生产运作与管理案例分析

《生产与运作管理》案例分析案例3：T公司的问题案例5：品质部长碰了“软钉子”学号： ************姓名： ******年级： 10级学院： **************专业： ******************2012年12月案例3T公司的问题假设你是公司的顾问，你有何意见？一、存在问题通过题目分析可以知道该公司目前主要存在两个问题：一是销售额停止增长；二是顾客对产品使用上的抱怨。

这实际上是一个在与外在两方面的问题，说明公司正处于忧外患，本质上说是企业竞争力的下降。

为生产型企业，该公司竞争力的下降归根结底是产品竞争力的缺失，即产品失去了原有创造顾客价值的能力——质量下降和创新不足，使顾客需求下降，销售额停止增长。

公司竞争力体现在多个方面，但本质上是企业能否源源不断的创造高质量的顾客价值和顾客满意度，具体来说就是公司能否创造满足顾客需求的产品。

一旦产品失去自身的竞争力，失去质量和创新优势，无法更好的满足顾客的需求，只能引发顾客对产品使用上的诸多抱怨，最终将市场份额拱手让与其他更有竞争力的产品，销售额的停止增长甚至下降也就再所难免。

二、出现问题的原因分析根据问题结合案例中管理人员的行为可分析得出该公司出现危机的可能原因如下：1. 公司研发效率和水平下降，企业的产品在质量和品种上创新不足。

2. 公司生产流程设计不合理，人机配置欠优，导致生产合格率不尽人意。

3. 公司检验力度不足或检验重点缺失，检验效率低下。

4. 售后服务不足，未能够更好的关注顾客的投诉。

5. 公司高层战略目标不统一，各部门意见相冲突。

公司长远的发展首先要求公司当前的顺利发展，当前问题的无法解决很有可能导致公司长远发展的不利。

同时，当前问题的出现归根结底是由公司长远问题的积压导致的。

因此，这就需要我们充分了解各种原因的关联性关系，只有这样，才能在决策上充分权衡各方，合理拟定解决方案。

从一定程度上讲，产品竞争力下降体现在三个方面——质量、创新、服务。

案例1（1）年需求量D=10,000*12=120,000，最优订货批量EOQ=6324，年订购次数n=120,000/6324=18.97，约为20次，单位生产成本为2，年生产成本C1=2*120,000=240,000，P=3，年生产准备成本为250*20=5,000元，库存持有成本费为0.2*3*20=12，所以制造商年总成本为240,000+5,000+12=245,012,制造商+药品公司年总成本为3795+245,012=248,807元。

（2）用制造商一年的经济生产批量除以最优订货量得出订货次数，根据算出的订货次数，分别求出制造商的年总成本和药品公司的年总成本。

其中制造商的年总成本计算如下：用订货次数乘以每次生产准备成本计算出年生产准备成本，用制造商年经济生产批量乘以每瓶维生素的生产成本得出制造年总成本，计算出库存成本，最后把年生产准备成本、制造年总成本、库存成本三者相加得出制造商年总成本。

药品公司的年总成本同题一。

（3）假设订货批量为X，根据题一的计算思路，建立相关的函数关系式，当两者年总成本最小是，X满足的条件。

（4）比较最优订货量和总成本最低时的订货量，如果最优订货量较大，则制造商的生产成本会上升，反之则下降。

补偿：药品公司要对生产商每次的准备成本进行补偿，同时及时接货，减轻制造商的库存压力、减少库存成本。

尽量减少订货次数，或者订货周期衔接。

（5）制造商减少单位生产成本，药品公司订货时给出每次订货的补贴。

案例2（1）与机械加工类似的工艺专业化工厂，库存一般采用固定间隔期的方法去控制库存系统，虽然拥有较高的安全库存，但是会导致高库存的问题，从而增加库存为此费用。

显然，这不适合原料容易变质、库存维持费用本来就高于其他公司的菲多利公司，因而它采用了固定量控制系统和固定间隔期相结合的方法，严格安排库存时间，每天交付固定量的原料，针对不同原料固定订货提前期，通过紧凑的计划安排进行生产，确保设备使用效率，以此降低在库存中的高投入。

生产与运作管理案例分析——红酸果数据分析根据案例中提供的去年高峰期间每天送到工厂的红酸果数量计算，高峰期平均每天的总量为16380桶，其中湿果占48.43％，干果占51.57，单日总量最多为18879桶（9月24日），单日湿果数量最多为12432桶（占69％，10月1日）。

