万科地产战略分析报告

万科发展现状及未来趋势分析
万科是中国领先的房地产开发企业，成立于1984年，总部位于广东省深圳市。

多年来，万科一直致力于打造高品质、可持续发展的房地产项目，为人们提供优质的住宅、商业及综合服务，成为中国房地产行业的领军企业之一
截至2024年，万科已经在国内多个城市开展了房地产项目，涵盖住宅、商业、写字楼、酒店等多个领域。

万科一直坚持“以人为本，服务社会”的发展理念，不断提升产品品质和服务水平，赢得了广大客户的信赖和好评。

未来趋势分析：
1.创新科技驱动发展：随着科技的不断进步和应用，房地产行业也将迎来新的发展机遇。

万科将加大对科技创新的投入，引入智能化技术和数字化系统，提升项目开发效率和运营管理水平。

2.绿色可持续发展：环境保护和可持续发展已经成为全球关注的热点话题，万科将积极响应国家政策，推动绿色建筑和可再生能源的应用，减少对环境的影响，打造更加环保的生态社区。

3.品质服务提升：随着市场竞争的加剧，产品品质和服务水平将成为企业竞争的核心要素。

万科将不断提升产品的质量和设计水平，提供更加个性化和细致的服务，赢得客户的好评和口碑。

5.国际化战略布局：随着中国经济的不断发展和国际影响力的增强，万科也将加大国际化战略布局，积极拓展海外市场，开拓国际化业务，提升企业的全球竞争力。

综上所述，万科作为中国房地产行业的领军企业，将在未来继续秉承“以人为本，服务社会”的核心价值观，不断创新、提升品质，实现可持续发展，成为中国乃至全球房地产行业的领军者。

万科经营模式和财务战略分析2009级国际金融研修班李志球万科介绍：万科企业股份有限公司成立于1984年5月，以房地产为核心业务，是中国大陆首批公开上市的企业之一。

至2001年底，公司总资产64.83亿元，净资产31.24亿元，拥有员工5349名，全资及关联公司43家。

公司于2000及2001年两度分别入选世界权威财经杂志《福布斯》全球最优秀300家和200家小型企业，公司的良好业绩、企业活力及盈利增长潜力受到市场广泛认可。

万科公司发展主要经历了以下四个阶段：从做贸易起步，由单一经营到多元化经营阶段。

1984年5月组建公司，其主要业务是搞摄像机、录像机、投影机、复印机等贸易。

1988年，主营业务改变，从贸易转向了房地产，城市花园的品牌由此诞生。

转向以房地产为主营业务，全国扩张阶段。

1991年1月29日本公司之A股在深圳证券交易所挂牌交易。

公司于1992年确立了以房地产为核心业务的发展战略，将住宅作为房地产的主导开发方向，在全国的13个城市开展业务，从而改变过去的摊子平铺、主业不突出的局面。

房地产主业经营范围收缩与调整阶段。

1994年，在房地产的经营品种上，万科提出以城市中档民居为主，从而改变过去的公寓、别墅、商场、写字楼什么都干的做法。

1995年底，万科提出回师深圳，由全国的13个城市转为重点经营京、津、沪特别是深圳四个城市。

公司于2001年将直接及间接持有的万佳百货股份有限公司72％的股份转让予中国华润总公司及其附属公司，全面完成了专业化调整战略，成为单一业务的房地产集团。

规模化房地产品牌发展阶段。

2002年以来，万科不断的进行企业品牌整合，企业内外部资源整合，集中资金和土地资源，专注与发展房地产，进入规模化房地产品牌发展阶段。

一、万科经营模式企业目标企业发展目标：中国房地产业的领跑者。

面临良好的市场机遇，万科的战略目标是“中国房地产业的领跑者”；未来5年，万科的发展规模将以年均30－40％的速度增长，在2005年，销售收入达到150亿元。

一、万科公司战略规划分析1、企业外部宏观环境因素分析(PEST分析法)（一)政治环境因素（Political Factors）分析国内现行政策对房地产行业影响a。

