主要存在的问题，让患者进行补充。 ?19、宣教：药物，活动，饮食，引流管相关知识。 ?20、记录相关内容。 2.病例汇报 ?病例汇报 ?病例汇报时应将心功能分级、肌力分级、坠床跌倒评分、疼痛评分、压疮危险分期、昏迷评分量表 三、汇报病史 ?一般情况 ?主诉
（一）领导力自我评价测试表之一 说明：仔细阅读下面26条陈述，找出与你相符的。请诚实回答问题，你的得分将告诉你，你属于哪一类以及下一步需要做什么。 1．_____我关心如何提高员工的工作满意度。 2．_____留住团队中的才智之士是我的主要责任。 3．_____我明了员工的职业抱负。 4．_____我对员工的不同背景、价值观和需求表示尊重。 5．_____我设法让员工在工作中不断接受挑战。 6．_____我尊重员工面临的工作与生活的相互平衡问题。 7．_____我让员工了解职业生涯发展的各种不同途径。 8．_____招聘的时候，我关注应聘人员的各多种技能构成。 9．_____我和员工分享我个人拥有的诸多信息。 10．_____当我觉得我伤害了某个员工的情感时，我会道歉。 11．_____我鼓励在工作时保持幽默感。 12．_____当我和内部人士、外部人士交流时，经常把某个员工介绍给别人认识。 13．_____我鼓励员工竭尽全力，实现个人进步。 14．_____我对员工信守诺言，同时也看重他们的贡献。 15．_____我经常为员工寻求内部发展的机会。 16．_____我支持员工发展与工作相关的个人兴趣。 17．_____我经常对既定制度进行讨论和合理的修正，以支持员工发展。 18．_____我采用各种方式确认并奖励员工的成就。 19．_____我提供尽可能多的方案，以指导员工完成工作。 20．_____我经常告诉员工，他们现在处于什么状态，应该如何改进。 21．_____我花时间倾听员工速求来了解员工。 22．_____我主动了解员工的价值观。 23．_____我关注员工中谁过度劳累。 24．_____我关注团队中年轻人的特殊需求。 25．_____我给员工决策权。 26．_____我不断改善我的管理和人才保留策略。
部门：中层管理人员工作能力考核表 考核者：被考核者：评估时间： 评估要素岗位专业能力 沟通协调能力 计划执行能力 判断决策能力 创新学习能力 领导能力绩效改进评估内容 业务精通，能指导提高部门工作效率并提高部门业务工作能力 业务经验丰富，能改进效率 能运用专业知识技能于工作。 业务工作一般，突发事件应对不足。 企业内部的桥梁，有着卓越的协调能力，能与上下级作好沟通，并妥 善处理好之间的关系，促进其相互理解，获得他们的支持与配合。与 工作中的各方保持密切联系与良好关系；能及时的回应，确保信息的 准确表达；倾向于以制度的形式明确沟通职责； 能及时回复一部分信息；略懂得聆听的艺术，愿意以制度方式明确沟 通职责； 平时不注重沟通，遇到冲突与矛盾以强权或回避来解决；习惯自我为 中心的思维模式；缺少全方位思考，缺少协调与沟通； 能系统的制定个人及部门工作计划，工作计划切实可行，并对确定的 计划有较强的执行能力，能及时上交综合部备案 能按要求制定个人及部门工作计划，比较注意细节，偶有差错发生并 能迅速改正。 经督促方能制定个人及部门工作计划；部分工作计划无法完成 个人及部门工作计划散乱，工作无头绪 随机应变，判断准确，能及时做出合理、正确的决策 有一定的判断能力，能做出合理、正确的决策 判断能力一般，经指导能做出合理、正确的决策 缺乏判断能力，不能做出合理、正确的决策 不断吸取专业知识，积极拓展思维，常用独到、合理的方法解决工作 中的问题，创造性地开展工作并取得好成绩 能提升自身专业知识，努力拓展思维，能合理地解决工作中的问题 经提醒能吸取相应专业知识，工作中偶有创新 对学习新知识的积极性极低，工作无创新 善于领导部署，提高工作效率，积极达成工作计划和目标 灵活运用部署，顺利达成工作计划和目标 尚能领导部署，勉强达成工作计划和目标 领导方式不佳，常使部署不服或反抗 圆满达到绩效改进目标，在考核期内积极进取，付出很大的努力 基本达到绩效改进目标，在考核期内追求上进，付出较大的努力 部分达到绩效改进目标，在考核期内追求上进，态度端正，付出较大 努力 仅仅完成小部分绩效改进目标，付出的努力远不够 合计 分数得分 12 8 4 1 12 8 4 1 12 8 4 1 12 8 4 1 12 8 4 1 12 8 4 1 28 20 12 4