案例中假定的数字：每天运达数量18000桶，其中70％为湿果，30％为干果，则平均每小时运达的数量为1500桶，其中湿果1050桶，干果450桶。

该厂目前的加工能力为（参见第4页流程图）：接收3000桶/小时，去石子4500桶/小时，去叶茎4500桶/小时（其中干果3000桶/小时，湿果1500桶/小时），湿果烘干600桶/小时（占每小时运达湿果数量的57％），分选1200桶/小时（占每小时运达红酸果数量的80％）。

问题1不难发现，工厂大部分配置的生产能力高于实际工作的需求，但是存在两个环节严重延缓了工序的进展：一是湿果烘干每小时仅600桶，即每天必须工作21小时才能完成全部工作；二是分选每小时1200桶，即每天必须工作15小时才能完成全部工作。

这两个环节中以烘干对整个工序的制约最大，也正是这个环节导致前面工序产生红酸果的积压，从而使卡车长时间等待。

问题2与上题相联系，由于整个工序中湿果烘干的步骤构成了瓶颈，必须用21个小时才能处理完所有的湿果，所以使得实际工作时间远远超过12小时。

问题3使用烘干机处理完一天内运来的所有湿果需要21小时，使用分选机理完一天内运来的所有红酸果需要15小时，我认为这两个步骤构成了整个工序的瓶颈，其中烘干机对整个流程的阻碍作用要大于分选机，只有使烘干机达到每小时1050桶（即6台机器）的生产能力，分选机达到每小时1500桶（即4台机器）的生产能力，才能保证工作流程不产生积压。

问题4假如湿果比例为30％（即450桶），干果比例为70％（即1050桶），则烘干机能跟上工作流程，而分选机依然无法满足需要，此时，构成瓶颈的就是分选机。

苹果模式苹果的供应链管理就如它的新产品开发：一贯低调、讳莫如深，外界知之甚少。

十几年来，不管是在中国还是美国，我还从没有在会议、论坛上看到苹果人在侃侃而谈其供应链，也很少看到任何苹果人关于其供应链管理的采访。

我的商学院校友中，有好几个在苹果从事供应链管理，经常见面，但他们很少提及苹果的供应链运作——他们一进公司时就受过严格的保密培训，知道哪些该说、哪些不该说。

但这些都无损苹果的供应链高效运作的事实，即把合适的产品在合适的时间以合适的成本送到合适的地方。

对照Gartner评选卓越供应链的五项条件，苹果完美地满足了每一条，尤其是不尚空谈、不事张扬的实干精神，它能连续四年荣居Gartner的全球供应链25强榜首，也就不足为奇了。

苹果的成功，向来都被归结于乔布斯的偏执和精益求精，即产品设计的成功。

的确，数代产品，从iPod到iPhone再到iPad，都如此成功，恐怕是前无古人，后无来者。

但是，行家看门道：产品成功的光环，掩盖不了卓越运营和供应链管理的贡献。

离开了后者，苹果充其量只是一个有着不错技术的公司，就如它在1997年。

1997年，乔布斯重回苹果时，苹果内外交困，当年亏损10多亿美金，用戴尔计算机的总裁迈克·戴尔的话说，处于“把公司关了，把剩下的钱还给股东”的边缘。

它在产品线上复杂度太高，产品型号泛滥，例如光台式电脑就有12种型号；在运营管理上更是乏善可陈，生产和供应链效益低下，成本居高不下。

乔布斯推出两大举措。

其一是整合、精简产品线，这后面的故事大家都很熟悉；其二是力抓运营管理，包括从康柏挖来后来的CEO库克。

库克是个运营管理专家，低调、务实、注重细节，就如一个典型的工业工程专业的毕业生。

他十几年如一日，把卓越运营的概念灌输到苹果的每一个角落，是苹果重生的幕后英雄。

今天苹果的供应链，看不出其产品特有的精致、高贵，但继承了其简单、实用的特点，是一种高境界的务实和有效，就如武侠小说中的绝世高手，不尚空谈，出招接招，招招扎实。

生产与运作管理案例分析实例案例一：苹果公司的供应链管理苹果公司是全球知名的科技公司，其供应链管理是其成功的关键之一、苹果公司的供应链从原材料的采购到产品的生产、分销和售后服务等环节都得到了精心的管理。