政府对土地资源的开发和使用计划直接影响到土地的供应，从而影响到房地产业的开发状况b. 政府对房地产交易市场采取的政策将会影响到房地产的流通状况。

未来对我国房地产业影响较大的政策就是交易方式由福利分房政策向货币分房政策的转变。

随着住房制度改革的持续推进，中国房地产市场的需求主体逐渐由集团向个人转移，政府的房地产金融政策对房地产的发展也越来越重要,住房消费信贷对房地产市场发展的重要作用日益显现出来。

随着中国房地产市场的进一步发展和住房制度改革的不断推进，各大商业银行纷纷推出以个人住房抵押贷款为核心的住宅消费信贷业务，房地产消费信贷业务必将有迅速的发展，对我国房地产交易必将起到积极的促进作用.（二）经济环境因素（Economic Factors）分析(１) 国内生产总值（ＧＤＰ）变化趋势（２）居民可支配收入居民可支配收入是构成居民有效需求的重要影响因素；居民可支配收入的变化同样对集中供热、物业管理和药业产生重要影响.预计,未来我国就业压力仍然比较大，居民可支配收入增幅有限；另外我国社会保障体系仍在不断完善之中，因此在近阶段居民可支配收入对万科公司的发展不是十分有利。

（３) 消费模式消费者的消费行为、习惯决定了房地产业产品的需求趋势。

随着消费者收入的增加和消费者素质的提高，消费者将更加注重住宅产品的设计、户型、结构，注重居住质量、信息的沟通和交流以及居住环境、售后服务.只有那些能够不断满足消费者多样化需求，并注重售后服务的房地产开发商才能在市场竞争中立于不败之地。

另外，消费者消费心理、消费模式的变化也将对房地产行业的竞争格局产生积极作用。

消费者消费需求的多样化，带来了企业在市场经营中环境的不稳定性，这将对万科公司在房地产行业的发展提出更高的要求。

万科集团的企业战略分析——07营销2班廖翔学号：2007093217一．万科集团的相关简介1.万科集团简介万科企业股份有限公司，成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。

总部设在深圳，至2009年，已在20多个城市设立分公司。

2008年公司完成新开工面积523.3万平方米，竣工面积529.4万平方米，实现销售金额478.7亿元，结算收入404.9亿元，净利润40.3亿元。

2009年实现营业收入486亿，营业利润142亿，毛利率29.2%，实现净利润52.8亿。

在企业领导人王石的带领下，万科通过专注于住宅开发行业，建立起内部完善的制度体系，组建专业化团队，树立专业品牌，以所谓“万科化”的企业文化（一、简单不复杂；二、规范不权谋；三、透明不黑箱；四、责任不放任）享誉业内。

2.万科的愿景成为中国房地产行业领跑者•不断钻研专业技术，提高国人的居住水平；•·永远向客户提供满足其需要的住宅产品和良好的售后服务；•·展现“追求完美”之人文精神，成为实现理想生活的代表；•·快速稳健发展我们的业务，实现规模效应；•·提高效率，实现业内一流的盈利水准；·树立品牌，成为房地产行业最知名和最受信赖的企业；·拥有业内最出色的专业和管理人员，并为其提供最好的发展空间和最富竞争力的薪酬待遇；·以诚信理性的经营行为树立优秀新兴企业的形象；·为投资者提供理想的回报；二.万科集团的核心竞争力及背景分析2002年，中国房地产走完第一个十年，在风风雨雨的历程和纷纷扬扬的回顾中，老牌房地产公司多数已垂垂老矣，步履蹒跚。

但这中间惟有万科例外——它不仅保持长期稳定增长，去年更是爆出新闻：公司业务增长近８０％，单一公司产量已交付１１７万平方米，销售额突破50亿，这不仅创下了万科历史上的新纪录，而且在中国上市房地产企业中排名第一，在传媒所报导的房地产企业中也是第一。

