第六章 绩效评估PPT课件

配对比较法
对比人ABCDE“+”的个数： A++，B++++，C+++，D0，E+。
实际操作
❖ 1含义：指在某一绩效标准的基础上，把每一个员 工与其他员工相比较，来判断谁“更好”，记录 其“更好”的次数，根据其次数高低来给员工排 序。
❖2 使用范围：小企业（人数较少） ❖3 具体操作：（见上页图表） ❖4 评价： ❖ 优点：考虑了员工之间的对比，比较公平。
准备，增强与员工的沟通效果；
❖ 5.考虑我国社会的民情习惯，获取全体员工的支 持；
❖ 6.请员工进行自我评估，以减少与主管的摩擦。
第二节 绩效评估的标准与主要方法
❖ 一、绩效评估的标准 ❖ 绩效评估标准可分为绝对标准和相对标准。 ❖ （一）有效的绩效评估标准应具有以下特征： ❖ 1.标准是基于工作而非基于工作者； ❖ 2.标准是经过努力可以达到的； ❖ 3.标准是为人所知的；
❖绩效的性质： ❖1．绩效的多因性
❖绩效的优劣并不取决于单一的因素，而要 受制于主、客观的多种因素的影响，主要 因素有员工激励、技能、环境与机会。
❖2．绩效的多维性
❖绩效评估需要从多种维度或方面去分析和 评估。
❖3．绩效的动态性
❖ （二）绩效评估
❖ 绩效评估，又称人事评估、绩效考核、员工考核 等，是一种衡量、评价、影响员工工作表现的正 式系统（绩效评估系统PAS）。
2 、配对比较法
❖ 也叫两两比较法 ❖ 此方法，顾名思义，就是把每一个员工与其他员
工一一配对，进行比较，每一次比较时，给表现 好的员工记一个“加”，另一个则是“减”。所 有都比较完后，计算每个5人“加”的个数，依此 对员工做出评价，谁的“加”个数多，谁的名次 就在前面。 ❖ 这种方法也常用在体育比赛里，如篮球，乒乓球 的循环赛。
当的绩效评估会带来哪些消极影响？
三、绩效评估的阻力和对策
❖（一）绩效评估的阻力 ❖1.主管方面。 ❖2.员工方面。 ❖3.绩效评估本身的问题。 ❖（二）克服阻力的对策 ❖1.克服对绩效评估的“先天性心理障碍”
； ❖2.重视绩效标准的建立与事前沟通，以强
化员工工作界定；
❖ 3.设定绩效评估适用且可行的实施程序； ❖ 4.强调绩效评估面谈的重要及主管与员工的事前
❖ 4.标准是经过协商而制订的； ❖ 5.标准要尽可能具体而且可以衡量； ❖ 6.标准有时间的限制； ❖ 7.标准必须有意义； ❖ 8.标准是可以改变的。
❖ （二）绩效评估指标体系的建立
❖ 指标体系可通过对评价内容的层层分解而形成。
❖ 两大难题：指标的选择和权重的分配
❖ 绩效评估的标准可以是单项的，也可以是多项的 。就评估本身而言，必须具备相当的信度和效度 。“恰当”和“实际”可以说是决定绩效评估时 必须把握的原则。
定的考核标准） ❖ 操作进程如下:
❖A 把财务部10名员工的名单排列 ❖B 找出最劣的员工，排序号为10（从10人中） ❖C 再找出最优的员工，排序号为1（从9人中） ❖D 再找出最劣的员工，排序号为9（从8人中） ❖ 依次进行反复，最后排名顺序确定。 ❖ 5 评价该方法： ❖ 优点：简单方便 ❖ 缺点：对绩效中等或相近的员工很难区分很清。
2 操作进程： 由评估小组或主管先拟定评估项目，对员工绩
效做粗略排序， 规定绩效等级，并设定分配比例。（如：优
10%，良20%…….） 按每个员工的绩效排序分配进入各绩效等级。
3 评价： 优点：能克服上两种方法位置唯一的弊端。 缺点：员工绩效可能会出现不适于分配到的设
定的等级中去。
(二)行为评价法
第八章 绩效评估
❖掌握绩效评估的概念，了解其重要性 ❖掌握绩效评估的主要方法 ❖学习绩效评估系统的设计要求，掌握绩效
评估的具体操作步骤。 ❖了解绩效评估中的常见问题，并知道解决
对策
第一节 绩效评估概述
❖一、绩效评估的概念 ❖（一）绩效的含义与性质 ❖绩效是指经过考评的工作行为、表现及其
结果。
❖对组织而言，绩效就是任务在数量、质量 及效率等方面完成的情况；对员工而言， 绩效是上级和同事对自己工作状况的评价 。
❖ 存在问题:人多，工作量很大
会出现积分相等（循环）
甲比乙好
乙比丙好
丙比丁好
无法自圆其说
❖ 归纳：排序法和配对比较法有一个共同的问题， 即：在排序中每一个员工的位置唯一，要明确分 出优劣。但事实上则不然，有的员工表现差不多 ，难分好坏。这给绩效考核带来难处。
3、等级分配法
1 含义：把员工按其绩效情况分入事先设定好的等 级中去的一种方法。
❖ 常见考评内容:德、勤、能、绩 ❖ 例1： ❖ 例2： ❖ 例3： ❖ 例4： ❖ 思考：不同企业对不同员工的考核有何异同？
二、绩效考评的主要方法
❖（一）常规方法 ❖ 1．排序法 ❖ 2．两两比较法 ❖ 3．等级分配法
1、 排序法
❖ （也叫排队法，个体排序法） ❖1 含义：把员工的绩效表现从优到劣进行排序。 ❖2 用途：评价整体绩效 ❖ 评价某项特定工作的绩效 ❖3 适用范围：小企业（人员数量较少） ❖4 具体操作：用实例题说明 ❖ 例：对某企业财务部10名员工进行考核（根据一
这种方法的每个评估项目是对员工行为进行的评价，而 不是其个性的评价。
管理人员考核表
生产部门业务能力分析表
营业部门业务能力分析表
2．关键事件法
❖ “关键事件法”共有三个基本步骤： ❖ ①当有关键性事情发生时，填在特殊设计的考核
❖ （绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组 织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通 、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升 的持续循环过程，绩效管理的目效评估的重要性
❖（一）影响组织的生产率和竞争力 ❖（二）作为人事决策的指标 ❖（三）有助于更好的进行员工管理 ❖思考：绩效评估还有其他积极作用吗？不
行为评价法，可依据客观的行为标准去进行评估。 1、量表评价法（也叫五点量表法） （1）含义：指在规定评估项目后，对员工进行量化评分后
进行评价的方法。 （2） 操作程序： A、制定评估项目并设立评分标准 B、进行绩效评分 C、加权相加各项得分，得出每个人绩效评分 见示例表8-4 P213 注意：这种方法是应用最广泛的绩效评估方法。