浅谈集团化财务管理
一个企业随着逐步发展和规模的扩大，也由单一企业变成多家具有法人资格的经济实体，并通过产权纽带连成一起，形成集团化企业，投资主体也由单一方式转为多元化，由此，管理模式、管理方式也应有所改变。但是，无论采取“集约化管理”还是“松散型管理”模式，对于其中的“财务管理”都属于重点予以考虑的内容，这是一个集团能否规模发展、稳健发展需要研究的重要课题。本问就如何搞好集团化财务管理作以浅谈，并与同行商榷，不妥之处，敬请指教。
一、集团化财务管理转变观念是关键
一个企业发展成为一个集团公司，其管理模式要随之调整，人员的观念也要随之转变，尤其是实行集团化的财务管理，从集团决策层到全体财务人员，均需要在观念上有个大的转变。
（一）企业文化观念：
目前，已进入信息、知识时代，集团要规模、稳健发展，需要和谐的企业文化，其中人才是关键，只有创造“尊重知识、尊重人才”的良好环境，才能留住人才，才能更好地为集团发展服务。所以，集团决策层要转变计划经济式、家族式的企业文化，树立人才价值观念；财务人员也要务必转变单一企业的传统性、习惯性做法的观念，以适应集团化管理的需要。
（二）市场风险观念：
在市场竞争日益激烈的今天，企业要想生存与发展，就要不断扩大市场、降低成本、讲究投资回报，才能立于不败之地。但由于市场具有许多不确定因素，把握不好会适得其反。这就要求集团领导及财务人员时刻树立市场风险观念。
（三）效益最大化观念：
股东投资的目的，是追求高额回报。所以，集团化的财务管理，就要以此为工作出发点，树立效益最大化观念，通过一套有效运行的财务制度和科学的以销售、利润、资产收益率等为主要的指标考核体系，实现效益最大化。（四）财务管理核心地位观念：
财务管理区别于生产管理、技术管理等企业其他管理工作，属于综合性的管理，在企业管理中起着核心地位的作用，而无论是采取“集中型”还是“松散型”管理的集团，为确保效益最大化，都必须树立财务管理核心地位观念。
二、集团化财务管理基本原则
集团是由多个企业、通过产权纽带形成一个具有多层次法人实体、在经济技术等方面相互协作的独联体式组织，也由于投资主体的多元化，因而就不能违规操作、越权管理。所以，搞好集团化财务管理，我认为应遵循以下基本原则：（一）合法性原则：
由于子公司都是具有法人资格的经济实体，并在本企业董事会领导下按照“公司法”运作。因此，集团公司在制定政策、制度等方面要充分考虑合法性原则，也就是在遵循国家法规、政策的基础上，并在不侵害、干涉企业作为独立运作的经济实体这一原则前提下，制定一套行之有效、具有可操作性和指导性的财务制度管理体系，对国家法规、政策商不明确或可选择的，集团应予以明确，并在实施过程中不能越位或违规。
（二）约束性原则：
由于子公司投资结构不一，既有集团全资企业，又有集团控股企业，还有集团参股企业，所以，集团公司在制定财务管理制度时，要明确不同结构的权利与义务，那些事项属于集团管理与控制的，那些事项属于子公司管理与控制的，那些权利、义务、利益属于集团行使和享有的，那些属于子公司行使和享
有的，那些事项属于子公司禁止或必须履行的，这对于实施好集团化财务管理及其重要。
（三）激励性原则：
贯彻好的规章，需要人来完成，实施集团化财务管理更应考虑这一问题。有效规章制度的实施，还必须辅助诸如税后利润分配要留有余地、经营层奖励、高级技术与管理人员给予适当“期权”等必要的激励政策，才能获得预期效果。
（四）成本性原则：
管理的最终目的是获取更大利益，实现资本的保值与增值，若实施管理付出的代价超出所产生的效益，说明其没有价值。所以，实施集团化财务管理，除了考虑上述原则外，还要注重管理成本的高低。
三、集团化财务管理主要内容
实施集团化财务管理，应与集团管理模式和战略方针目标相适应，并要充分考虑国家的政治与经济环境和市场环境的变化因素，管理重点也要适时予以调整，以达到理想效果。其主要内容至少有以下几个方面：
（一）对外投资管理：
子公司的对外投资属于集团公司的对外再投资，因而会给子公司的投资者带来新的风险，当然，也会带来收益。所以，集团公司原则上应对子公司的对外投资加以限制。确属与子公司相关看好的项目，要在项目的可行性、资金来源、投资收益和风险要素分析等环节把好关，强化投资决策，完善投资分析、决策、实施、处置等方面的管理制度，侧重投资项目的过程监管。
（二）资产重组与担保管理：
集团对子公司的合并、分力、资本结构调整等资产重组应重点管理，在事前、事中、事后等环节实施全过程服务与控制，以确保集团利益；严格限制子
公司对外提供资产担保，不然，会给子公司带来损失直至破产的风险，集团也要为此承担连带责任。
（三）融资性管理：
子公司对外融资就意味着增加负债，这样，既会产生风险，又会直接影响集团公司利益，当然，如有运作好“负债经营”方式，也会使企业受益。因而，集团应将企业融资规模、渠道、用途、效益及偿还能力等方面纳入集团化财务管理，实施风险控制、过程管理。
（四）预算性管理：
预算是企业一年的经营成果和财务收支事先的预测结果，是一年的奋斗目标，做好预算工作意义重大。所以，应将预算工作纳入集团化财务管理尤为重要，重点是基建、技改投资预算和非生产性开支预算。
基建、技改投资具有投资大、时间长、对企业发展影响较大的特点，一旦失误会带来不可挽回的损失，所以，从立项、可行性分析、项目实施及其效果等方面予以全方位监管；实施非生产性开支管理，主要是控制消费性支出，减少管理性成本，以增加效益。
预算管理，应从预算编制、分解、落实、控制、分析与考核等方面形成预算体系，并建立定期经济活动分析例会制度。
（五）社会性费用管理：
社会性费用主要包括企业支付给政府部门、社会企事业单位的赞助、捐赠、管理性等名目繁多的与企业生产经营活动无直接关系的各项费用。集团对其统一管理，既有利于子公司集中精力抓生产经营工作，也有利于集团掌握此项费用的规模，还有利于集团整体效益，所以，集团公司应将此项目纳入集团化财务管理。
（六）审批事项管理：