万科的战略管理分析与启发万科是中国房地产行业的领头企业之一，也是世界500强企业。

通过对万科的战略管理进行分析可以得出以下几点启发：1.精确定位：万科在发展过程中始终坚持“做房地产，做得最好”的发展理念，聚焦在房地产领域，专注于住宅开发。

这一精确的定位帮助万科在激烈的市场竞争中保持了竞争优势。

对于其他企业而言，也可以通过精确定位来迅速建立品牌形象，提高市场认可度。

2.强调创新：万科注重创新，不断推出具有差异化竞争优势的产品和服务。

它不仅关注产品的创新，也注重在管理和运营方面进行创新。

这使得万科在市场中更具吸引力，不仅能够吸引更多的顾客，也能够吸引更多的人才，提高企业的竞争力。

其他企业可以从中得到启发，不仅仅要关注产品的创新，还要关注企业管理和运营的创新。

3.打造核心竞争力：万科通过不断提升自身的核心竞争力来保持市场领先地位。

在房地产领域，万科注重品牌建设，保持高品质的产品和服务。

此外，万科对供应链管理和组织架构的优化等方面也进行了大量的努力。

其他企业可以向万科学习，打造具有差异化竞争优势的核心能力，从而在市场竞争中脱颖而出。

4.顾客导向：万科将顾客需求放在首位，不断提高顾客满意度。

万科通过市场研究来了解顾客需求，并根据需求不断调整和改进产品和服务。

这帮助万科赢得了顾客的忠诚，并获得了市场份额的增长。

其他企业可以向万科学习，将顾客的需求放在首位，为顾客提供更好的产品和服务。

5.持续发展：万科注重可持续发展，采用环保和可再生能源等绿色技术，致力于建设生态友好的社区。

此外，万科注重企业社会责任，积极参与慈善和公益事业。

这不仅有助于提升企业的社会形象，也符合现代企业对可持续发展的追求。

其他企业可以从万科身上学习，将可持续发展纳入企业战略，并承担起企业的社会责任。

总的来说，万科的成功得益于其精确的定位、创新能力、核心竞争力、顾客导向和可持续发展。

其他企业可以从中得到启发，在自身发展中积极借鉴万科的战略管理经验，并结合自身实际情况进行有针对性的改进和创新。

万科企业股份有限公司房地产事业部基本战略分析万科的基本竞争战略分析：集中化经营战略——先做减法，后做加法a.从多元化经营，到经营房地产1984年组建公司，其主营业是搞摄像机、录像机、投影仪、复印机等贸易1988年主营业务改变从贸易转向了房地产，城市花园的品牌由此诞生。

b.从房地产多品种，到经营住宅1991年1月29日万科A股在深圳证券交易所挂牌交易，公司于1992年确立了以房地产为核心业务的发展战略，将住宅作为房地产的主导开发方向，在全国的13个城市开展业务，从而改变了过去的摊子平铺、主业务部突出的局面。

1994年，在房地产的经营品种上，万科提出以城市中档居民为主，从而改变过去的公寓、别墅、商场、写字楼什么都干的做法。

c.在房地产投资的地域上，有十三个城市到上海天津，北京深圳少数城市发展1995年底，万科提出回师深圳，由全国的13个城市转为重点经营京津沪特别是深圳四个城市。

d.在股权投资上，万科从1994年开始转让部分股权公司于2001年将直接及间接持有的万佳百货股份有限公司72%的股份转让予中国华润总公司及其附属公司，全面完成了专业化调整战略，成为单一业务的房地产集团。

万科专业化经营的目标是：以房地产为主，以住宅为核心，盘活存量集中资源，建立竞争优势在2002年6月，万科发行可转换公司债券，募集资金15亿，进一步增强了发展房地产核心业务的资会实力，至2004年9月，万科19.9亿元可转换公司债券公开发行。