总经理绩效考核指标量表标准化文件发布号：（9312-EUATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-
广东雄塑科技集团股份有限公司 各子公司总经理绩效考核管理条例（草稿） 1．目的 为统一各子公司总经理的工作绩效管理，提升各公司整体运营效率，促进各子公司间稳定、快速、高效的发展，特制订本总经理绩效考核方案。从而激励总经理努力改善工作绩效，提高自身能力，提升管理水平。 本考核方案适用于各子公司总经理。 2.考核实施主体 由集团总经理办公室（以下简称总经办）组织建立考核小组，负责组织实施考核数据的收集统计工作。 由董事长直接领导。 3．考核期间 月月考核、季度总结检讨、年度总评。 月考核评定时间为次月1—10日内进行考核评定。 季度考核评定时间为，当季结束后1—15日内进行考核评定。 年度考核总评为每年的1月1日---1月30日内对上年度绩效进行考核评定。 4.考核指标建立。 根据公司发展战略，从内部管理、市场开发、销售业绩、财务指标等方面，同时结合公司董事会的战略目标综合考虑制定； 绩效指标来源于财务指标及相关管理指标；
总经理的重点职能； 当公司战略目标发生变化，考核指标及指标值可作调整。但需要提交《绩效指标变更申请》 5.考核内容（见附件一） 6.绩效考核方法。 子公司总经理绩效考核由总经理绩效考核小组根据总经理绩效指标完成情况进行评分。总经理绩效考核分数作为总经理绩效工资发放的依据。 绩效评分 绩效评分是针对子公司总经理工作绩效达成程度的定量评价方法，采用100分制体系来标明总经理的绩效得分； 评分采用自评与上级评价结合的方式，考核周期结束后首先自评，自评结果只做参考不计算得分，然后由总经理绩效考核小组考核。绩效等级评定 集团在季度及年终分别对各子公司总经理进行绩效评定等级。绩效等级包括优异、良好、合格、改进、调整等五级，用以定性地评价考核期内总经理工作绩效的整体表现； 评定方法：考核小组通过0-100分的评定，对总经理季度或者年度内的工作完成情况评定分数，同时按照下列标准确定优异、良好、合格、改进、调整五个评定等级，划分如下：
[ 广东雄塑科技集团股份有限公司 各子公司总经理绩效考核管理条例（草稿） 1．目的 为统一各子公司总经理的工作绩效管理，提升各公司整体运营效率，促进各子公司间稳定、快速、高效的发展，特制订本总经理绩效考核方案。从而激励总经理努力改善工作绩效，提高自身能力，提升管理水平。 本考核方案适用于各子公司总经理。 2.考核实施主体 由集团总经理办公室（以下简称总经办）组织建立考核小组，负责组织实施考核数据的收集统计工作。 由董事长直接领导。 ) 3．考核期间 月月考核、季度总结检讨、年度总评。 月考核评定时间为次月1—10日内进行考核评定。 季度考核评定时间为，当季结束后1—15日内进行考核评定。 年度考核总评为每年的1月1日---1月30日内对上年度绩效进行考核评定。 4.考核指标建立。 根据公司发展战略，从内部管理、市场开发、销售业绩、财务指标等方面，同时结合公司董事会的战略目标综合考虑制定；