首先，在原材料的采购环节，苹果公司与多个供应商建立了长期的合作关系，并通过质量控制、环境保护等要求来保障原材料的品质和可持续性。

苹果公司还通过与供应商合作，共同推动创新和技术发展，以保持产品的竞争力。

其次，在生产环节，苹果公司有自己的生产工厂，并实施了先进的生产管理技术。

例如，苹果公司采用了精益生产和供应链协同管理等方法，以提高生产效率和产品质量。

同时，苹果公司还注重员工的培训和激励，以提高其生产工人的技能水平和工作积极性。

再次，在分销环节，苹果公司通过建立全球化的供应链网络，将产品快速送达世界各地。

苹果公司在全球各地设有运营中心和分销中心，通过与物流合作伙伴的紧密合作，实现了产品的高效运输和仓储管理。

通过以上管理实践，苹果公司成功地实现了供应链的高效运营和产品质量的持续改善，为公司的发展提供了强有力的支持。

案例二：亚马逊的物流管理亚马逊是全球最大的电子商务企业之一，其物流管理是其成功的关键之一、亚马逊通过创新的物流管理实践，将订单处理和产品配送的效率提高到了一个新的水平。

首先，在订单处理环节，亚马逊实施了先进的信息技术系统，实现了自动化的订单处理过程。

通过与供应商和物流合作伙伴的紧密合作，亚马逊能够在接收订单后的数小时内将产品发货，大大提高了订单处理的速度和准确性。

其次，在产品配送环节，亚马逊通过建立全球化的物流网络，实现了产品的快速配送和仓储管理。

亚马逊在全球各地设有物流中心和仓库，通过先进的物流技术和仓储管理系统，实现了高效的产品配送和库存管理。

再次，在退货处理环节，亚马逊注重用户的退货体验和满意度。

亚马逊建立了全球统一的退货处理流程和退货政策，并通过自动化的退货处理系统，提高了退货处理的速度和准确性。

生产管理运作管理案例分析精品文档--------------------------精品文档，可以编辑修改，等待你的下载，管理，教育文档--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 生产管理运作管理案例分析听过前面的同学的讨论结果发现很多小组提出对爱华公司实施JIT，MRP，ERP。

更有甚者提出要对这个小小的爱华公司实施BRP即业务流程重组。

我要提出的是:第一:杀鸡焉用牛刀。

实施这些JIT，MRP，ERP等现代化的生产运作模式是需要成本的。

对于爱华这样一家不大的公司(这一点在案例第二段提及)，存在可能只是一些小问题，针对这样的小问题进行大刀阔斧的改革并不合适。

它可能负担不起。

打个比方:前两天我们亲爱的黄健有同学不幸得了阑尾炎，但发现的比较早，只是打打针吃吃药，在床上休息几天就可以治逾。

在这种情况下，如果你非要他花个几千大洋住院开个刀，大家可以问问他愿不愿意。

第二，进行改革是有风险的，还是拿吃药和开刀打比方。

开刀所要承担的风险明显要高一些，阑尾手术死人的几率也是存在的。

我们武大的校医院似曾出现过这样的事件。

给企业进行改造也是一个道理。

第三，这些模式并不对每个企业都适用。

例如业务流程再造就并不是对任一公司都适合的，其最适合的是处于困境和若不采取措施即将陷入困境的公司。

而如果没有生产经营观念的彻底转变和管理意识的彻底更新，没有对准时化生产方式进行系统性研究，准时化生产也是不可能实现的废话少说，我们下面进入主题。

我们小组的观点是爱华公司并没有病入膏肓，顶多病在腠理，肌肤。

用用汤熨，针石也就够了。

该公司的问题主要存在于以下几个方面:1. 交货问题:冒报生产需要2. 质量问题:瓦房店分厂无法满足军工分厂所需要的高度精密技术条件3. 费用问题:两个产品分厂不愿意承担瓦长的间接费用4. 人员问题:瓦厂的管理者后继无人--------------------------精品文档，可以编辑修改，等待你的下载，管理，教育文档--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------精品文档--------------------------精品文档，可以编辑修改，等待你的下载，管理，教育文档--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 针对生产上的问题，如何利用资源实施改造，我们小组提出了两个个解决方案第一种方案。