万科至此开始专注于大众住宅的开发阶段。

从2004年至今的主要特点是专业化、产业化、区域化、联盟化。

2005年3月，万科与浙江南都集团签署协议，万科以80%的股权控制南都房产，完成了国内地产业有史以来最的并购案，此次并购使万科成功的进入了浙江和江苏市场，制定了珠三角、长三角、环渤海三大核心齐头并进的“3+X”区域发展战略布局。

万科地产集中化战略的原因—万科集中化战略选择的外因：(1)国家宏观调控，经营环境恶化。

万科企业战略分析一、引言万科企业是中国房地产行业的领军企业之一，成立于1984年，总部位于中国深圳。

随着中国经济的快速发展和城市化进程的加速推进，万科企业在过去几十年中取得了显著的成就。

本文将对万科企业的战略进行全面的分析，包括其使命和愿景、核心价值观、战略目标、竞争优势以及未来发展方向等方面。

二、使命和愿景万科企业的使命是通过建设优质房地产项目，为人们提供舒适的居住环境和便利的生活方式。

其愿景是成为全球领先的综合性房地产开发商和服务提供商，以推动城市可持续发展为己任。

三、核心价值观万科企业的核心价值观包括“诚信、创新、卓越、共赢”。

诚信是万科企业的基石，其坚持诚实守信的原则，与客户、合作伙伴和员工建立信任关系。

创新是万科企业不断进步的动力，其不断探索新的业务模式和技术，以满足客户不断变化的需求。

卓越是万科企业的追求，其始终追求卓越的品质和服务，超越客户的期望。

共赢是万科企业的合作理念，其与各利益相关方建立合作伙伴关系，实现共同发展。

四、战略目标万科企业的战略目标是在中国房地产市场中保持领先地位，并在全球范围内扩大市场份额。

具体来说，万科企业的战略目标包括：1. 提高市场份额：通过不断扩大开发规模和拓展新的市场，提高在中国房地产市场的市场份额。

2. 产品创新：不断推出符合市场需求的创新产品，满足不同客户群体的需求。

3. 品牌建设：加强品牌形象的塑造和推广，提升消费者对万科品牌的认知和信任度。

4. 提高盈利能力：通过优化成本管理和提高销售效率，提高企业的盈利能力和市场竞争力。

5. 可持续发展：注重环境保护和社会责任，推动城市可持续发展，实现经济效益和社会效益的双赢。

五、竞争优势万科企业在中国房地产市场中具有以下竞争优势：1. 品牌优势：万科企业是中国房地产行业的知名品牌，享有良好的声誉和高度的认可度。

2. 资源优势：万科企业拥有丰富的土地资源和资金实力，能够支持大规模的项目开发和投资。

3. 技术优势：万科企业在房地产开发和管理方面拥有先进的技术和经验，能够提供高质量的产品和服务。

恒大万科地产S w o t分析及战略目标The document was finally revised on 2021万科Swot分析优势（S）（1）品牌优势万科品牌在世界品牌价值实验室（WorldBrandValueLab）编制的2010年度《中国品牌500强》排行榜中排名第19位，品牌价值已达亿元。

同时，“万科”成为行业第一个全国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；（3）持续增长和领跑万科给自己的定位是，做中国房地产行业的领跑者。

公司已经连续3年保持经营性和投资性现金之和为净流入状态。

这表明公司实现的是有质量的增长,财务状况非常稳健。

（4）组织结构创新万科的组织结构根据战略的变化而变化。

万科以整个项目的生命周期为基础设立组织结构。

这样使得专业分工更强，各线集中精力执行专门的任务，每一个过程都得到高度关注。

（5）研发能力强万科研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利。

万科专门设立了创新研究部门，不断地创新，开发出更多的新产品。

如今,标准住宅的4个版本基本成型,已经有超过12个部品实现了工厂化的生产装配,在住宅性能标准方面的创新超过60项.通过创新研究部的努力,万科有几十项专利正在申报.（6）经营管理模式先进万科物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。