绩效指标来源于财务指标及相关管理指标； , 总经理的重点职能； 当公司战略目标发生变化，考核指标及指标值可作调整。但需要提交《绩效指标变更申请》 5.考核内容（见附件一） 6.绩效考核方法。 子公司总经理绩效考核由总经理绩效考核小组根据总经理绩效指标完成情况进行评分。总经理绩效考核分数作为总经理绩效工资发放的依据。 绩效评分 绩效评分是针对子公司总经理工作绩效达成程度的定量评价方法，采用100分制体系来标明总经理的绩效得分； 评分采用自评与上级评价结合的方式，考核周期结束后首先自评，自评结果只做参考不计算得分，然后由总经理绩效考核小组考核。 % 绩效等级评定 集团在季度及年终分别对各子公司总经理进行绩效评定等级。绩效等级包括优异、良好、合格、改进、调整等五级，用以定性地评价考核期内总经理工作绩效的整体表现； 评定方法：考核小组通过0-100分的评定，对总经理季度或者年度内的工作完成情况评定分数，同时按照下列标准确定优异、良好、合格、改进、调整五个评定等级，划分如下：
【充栋盈车】 被评估人被评估人职 评估 评估人职 ):被评估的时间范): ): 进行此次评估的日期综合能力考核表下级对上级 : 评估步骤下属单独填写此项评估,不需要和任何人进行讨论1. 你的直接上:,那么你需要评估二位领导 2.如果你不是直接由分公司经理领导 级以及当地分公司经理独立发送给,,以及被评估人的姓名和职位填写完毕,注明本人姓名和职位3. 总部人力资源部; 上交暂时作为内部审核参考意见,4.人力资源部汇总的评估分数和评估意见, 不向被评估人进行反馈．总部的首席执行官,请在以下我们会先征求评估人的意见．5.如果有必要对被评估人进行反馈，的选择中打勾注明你的意愿：向被评估人反馈此评估表的内容可以记名形式________ 向被评估人反馈此评估表的内容可以不记名形式________ ________向被评估人反馈此评估表的内容绝对不可以人力资源部会将评估人的意见及其结果高度保密–不称职1–合格／称职；3很好；45-综合能力非常优秀；––2需要改进； 员工业绩表现评定分数． 【充栋盈车】 非常优秀5分- 分–很好4 称职分–合格, 3 分–需要改进分–不称. 分以下的评审要提出改进的建对上述五各级别评审均需做出评语， 评专业知22.1熟悉工作要求、技能和程 熟悉本行业及产2.2 2.熟悉并了解对其工作领域产生影响的政策、实际情况及发展方 工作中使用工具的熟练情况及专业知识（例如：器材、电脑软件等 2.2.了解下属工作及职 评 主动性和创造3.评 有影响力的偿3.1为达到工作目标而积极地做
3.2主动开展工作而非一味被动服 从有限的资源中创造出尽可能多的成3.3 3.4主动开展工作力求超越预期目将有创造性的思想加以完3.5 3.勇于向传统模式提出挑战并进行有创造性的偿是否善于发现资源、进行完善及富于创造3.7 评 评4对客户的关注程 4.对内部及外部客户能够坚持关注其期望值及需 掌握客户的第一手资料并用于改进自身的产品及服4.2 对客户的需求进行积极响应并提出改进办4.3 4.以客户为中心进行交谈并付诸行赢得客户的信任和尊4. 评 评5.培养及领导下属的能能够建立并保持一个高效的工作集5.1 能够与员工沟通并鼓励下属分享信息资5.2 能够全面、实时并及时地完成工作评5.3 能够经常提供建设性的反馈及指导意见5.4 能够协助下属确定未来具有挑战性的目标5.5 能够与下属建立双向沟通5.6 【充栋盈车】 评语 6. 判断力及时效性评定 6.判断准确并能够同时考虑到其它选择衣后6.能够及时并根据工作时间表做出判 6.3尽管付诸行动时存在不确定性，但能够表对风险完成工6.4能够针对严重问题提出解决意 6.5能够判断潜在的问题及形 评 评沟通能77.1能够倾听并表达自己对有关信息的认 7.2能够征求意见并做出积极的回 能够通过书面和口头形式阐明扼要地进行正确表达并产生同样的效7.7.4能够撰写高水平的局面材料并进行演 7.能够确保其书面材料在专业上的可靠 7.6能够在有关交谈中引述相关咨 评 8.工作责任评出席会议发问及遵守时间情8.1 8.可信度和可依赖 接受工作任务情况及本人对完成工作的投入程8.3 乐于与其他人共事并提供协8.4 8.5能够节约并有效控制开 8.6能够对其他人起到榜样的作评评计划9. 9.1能够有效制定自我工作计划并确定资 9.2能够准确划定工作和项目的期限及难9.3能够预测问题并制定预