案例1：柯达公司的战略选择几年前，一位市场营销顾问这样评价柯达公司：“柯达公司是一个无舵的轮船。

一个接一个的项目，却没有统一的方向。

”战略上的摇摆不定使柯达公司的销售额和利润锐减。

柯达公司在抓住市场机遇，开发新产品并引入市场方面变得默默无闻。

另一方面，柯达公司在对宝丽来公司专利侵权案中败诉；35mm照相机在与佳能相机的竞争中败北；柯达胶卷的市场份额连年下降。

柯达面临着空前严峻的竞争环境。

SWOT分析矩阵公司，与柯达公司的化学专长相结合，组建柯达公司的生命科学业务。

为此，柯达公司还从医药界巨人Ciba-Geigy公司和Merck公司聘请主管，领导新业务，并利用斯特灵高效的销售队伍销售公司的其它产品，如血压计等。

为适应变革，柯达将员工裁减至25，000人，甚至高层主管也裁减了25%。

精益的柯达停止了下滑，并研制出了与富士公司产品相媲美的新胶卷。

柯达还将业务瞄向高技术的数码相机。

随着摄像机的普及，柯达的传统相纸业务呈下降趋势。

因此，柯达开发了电子摄像机，以迎接无纸时代的到来。

此外，柯达还开发了彩色复片机，使人们可以自己扩放相片。

柯达在相纸业务上以其高清晰度而享有盛誉。

柯达强大的销售网络，雄厚的财力使其能够不断进行新产品开发和研究。

在这个充满活力的系统中，新思想不断涌现：光盘，电池，医药等都是柯达新的探索方向。

高层领导们卓有成效地带领柯达进行企业文化变革。

创新的价值观和对市场机遇的及时反应将取代以前终生使用的价值观。

案例分析2Haier选址与定位：选址：青岛市经济技术开发区；•区位优势：沿海港口城市。

青岛与上海、广州、天津、大连并称为中国五大外贸口岸。

青岛既是华北南部、华东北部和西北地区进出口物资的主要集散地,也是太平洋国家与欧亚大陆国家联系的纽带。

•产业集聚效应：海尔、海信、澳柯玛、青啤、双星。

•地理特点：山环水绕Haier的全球选址•1996年开始，海尔在菲律宾、印度尼西亚、马来西亚、伊朗等国建厂，生产冰箱、洗衣机等产品。

中联重科生产运作管理案例分析近些年来，我国经济发展取得巨大成绩，全国城镇化进程加速，全国各地基础建设无论是从城市的城镇化到农村的新农村建设，还是从高速铁路、公路到各地的水利建设，都为我国的工程机械的发展提供了黄金的发展时机，这对于我国大多数的工程机械的企业来说，既是难的机会，也是极大的挑战，行业的高速超前发展，势必会造就一批世界级的优秀行业企业，自然也会有淘汰和洗牌。

为了后为了求得长足的生存与发展，为了实现“跻身世界工程机械前列”的战略目标，作为国内工程机械的龙头企业一一中联重科更需要奋起直追、提升自身的国际竞争力。

在企业内部中联采取加快技术创新、调整企业组织结构、优化产品结构、改善工艺技术装备等措施，以降低成本、提高效益，正是为了迅速提升自身的竞争力所采取的策略。

这其中，全球战略、精益生产、6s管理念、采用新技术降低生产成本就是非常重要的手段。

中联重科股份有限公司创建于1992年，2000年10月在深交所上市、2010年12月在香港联交所上市，是中国工程机械装备制造领军企业，全国首批创新型企业之一。

主要从事建筑工程、能源工程、环境工程、交通工程等国家重点基础设施建设工程所需重大高新技术装备的研发制造。

公司注册资本77.06亿元，员工3万余人。

2010 年，中联重科下属各经营单元实现收入过508亿元，利税过76亿元。

中联重科秉承了原建设部长沙建设机械研究院雄厚的科研沉淀，形成了国家级企业技术中心、建设机械关键技术国家重点实验室、国家混凝土机械工程技术研究中心、、国家级城市公共装备技术研究院、国家级博士后工作站五位一体的高端创新体系，是中国工程机械工业协会7个专业分会会长及秘书长单位。