此外，万科在经营专业化、住宅市场主流化、财务政策积极化、产业结构合理化上做出的努力持续加大。

劣势（W）（1）对员工关注不够，员工满意度不高（2）国内不同城市客户的评价褒贬不一（3）与政府的关系非常一般（4）发展受限于土地资源和土地成本土地储备约2200万平方米，仅能满足万科2?3年的发展需要，低于行业平均水平，可能会影响其增长并增加土地购置成本。

对以房地产为主导业务的万科来说，土地资源和土地成本的限制，是影响万科地产经营效益的重要因素，万科获得的可开发土地，较多来源于二级市场或公开拍卖市场土地资源来源渠道的限制，迫使万科只能走城乡结合部开发的策略。

万科地产战略分析40906053 林雪万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。

一、经营战略在产业结构分析的基础上，波特认为，在应对五种竞争力中，公司可以采用三种基本战略，获得成功的机会：1成本领先战略方法一——控制成本驱动因素：对以房地产为主导业务的万科来说，土地资源和土地成本的限制，是影响万科地产经营效益的重要因素。

不同于许多从国企改制过来的房地产企业，万科在管理上少了许多国企通病，但在某种程度上缺乏政府的“关爱”。

特别是在万科发展初期，万科获得的可开发土地，较多的来源于二级市场或公开拍卖市场土地资源来源渠道的限制，迫使万科只能走城乡结合部开发的策略。

中心城区土地被其他企业把持，万科为避开中心城区拿地的激烈竞争，选择走城乡结合不开发战略，避开主城区的竞争。

城乡结合部土地成本相对低廉，万科在避开竞争的同时，获取了更高的利润。

同时依靠物业管理优势和对周边区域市场的带动，万科逐步建立了品牌号召力。

依靠在城乡结合部开发项目，快速高额回笼资金，万科逐步发展壮大，慢慢建立起了自己的品牌影响力。

在利用自己的品牌影响力在各中心城市获取土地，真正实现“农村包围城市”并最后占有城市的的发展道路。

识别和判断企业价值链中重要的成本驱动因素，并有效控制这些因素，是获取成本优势地位的重要一环。

对于房地产行业的万科而言，关键资源的投入成本——是土地，降低了土地成本，是影响企业成本的重要因素，就增加了公司的盈利空间。

方法二——重构价值链通过革新性的途径来改造企业业务流程（设计、采购、生产、销售、服务等），更经济地为顾客提供产品或服务。

万科地产不仅专业从事房地产开发还从事物业管理，创办万科《周刊》。

万科物业服务是其品牌形象不可或缺的支柱，万科物业管理不仅成为维持品牌满意度关键驱动因素，也成为消费者购买的关键驱动因素。

《万科》周刊文化传播产生光环效应，王石人格魅力在主流媒体的社会影响，也可以为万科带来更多的顾客。

万科地产的战略分析一、万科集团简介万科企业股份有限公司，成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。

1984年公司以“现代科教仪器展销中心”的名称注册，国营性质。

开发大陆专业视频器材市场，成为深圳市最大的进口销售商。

营业额一度占国家计划外市场的60%。

87年公司更名“深圳现代科仪中心”，与日本SONY等公司建立了承销关系。

88年政府批准股份化改组方案，定名“深圳万科股份有限公司”。

91年公司正式在深交所上市，是大陆首批公开上市公司之一，代码“0002”。

现公司以经营住宅房地产业务为主，并被评为“中国房地产上市公司十强”之首。

二、万科集团战略分析（一）万科集团的内部分析1、万科的优势1）品牌顾客和潜在顾客对万科品牌的评价都较高市场一般公众认为万科的优势在于住房本身的设计和建筑方面的功能属性；万科住户、业主认为万科的社区文化气氛和万科的服务很令人满意。

