【重大决策十二问】重大决策哈佛经典：重大决策十二问作者：丹尼尔·卡内曼（Daniel Kahneman）丹·洛瓦洛（Dan Lovallo）奥利维耶·西博尼（Olivier Sibony）翻译：石小竹借由家用电脑大量热门新书的介绍，许多高管如今都已意识到，认知偏见会偏见偏激人们的工作思路。
比如，证实性偏见（confirmation bias）会导致人们忽视与自己观点相矛盾的证据，锚定效应（anchoring ）会使人在决策过程中过分倚重某条信息，而规避损失（loss aversion）心理则会让人保守过度。
然而，经验告诉我们，与此相反了解认知偏见的偏见不良影响，并不足以改善个人或组织的业务决策质量。
现在，虽然经理人之间时常会讨论认知偏见，但是光靠讨论并不能消除不用偏见。
我们可以通过一些具体的行动来达到这个目的。
麦肯锡公司近期对1,000多个重大商业投资项目进行了分析研究，结果显示，紧急措施如果组织采取了措施减少认知偏见对决策过程的影响，那么其投资投资回报率最多可以提高7个百分点（更多相关人员信息参见《麦肯锡季刊》2010年3月号The Case for BehavioralStrategy一文）。
减少认知偏见，的确作用非凡。
在本文中，我们将介绍一种简单的原理方法，帮助高管们侦测最常见的决策中的认知偏见，并把它们的影响降至最低。
这里所说的“最常见的决策”，就是评估他人的建议，决定是采纳、拒绝，还是交由上级决定。
对于大多数高管来说，这种评估似乎相当简单。
他们首先要做的，就是迅速掌握相关事实，从了解更多细节的人因那里打听情况；其次，要判断建议者是否故意隐瞒事实；最后，要运用自身的经验和教训、知识和理性思考来决定这一建议坚持原则是否实事求是。
然而，在上述过程的每个阶段，人们的判断都有可能受到认知偏见的扭曲。
我们将会看到，高管们并没有什么办法来不会纠正自身的认知仇恨。
不过，如果掌控了适当的工具，他们就可识别并消除团队的认知偏见。
