营销团队建设案例PPT(共 87张)

目标和市场份额目标 • 保证区域销售的持续增长 • 制定区域管理计划，管理关键客户和经销商 • 创造新的销售活动，组织好各种形式的推广活动
A 销售工作
• 定期与部属协同拜访，监督部属的工作进程， 及时辅导（绩效面谈）及时提出改善方法，完 成协同拜访报告
• 保证市场策略及区域行动计划的顺利实施 • 参与区域内较重大的销售活动，以保证每次销
作 与
己说，不听别人的意见。怀疑
沟
其他人的动机，对管理层缺乏
通
信任，故意曲解管理层的意图。
困
难Hale Waihona Puke Baidu
问
题
缺少健康的企业文化，忽视思
七
想教育工作，员工没有精神动力。 员工对公司价值观不认同，觉得公
司的发展与自己没有关系，计较利
缺 益得失。
乏
部分实战出身的企业元老与新
核 进公司的职业经理人发生激烈的文
心 化冲突，甚至产生派系。个别高层
• 以身作则树立领导权威.
D 行政管理
• 按要求及时提供所有的计划、预算及报告 • 负责检查部属的工作和费用报告，确保费用报告
的准确性，完整性和及时性 • 随时审查，更新部属和地区的行动计划 • 按照最低投入最大产出的原则，计划管理区域内
各项活动的费用预算 • 考核，记录部属出勤情况 • 落实公司及主管要求部属执行的事项
F 培训工作
• 给与销售代表适当的培训，以开发其最 大的生产力.
• 确保销售代表理解所有的报告程序，并 严格执行.
G 辅导
• 友好，明智，一致、有力地指出机会，赞扬其成就 和功绩，随时辅导并纠正不良行为
• 确保工作中随时提供指导以改进部属的销售技巧， 产品知识和良好的工作习惯
• 新代表销售目标分配及日常工作的开展(前一个 月适应期的关心)
• 定期陪同部属外勤，做部属绩效评估，修订改善 计划，对仍无改善者及违纪者警告或免职等相关 建议，建议提升绩效优秀的部属
• 提出人员扩编计划 • 对成绩突出的部属给予奖励
C 领导工作
• 通过公正，诚实，果断，一致的领导来指导， 控制，认同和激励销售代表的工作.
售活动的最大成功 • 参与部属的奖金分配
B 人事工作
• 人员空缺时应协助寻找，筛选和招聘合格人 员及时补充
• 建立并保留候选人员档案以便以后选用. • 提高团队中每个人的能力，使他们能胜任更
多的工作 • 人员招聘(广告，阅信，初试，记录面试结果
以备复试)
B 人事工作
• 新代表的入公司手续(体检报告，单位辞职证明， 学历证书，人才交流中心存档证明)
有时候还做得很辛苦…
也得不到其他人的帮助…
更看不到前途…
如果有人能看到前边的风景…
请告诉我们，我们要到哪儿…
描绘远景
问
企业快速增长，遇到关口
题
和发展瓶颈。由于人员和业务
二
量的快速增加，以前的过于随
意的方法不再适用，而规范化
管
管理体系尚未建立。责权不清、
理
内部冲突加剧。缺乏系统的激
混
励机制。缺乏管理控制，观望
文
管理者盲目自大，拥兵自重，而职
化
业经理人象走马灯一样换来换去。
问
题
自满，缺乏创新与激情，不
八 愿学习、不思上进。观念难以改
变，固有的思维方式和习惯难以
创 打破，应变速度慢。对变革持消 新 极抵触态度。 障
碍
问
题
九
产品管理与区域市场
销
管理相冲突，销售人才匮
售
乏，销售过程管理混乱。
与
市
场
管
理
第一部分
销售经理的自我管理
销售经理的角色
• 在达成管辖区域销售目标的过程中起 领导作用. • 能够创造利于员工学习和成长的环境. • 是能够适应市场变化，走在市场发展 前面的带头人.
销售经理的职责
• 充分挖掘和创造市场最大需求，以最低成本创 造最高的销售额和市场份额，实现和超越区域 销售目标.
• 完成所辖区域人员的聘用，培训，不断对他们 进行有效的指导，激励与沟通，充分发挥区域 人员的工作热情和干劲，使他们表现出最好的 工作绩效.
执行者：员工缺乏目标管理、沟通、时间管理、解决问题等 专业技能。不能独立完成有挑战性的任务，无法承担更大的责任。 好高骛远，没有执行力，反倒对决策指手划脚。
问
题
员工都很聪明，但是对组织
四
的决策，总是持怀疑态度。借口决
策不够完美，反复进行讨论而去做。
执
对即使是明确的命令也不去执行。
行
遇到困难就找第二解决方案。不遵 守纪律，更不懂得服从，像一盘散
营销团队建设案例
引言：问题的发现
——企业发展到一定阶段会遇到什么？
问
企业没有远景，没有明确
题 战略规划，业务方向不明或经
一 常改变，在增长业务和种子业
务上无法突破，从而使员工失
方 去方向感，做事没有长期打算， 向 没有战略重点，得过且过，不 不 思进取。没有激情和斗志，经 明 常传递消极消息。
有时候我们不知道为什么而 做…
E 沟通工作
• 及时从公司总部获得有关产品及销售的信息，并传 达给区域人员.
• 鼓励与加快销售和市场信息向总部的传递，并提出 合理的建议
• 对部属的工作成绩和差错给与及时的反馈 • 及时了解部属的问题，需求和想法 • 鼓励诚实、公平的相互沟通. • 定期主持地区会议，检讨/增进区内目前及将来的业
务情况，并改进沟通技巧
力
沙，没有战斗力。
差
问
题 五
只要没有规定是自己的
责任，就不去做。经常埋怨组
没 有
织的制度不完善，不公平，对
责
职责描述不清。总觉得自己是
任 心
受害者，把全部的责任都归罪
和
于别人和环境。部门之间相互
主 动
推脱责任。
性
问
只顾自己和本部门的利
题 六
益，不能与其他部门合作，不
能有效沟通，互相埋怨。缺少
合
团队合作和团队带领。总是自
乱
而不执行。
问 题 三
角 色 不 清
决策者：决策者不肯授权或找不到可以授权的人，事必躬亲。 没有时间思考企业战略等全局和宏观问题，决策欠缺系统思考， 过于随意。企业家视野限制企业发展。
管理者：缺少可独当一面的领军人物，管理人员身陷具体业 务中，角色认知不清。不懂怎样抽出时间进行管理，不会辅导员 工而是替员工去做。工作效率低下，做事没有计划性，经常救火。
销售经理工作时间分配
A. 销售工作 B. 人事工作 C. 领导工作 D. 行政工作 E. 沟通工作 F. 培训工作 G. 辅导工作 H. 激励工作
A 销售工作
• 执行公司的推广计划 • 判断市场容量和客户需求，协助制定市场策略； • 根据市场策略，协助区域人员制定和实施区域行
动计划 • 制定部属的销售目标，至少完成既定的区域销售