这种不同消费群对于万科优势认同的差异的营销含义是：一方面可以有利于吸引潜在消费者来购买，另一方面也可以有利于形成较高的住户满意度和忠诚度。

2）企业文化主要有四点：1、客户是我们永远的伙伴（1）在客户眼中，我们每一位员工都代表万科。

（2）尊重客户，理解客户，持续提供超越客户期望的产品和服务，引导积极、健康的现代生活方式。

这是万科一直坚持和倡导的理念。

（3）我们1%的失误，对于客户而言，就是100%的损失。

l衡量我们成功与否的最重要的标准，是我们让客户满意的程度。

（4）与客户一起成长，让万科在投诉中完美。

2、人才是万科的资本（1）热忱投入，出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源。

（2）尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素。

（3）我们尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人意愿，尊重员工的选择权利；所有的员工在人格上人人平等，在发展机会面前人人平等；万科提供良好的劳动环境，营造和谐的工作氛围，倡导简单而真诚的人际关系。

2024万科领导发言总结摘要：1.万科领导发言背景介绍2.2024年万科发展战略概述3.2024年房地产市场趋势分析4.万科应对策略与措施5.企业社会责任及可持续发展举措6.结语：万科对未来发展的信心表述正文：万科领导在2024年的发言中，对公司的战略发展方向进行了深入的阐述，同时也分析了当前的房地产市场趋势。

面对不断变化的市场环境，万科提出了一系列应对策略和措施，旨在实现企业的可持续发展，并积极履行企业社会责任。

万科领导表示，2024年是我国房地产市场的一个重要节点，万科将把握机遇，积极调整发展战略。

在继续保持房地产主业优势的同时，万科还将加大力度发展多元化业务，包括长租公寓、商业地产、物流仓储等领域。

通过多元化业务布局，万科旨在降低市场风险，实现企业的稳健发展。

针对2024年房地产市场趋势，万科领导指出，随着我国城市化进程的推进和人口红利的逐渐释放，房地产市场仍具有较大的发展空间。

然而，市场竞争也将愈发激烈，房地产企业需不断创新求变，以适应市场需求。

万科将密切关注市场动态，优化产品线，提升产品品质，以满足消费者多元化、个性化的需求。

为应对市场挑战，万科提出了一系列应对策略与措施。

首先，加大科技创新力度，推动绿色建筑和智能家居的发展。

其次，提升运营效率，降低成本，优化盈利模式。

最后，深化企业内部改革，培养高素质人才，提升企业核心竞争力。

在积极拓展业务的同时，万科也高度重视企业社会责任。

领导表示，万科将积极响应国家政策，参与扶贫、环保等公益事业，为社会贡献力量。

此外，万科还将关注员工福利，打造和谐企业，为实现可持续发展奠定坚实基础。

结语：万科领导在发言中表达了公司对未来发展的信心。

面对挑战与机遇，万科将继续秉持以人为本、科技创新、绿色发展的理念，为实现企业愿景不懈努力。

精心整理万科Swot分析优势（S）（1）品牌优势?万科品牌在世界品牌价值实验室（World?Brand?Value?Lab）编制的2010年度《中国品牌500强》排行榜中排名第19位，品牌价值已达635.65亿元。

同时，“万科”成为行业第一个全国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；?（3（4（5,通过创新（6上做出的努力持续加大。

?劣势（W）?（1）对员工关注不够，员工满意度不高（2）国内不同城市客户的评价褒贬不一（3）与政府的关系非常一般?（4）发展受限于土地资源和土地成本土地储备约2200万平方米，仅能满足万科2?3年的发展需要，低于行业平均水平，可能会影响其增长并增加土地购置成本。

