工程项目成本的管理方法

工程项目成本的管理方法

工程项目成本管理方法一

(1)分包管理

分包管理必须遵循"专人管理，多方参加，制度约束，责任追究'的原则。执行专业分包与劳务分包相结合;禁止工程大包、与主合同相背离的分包、未通过公司进行策划立项的分包、分包给不具有相应资质的单位或分包给个人、分包单位将其承包工程再行分包、违法转包等，规范专业分包、推动工序分包;积极培育有实力、讲诚信的核心型、紧密型劳务企业，合理控制使用分包方数量;统一领导，分级管理，公开公正，严格审批;和谐诚信，互利双赢。

(2)强化工程变更管理

在施工过程中，如果发生制定变更，将对项目部施工方案和进度产生很大的影响。项目经理应该组织项目部有关部门人员对新的图纸进行仔细研究，对之前的施工方案和进度计划作出相应的调整，同时，还应该对当时的市场人工、材料以及机械设备租赁价格进行调研，将调研的价格和投标时的价格进行细致的比对，超过合理涨幅范围的，项目部应该及时与业主单位进行〔沟通〕、协调，谈判，调整合同单价，降低损失。

(3)做好现场签证工作

在工程项目实施过程中，由于施工过程的复杂和制定深度、质量等方面的原因，常常会出现工程量、地质、进度的变化，项目部商务人员和现场工程管理人员应及时与业主单位对口部门进

行沟通，双方就变更或者增加的内容、工程量以及相关的费用进行商谈，最终以书面形式予以记录，双方均签字确认，及时办理现场签证，以免事后补签而造成结算困难。

(4)强化原始记录管理

项目部应做好生产人员、机械人员、材料〔采购〕人员、管理人员的工日使用记录。材料各种收支凭证记录，按规定填写齐全，手续完备。做好发料记录，分别按核算对象、收料人(包工队)

建立消耗台帐。按单机、单车做好运转记录、修理记录、配件消耗记录以及交接班记录。

工程项目成本管理方法二

一、建立责权利相结合的成本管理体制

施工项目成本控制是一项涉及到施工生产各个方面的综合性

工作。它包括项目成本猜测和成本计划制定。成本计划是项目实施之前的成本猜测，是落实各部门经济责任制、控制责任成本的必要手段。成本猜测应依据工程合同的内容、施工生产的特点、

生产费用的发生状况结合管理上的要求来制定。依据施工组织制定和生产要素的配置等状况，按施工进度计划，编制项目的月、季、年的成本计划和项目总成本计划：计算出保本点和目标利润。再将成本计划层层分解到各班组，使各级管理人员都能事先清楚自己的目标责任成本，促使其采用相应措施控制成本，达到降低成本的目的责、权、利相结合的原则。

在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力。同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，执行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才干收到预期的效果。目前部分施工企业因为各部门、各岗位责权利不相对应，以至于无法考核其优劣，出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面;这种只安排工作而不考核工效，或者只奖不罚，奖罚不到位、不对称的做法，不仅会严重挫伤有关人员的积极性，也给以后的成本管理工作带来不可估量的损失。因此项目部应针对具体工程的特点建立切实可行的管理措施，保持责权利相结合的原则，分工明确、奖罚分明，坚决杜绝"大锅饭'的现象，这是成本管理健康发展的确保条件。

二、处理好质量与成本、工期与成本的关系

过于强调工程质量，而对工程成本关怀不够，或者片面追求经济效益而忽视质量都是不可行的。前者工程质量虽然有较大提升，但增加了为提升工程质量所付出的额外成本，使成本控制不佳;

后者利润指数可能有较大提升，但因工程质量不符合要求而付出更大的代价，既增加了成本支出，又对企业信誉造成不良影响。无论是质量不够或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。质量成本管理的目标是使质量成本的综合达到最低值。一般来说，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提升逐渐会增加，当质量达到一定水平再要求提升时，该项费用就会急剧上升。质量检验费用较为稳定，不过随着质量的提升也会有一定程度的增长。而质量损失则不然，开始时因质量较差损失很大，随着产品质量不断改善，该项损失逐步减少。三者交叉的作用，必定找到一个质量成本最低的理想点。正确处理质量成本中几个方面的互相关系即质量损失(内、外部故障损失)、预防费用和检验费用问的互相关系，

采纳科学合理、先进有用的技术措施，在保证施工质量达到制定要求水平的前提下尽可能降低工程成本。工期目标是工程〔项目管理〕主要目标之一，施工企业实现合同工期是取得信誉的重要条件，工期变化往往会引起成本的变化。有些施工企业对工期成本的重视不够，特别是对工期与成本的关系很少进行深入研究，

盲目地赶工期要进度，势必造成工程成本的额外增加。工程成本由直接费和间接费两大部分组成，直接费由人工费、材料费、机械费组成，施工方案不同直接费数量也就不同。但是施工方案一定，如工期不同，直接费也不同，问接费一般随着工期的增加而增加，合计总成本时还要合计拖延工期要接受的处罚和提前完工得到的奖励。工期-成本优化的基本思想在于，首先从排好的进度计划中时间和费用关系中，找出能使工期缩短而直接费增额最少的工作，缩短其继续时间;然后合计间接费随工期缩短而减少的状况;最后把不同工期时直接费和问接费分别叠加，即可比较出工程成本最低时的最优工期，或者说是工期指按时的最低工程成本。

工程项目成本管理方法三

1、人工费是依据劳务市场的行情以及工人的平均工资水平设置单价，同时依据施工时间以及投入此项目的工人数量来分析猜测的。

2、材料费在项目费用中所占比例极大，企业员工要重点猜测。应该准备把项目所必须的主要材料、地材、辅助材料和其他材料费用都进行分析，多核定几遍材料的供应商、供应地点、预购价、运输方式以及装卸费用;还要分析定额规定与实际采纳的材料规格是否不同，实际在施工过程中用量与定额用量是否不同。

3、机械设备使用费的预算一般都是依据投标中的机械设备型

号和数量套算出来的，与实际在工地施工时的费用有一定的不同，所以机械使用费的猜测要依据实际将要发生的费用进行测算，同时，还要把可能租赁机械的费用和新购买的机械费用等预算进来。

4、临时设施费的猜测就是必须要依据实际工期的时间以及将

要投入的施工人员、设备的数量来确定，并依据俄以往项目中的数据来确定此次目标值，同时还要加上工地临时转移的费用。