中联重科自上市以来，年均复合增长率超过65%，目前生产具有完全自主知识产权的13大类别、66个产品系列，640多个品种的主导产品，是全球产品链最齐备的工程机械企业。

其中，2008年收购意大利CIFA公司后，公司已成为全球领先的混凝土机械制造商。

生产与运作管理案例
生产与运作管理是企业管理中非常重要的一个环节，它直接关系到企业的生产效率、产品质量以及成本控制。

在实际的生产与运作管理中，有很多成功的案例可以值得我们学习和借鉴。

首先，我们可以看一下苹果公司的生产与运作管理。

苹果公司一直以来都以其高品质的产品而闻名于世，这离不开其严格的生产与运作管理。

苹果公司在生产过程中采用了精密的供应链管理，通过与供应商的紧密合作，确保了原材料的及时供应和质量控制。

另外，苹果公司还注重产品设计和研发，不断推出新的产品，满足消费者的需求。

在生产过程中，苹果公司还采用了先进的生产技术和自动化设备，提高了生产效率和产品质量。

这些都是苹果公司成功的生产与运作管理案例，给我们提供了很好的借鉴。

其次，我们可以看一下丰田汽车的生产与运作管理。

丰田汽车以其高效的生产系统而著称，这得益于其精益生产管理。

丰田汽车在生产过程中注重减少浪费，提高生产效率。

丰田汽车采用了精益生产的方法，通过不断改进生产流程，减少库存和等待时间，提高了生产效率和产品质量。

此外，丰田汽车还注重员工的培训和激励，使员工能够更好地参与生产过程，提高生产效率。

丰田汽车的生产与运作管理案例也给我们提供了很好的启示。

总的来说，生产与运作管理对企业的发展至关重要。

通过学习和借鉴成功的案例，我们可以更好地改进自己的生产与运作管理，提高生产效率和产品质量，降低成本，从而使企业获得更大的成功。

希望每个企业都能够在生产与运作管理上取得更大的成就，为社会的发展做出更大的贡献。

大连新兴管业有限公司的多品种小批量生产案例分析1、企业的组织结构是否影响到订单的按时完成？（1）企业的组织结构严重影响了订单的完成，大连新兴管业有限公司属于多品种、小批量生产的企业，就业务流程来说不是指个别业务部门的工作程序，而是指输入一个以上的东西对顾客产生价值的输出行为的集合，即应该基于BPR的企业组织结构。

（2）BRP不仅要求在企业组织结构中减少、甚至消除那些不产生附加值的中间环节，以使一个经营流程完整化、一体化，更要求应以经营流程为企业组织的主干，彻底改造企业的组织结构模式。

（3）基于BPR的企业组织结构应包括以下几个内容：A、企业应是流程型组织。

整个企业组织结构应以关键流程为主干，彻底打破旧的按职能分工的组织结构。

B、流程经理的作用。

所谓流程经理就是管理一个完成流程的最高负责人。

对流程经理而言，不仅要有激励、协调的作业，而且应有实际的工作安排、人员调动、奖惩的权力。

C职能部门也应存在。

D、人力资源部门的重要性。

在信息技术的支持下，执行人员被授予更多的决策权，并且使多个工作汇总为一个。

E 、现代信息技术的支持作用。

现代信息技术已成为企业的物理框架，对整个企业组织的各方面起着支撑作用。

通过以上内容，我们认为该公司的组织结构应进行调整，图示如下：2、厂区内车间的布臵是否影响到订单的按时完成？根据我们生产运作中所学的设备布臵的决策，结合大连新兴管业有 公司的生产的特点，该企业应该采用对象专业化原则。

应为它属于机 械制造企业，影响其生产和服务设施的因素主要考虑：（1）厂房的布臵满足生产过程的要求，避免互相交叉和迂回运输，缩短生产周期，节省生产费用。

（2）生产联系和协作关系密切的车间应相互靠近布臵，比如：波纹管元件加工涉及到的组焊二车间和组焊三车间调董事长销售副总 总经理 装备部 品质保证部 技术部采购部 生产部 安全部 综合管理部财务部 市场部整放到一起。