对以房地产为主导业务的万科来说，土地资源和土地成本的限制，是影响万科地产经营效益的重要因素，万科获得的可开发土地，较多来源于二级市场或公开拍卖市场土地资源来源渠道的限制，迫使万科只能走城乡结合部开发的策略。

这一策略固然给万科带来了巨大的收益，其不足之处也很明显。

（5）品牌建设模式停滞机会（O（1（2（3（4威胁（T）?（1）目前国家正在进行经济结构的调整，大力发展新兴产业。

房地产业也不再定位为国家经济的支柱产业，这会导致针对房地产业的倾斜政策作出调整。

?（2）目前城市房屋的空置化率过高，不利于房地产业的健康发展。

?（3）目前国家大力发展保障性住房，而且随着城市化进程的结束和人口老龄化的出现，对房屋的刚性需求将逐渐减弱，房地产的暴利时代将结束。

?（4）合生创展、富力地产、雅居乐地产等一些竞争对手发展也比较迅速，在港挂牌上市的恒大地产在销售额、销售面积、全年的销售面积、新开工面积和拥有的土地储备等方面已经超过万科，俨然成为行业的新老大，削弱了万科的竞争优势，对其未来增长构成有力威胁。

（5）万科在规模扩张和战略合并的情况下，随着人员的增多及人员的流动和补充，企业价值观没能够深入新加入人员的内心，对企业任何员工的企业理念传播和企业文化熏陶的短缺，都有可能带来企业品牌的危机。

四、万科战略分析（一）理论导入“战略”这个概念最初只存在于军事领域。

战争讲究谋略。

谋略有大有小，从全局进行谋略叫“战略”，为实现某一局部目标的方略叫“战术”。

企业的战略体系从内容结构上来看，可以划分为公司战略、竞争（业务）战略和职能战略。

公司战略又称为总体战略，企业总体战略通常可以划分为三种类型：成长型战略、稳定型战略和收缩型战略。

成长型战略是以发展壮大企业为基本导向，致力于使企业在产销规模、资产、利润或新产品开发等某一方面或某几方面获得成长的战略。

成长型战略主要包括三种基本类型：密集型战略、一体化战略和多元化战略。

稳定型战略，又称为防御型战略、维持型战略。

即企业在战略方向上没有重大改变，在业务领域、市场地位和产销规模等方面基本保持现有状况，以安全经营为宗旨的战略。

稳定型战略主要有四种：无增战略、维持利润战略、暂停战略和谨慎实施战略。

收缩型战略，也称为撤退型战略或紧缩型战略，是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，在一定时期内缩小生产规模或取消某些产品生产的一种战略。

收缩型战略是一种以退为进的战略。

收缩型战略主要包括扭转战略和放弃战略。

本节将从公司战略分析万科的战略发展。

（二）万科战略演变道路分析回顾万科发展的三十几年，其公司战略大体上是成长型战略，但从业务方面分析，其发展战略大致如图所示，从多元化发展战略到专业化战略，再到精细化战略。