（3）利用现有的厂房设施根据生产性质合理划分厂区、车间区等，建议厂区布臵图进行调整。

生产运作管理案例分析丰田丰田汽车是全球知名的汽车制造厂商之一，其成功的背后离不开高效的生产运作管理。

本文就以丰田为例，分析其生产运作管理的成功之处。

首先，丰田的生产运作管理注重质量控制。

丰田汽车生产线上的每个工人都要经过严格的培训，以确保每个人都能够掌握质量控制的技能。

生产线上的每一件产品都必须经过良品率高达99.9%的检测，从而保证了产品的高质量。

此外，丰田还强调在生产过程中不断优化，以减少缺陷率和制造成本。

其次，丰田的生产运作管理注重精益生产。

丰田的精益生产系统主要通过消除浪费、节约时间和资源，来实现高效率的生产控制。

丰田的每一台设备都要经过设计师和生产线工程师的共同设计和改进，以确保生产线上的原材料和组装零部件达到最大程度的匹配。

同时，丰田在零部件供应和工程设计过程中注重协同，以减少重复工作和不必要的时间浪费。

第三，丰田的生产运作管理注重灵活性。

丰田的生产线采用KAIZEN（改进）思想，意味着生产过程中的每个工人都有权利提出改进的建议。

丰田的生产员工是公司重要的知识资产，他们的观点和经验极大地丰富了公司的生产运作。

丰田也注重建立企业文化，以促进员工之间的合作和交流，从而提高生产效率。

最后，丰田的生产运作管理注重全球化。

丰田在建立全球性供应链、度量和分析全球性数据以及跨国管理方面取得了很大的成就。

丰田的供应链管理不仅涵盖了全球范围的供应商，还通过零件管理的标准化和区域化，在全球范围内提高了供应链的效率。

此外，丰田还通过技术支持和培训，使全球化的供应商和员工能够在丰田的生产线上发挥出最大的生产效率。

总之，丰田的生产运作管理经验注重于质量控制、精益生产、灵活性和全球化。

这些经验，不仅为丰田本身的制造业成功奠定了基础，也为其他制造企业树立了良好的榜样。

在未来的生产运作管理中，丰田的经验将继续指引着整个制造业的发展方向。

生产与运作案例分析案例背景：---沃尔沃公司的工作团队随着大市场的逐渐消失，沃尔沃（volvo）公司曾经研究过其装配线是否已经过时。

1974年，该汽车厂拆除了其在Kalmar州工厂里的装配线。

该生产线被小的系统取代，该系统中汽车以小批量进行生产，并给予生产汽车零部件的工作团队更大的自主权。

沃尔沃公司的官员相信，成员在他们的工作中将提高质量，并能增强他们的自豪感。

沃尔沃公司非常相信团队，在其Uddevallad的新厂中也采取了这种系统。

Uddevallad分厂1900年投产运行，在Uddevallad分厂车间，由8到10人组成自我管理小组，完成从开始到结束的整个装配工作。

装配中的汽车不是通过传送带从一个工人送到另一个工人，而是在一个固定的装配地点装配，一种专用装置可使汽车按需要任意倾斜，以便工人顺利完成工作。

每一团队有高度的自治权和高度的责任感，他们可以做出暂定和休假计划，当团队中某一成员缺席时，他们可以重新分配工作。

这些团队同样可以参加决策，并对很多任务负责，包括质量控制，生产计划，制定工作程序，维修装备和下达供应任务。

Uddevallad分厂的工人工资依据其表现获得工资。

除了工资外，质量维护，生产维护以及每周达到预定的目标都将获得奖金。

该厂中没有监督人员和领班，其6个车间中，每一个车间都有80到100名雇员，这些雇员又分成装配小组。

每一装配小组有一名协调员（按轮流方式选择），他同管理人员直接保持联系。

为了确保系统的正常工作，工厂为雇员提供了大量信息。

沃尔沃公司也做了大量的深入工作，以确保工人对公司历史，传统和策略有一个比较透彻的理解，同时，鼓励员工接受自由信息，而且工人已经接受了从装配过程到新产品革新等方面的大量信息。

但Uddevallad分厂的新系统总体上并不成功。

虽然士气高涨且缺席率已经下来，但生产率仍低于沃尔沃公司在比利时的Chent分厂，该分厂在装配线上生产一辆汽车的成本是Uddevallad分成的一半。

《生产与运作管理》期末案例分析案例1 天价医药费事件一、病人住院67 天去世74 岁的翁文辉生前是哈尔滨市一所中学离休教师。

2004 年他被诊断患上了恶性淋巴瘤。

因为化疗引起多脏器功能衰竭。

2005 年5 月21 日,翁文辉发觉他右腿小腿肚上有个绿豆大的疙瘩，怕有什么问题，就去哈尔滨市被认为是最好的三级甲等医院--哈尔滨医科大学第二附属医院做了个检查。