图4-1万科发展战略演变1.第一阶段：（1984-1993）采用多元化战略。

1984年，王氏创办万科前身——“现代仪器展销中心”，其业务涵盖零售、饮料、房地产等多个不相关行业，万科初步形成商贸、工业、房地产和文化传播四大经营构架。

1991年，万科正式在深交所挂牌上市，之后通过定向发行新股及配售，一共筹集到1.27亿元的人民币，使具备万科了经营规模和资金要求，开始跨地域房地产业务的发展。

万科成长为涉足多领域，实施多元化经营的大型企业。

在这个阶段，万科净利润、净资产收益率每年能保持在20%以上，实际上业务并不稳定，没有竞争力。

万科地产战略分析目录目录1一、万科地产简介3（一）企业愿景5（三）企业核心价值观5（四）宗旨5（五）核心理念5（六）万科之道5（七）万科理念6（八）万科使命6（九）万科方法论6（十）万科的经营原则6二、内部环境分析6（一）资源71. 人力资源72. 客户资源8（二）核心竞争力101. 品牌102. 职业经理队伍103. 网络经济时代的大环境114. 创新组织结构115. 企业文化116. 研究开发能力127. 经营管理模式138. 战略眼光15（一）行业环境分析（波特五力模型）151. 供应商的议价能力162. 购买者议价能力163. 潜在的进入者分析174. 万科房产的替代品分析185. 万科-房地产行业间的竞争19（二）宏观环境分析（PEST）201. 政治因素分析202. 经济环境因素分析203. 社会环境因素分析214. 技术环境分析21五、企业战略24（一）继续推进住宅建设专业化24（二）以住宅为主，商业地产为辅。

25（三）继续扩X25（一）成本领先战略25（二）差异化战略27（三）集聚战略（聚焦战略）30（四）多元化战略321. 集中性多元化战略322. 横向发展多元化战略33六、企业战略实施33（一）专注住宅产品开发33（二）注重优质的物业管理34（三）看重品牌战略341. 万科品牌定位342. 万科品牌发展34七、企业战略综合分析35（一）企业外部环境分析和企业资源与能力分析35（二）企业总体战略与内外部环境的适应性分析35（三）企业经营战略（竞争战略）与内外部环境的适应性分析36附1：万科地产利润表37附2：万科地产资产负债表37附3：万科地产现金流量表38一、万科地产简介万科企业股份XX成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业之一。

1988年进入房地产行业，1991年成为XX证券交易所第二家上市公司。

经过二十多年的发展，成为国内最大的住宅开发企业，业务覆盖珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈以及中西部地区，共计53个大中城市。

1.万科的横向一体化、前向一体和后向一体化战略近年来，万科越来越重视与竞争对手的合作，实上优势互补，双方共同发展。

并且万科收购一些对自己发展有利的公司，以加强其竞争力。

2005年，万科与中粮集团合作开发广州科学城鹏利项目。

宁高宁最擅长的是资本市场，鹏利做地产、酒店也有好多年，但是产品线一直不够明确，而万科在房地产开发方面很有经验，在双方的大力合作下，把产品链打造得更好。

这两年万科增速非常快，而且有很多兼并。

万科分别于2005年3月3日和2006年8月3日，两次与中桥、上海南都实业投资有限公司、南都集团控股有限公司签署系列协议，分别以总额人民币18.58亿元和17.66亿元，收购了南都房产集团有限公司、上海南都置地有限公司、镇江润桥置业有限公司、镇江润中置业有限公司、苏州南都建屋有限公司的股权。

2006年1200万平方米土地待开发项目，60%是兼并来的。

2007年，万科与中国航空工业第一集团公司所属全资子公司北京瑞赛科技有限公司合资组建综合性房地产开发公司，共同开发房地产项目，双方就此展开战略合作。

中航与万科进行战略合作，双方在资源和专业开发上的不同优势，将为合资公司的良好发展前景奠定坚实的基础。

万科的后向一体化主要体现在他的房型研发上。

1994年11月，万科设立了一个与设计单位密切沟通的平台——万创建筑设计顾问有限公司，1998年，万科成立建筑研究中心。

开始集中于消费者的细节需求以及住宅产品本身。

2002年1月，投资4000万元的万科建筑研究中心大楼落成。

2002年3月18日，国家知识产权局受理了万科“户户带花园或露台的住宅”设计的实用新型专利申请，标志着万科住宅标准化与产品创新的成功结合。

万科的前向一体化主要体现在自己对房屋进行装修上。

2007年，万科装修房新开工比例达到50％，预计2008年万科装修率将超过80％，2009年，万科原则上将没有毛坯房。

“根据权威调查结果，采用工厂化的施工方法，施工失误率可以降低到0．01％(50r)，外墙渗漏率水平降低到0．01％，精度偏差以mm计，小于0．1％。