检查结果并不理想，医生要求切片检查，并建议住院观察。

翁文辉在家人陪同下，自己独立走进医院。

住院第二天，翁文辉在医生建议下开始治疗。

6 月1 日起，翁文辉住入了重症监护室（ICU）病房。

之后的两个多月时间，他的家人说向医院交纳了139 万元的医疗费用，此外又在医生的建议下，自己花钱买了400 多万元的药品交给医院，作为抢救翁文辉急用。

但高昂的医药费并未能挽回病人的生命，8 月6 日翁文辉去世。

二、病人家属质疑天价医药费账单住院两个多月，竟然花去医药费数百万元。

这是什么样的治疗？那么多钱又是如何被迅速“吞噬”的？为回应病人家属的质疑，医院曾组成调查组，对病人的每日费用清单以及医嘱单等进行核对，并出具《关于患者翁文辉在我院住院期间的初步调查》，对药品、化验和手术材料费等收费情况作了说明。

从这份《初步调查》中，病人家属发现了以下问题：1、“病房化验调查结果(明细表)”中，医嘱合计2119 次、化验报告单为1902 次，收费汇总单却成了2030 次，也就是说，医院多收了128 次。

2、在“血库项目(明细表)”中，RH 血型鉴定、血小板交叉配合实验等11 个项目，既没有医嘱，也没有化验报告单，却被收费895 次。

在67 天住院时间内，翁文辉总共输入了25万8 千多元的血液制品。

其中有一天输血就达94 次，在这一天里，医院说给病人用了106 瓶盐水，葡萄糖用了20 瓶，血则输了10000 毫升。

3、住院期间被收费化验2925 次，平均一天44 次。

老人没有糖尿病，可是血糖化验(收费)达565 次，平均一天近9 次。

生产运作管理案例分析生产运作管理是企业生产活动中非常重要的一个环节，它直接关系到企业的生产效率和产品质量，对于企业的发展起着至关重要的作用。

随着市场竞争的日益激烈，企业越来越注重生产运作管理，以确保生产活动的高效运转和产品质量的稳定提升。

本文将分析一个生产运作管理案例，从中总结出一些相关的经验和教训。

这个生产运作管理案例发生在一家汽车零部件制造企业中。

这家企业的生产车间有数十台设备，分别生产不同种类的汽车零部件，公司管理人员通过专业的ERP系统进行生产计划的制定以及物料的配送。

然而在具体的生产过程中，出现了一些问题，例如设备故障、材料不达标、人员不足等，导致生产计划严重滞后，而产品质量也难以保证，一些客户的投诉不断上升，公司的声誉也随之受到了影响。

为了解决这些问题，公司采取了一系列的措施。

首先，通过对设备进行了全面检修和保养，以确保设备的正常运转。

同时，在生产过程中，还通过对设备的运行情况进行监控，并加强维护。

这样，不仅可以及时发现并解决设备故障，还可以较好地预测设备运行状况，更好地规划生产计划。

其次，公司对物料质量进行了全面检查和监管，并通过与供应商进行合作，确保物料的质量可控。

这样，可以避免物料引起的产品质量问题，不仅提高了产品质量，还提高了客户的满意度。

此外，公司还加强了生产班组的培训和管理，提升员工的素质和技能，以提高生产效率和产品质量。

通过以上的措施，公司成功地解决了生产运作管理中面临的诸多难题。

其中，最为关键的是通过对设备、物料和人员进行全面监管，确保了生产环节的稳定和可控性。

在整个生产过程中，公司还通过ERP系统进行了实时数据记录和分析，对生产过程进行了动态监控和调度，及时发现并解决问题，提高了生产效率和产品质量。

通过这些措施，公司最终成功地解决了生产问题，提高了生产效率和产品质量，提高了客户的满意度，并且巩固了公司的市场地位和声誉。

以上案例表明，在生产运作管理中，必须注重全面监管和数据分析，及时发现和解决问题，保持生产环节的稳定和可控性。