战略管理的几个阶段

从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划（Plan），而从企业过去发展历程的角度来看，战略则表现为一种模式（Pattern）。

如果从产业层次来看，战略表现为一种定位（Position），而从企业层次来看，战略则表现为一种观念（Perspective）。

此外，战略也表现为企业在竞争中采用的一种计谋（Ploy）。

这是关于企业战略比较全面的看法，即著名的5P模型。

战略管理是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进度谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。

战略管理大师迈克尔·波特认为，一项有效的战略管理必须具备五项关键点：独特的价值取向、为客户精心设计的价值链、清晰的取舍、互动性、持久性。

战略管理可以归纳为广义的战略管理和狭义的战略管理。

1、广义的战略管理是指运用战略对整个企业进行管理，其代表人物是安索夫。

狭义的战略管理是指对战略管理的制定、实施、控制和修正进行的管理。

2、狭义战略管理观下，战略管理包括以下几点含义：战略管理是决定企业长期问题的一系列重大管理决策和行动，包括企业战略的制定、实施、评价和控制。

战略管理是企业制定长期战略和贯彻这种战略的活动。

战略管理是企业处理自身与环境关系过程中实现其愿景的管理过程。

战略管理的三个阶段是战略设计、战略实施、战略评估。

战略设计是战略实施的基础，战略实施又是战略评估的依据，而战略评估反过来又为战略设计和实施提供经验和教训。

战略管理的作用一、有利于企业建立长远的发展方向和奋斗目标二、明确企业在市场竞争中的地位三、提高企业的获利能力和经济效益四、有利于企业全面推行现代化管理当今世界，高新技术迅猛发展、经济全球化步伐加快、国内外政治经济凸现出新的发展态势。

管理者的成长必须超前于社会的发展；管理者的思考必须超前于社会的认知。

如何从容面对市场竞争，怎样才能轻松应对企业管理？客观形势要求业界精英们不断改造自己的思维、丰富自己的思想以适应前所未有的挑战。

企业战略管理的五大阶段企业按照由小到大、由弱到强的发展历程，展现出来的管理水平和所处的阶段可以大致划分为五个阶段。

阶段一：无管理阶段创业期的企业，大多表现在这个阶段。

面对市场机会的招手，企业经营者一方面需要赚取足够的利润来积累资本，一方面又要面对其他同业的竞争。

拥有优秀销售人员和销售手段的企业能够脱颖而出，赚取第一桶金。

靠销售，只能解决交易问题，解决不了市场问题，企业需要系统化的营销解决思路。

阶段二：基础管理阶段这一阶段，组织管理、人力资源管理、流程管理、制度管理等是企业经营者的焦点。

基础管理体系，就是企业日常管理的标准化、规范化、流程化、制度化、体系化。

如果说管理活动的基础部分像人的身体，那么战略就是指明人行动的思想。

身体强壮，处于健康状态，你才可能走的远、走的久，实现你的目标。

一般说来，基础管理体系主要包括以下九个方面的内容：组织管理;计划管理;流程管理;制度管理;营运管理;奖惩管理;文化管理;财务管理;人力资源管理等九个方面，对于规范运作的企业缺一不可。

阶段三：战略管理阶段当企业的基础管理体系得到了一定的解决时，企业通过成长，将具有一定的规模，成为行业里不可忽视的一份子，这时候将面对着公司发展方向的选择。

行业里的风水草动，都会对企业的经营产生影响，企业的战略管理被提高上了日程。

企业经过了前二个阶段的积累，有自身的竞争优势，有一群可以依赖的人才，专业化的经营也初具规模，管理上也上了轨道，企业面临着总结过去，系统梳理，继往开来的战略转型)。

阶段四：职业化管理阶段当企业明确未来的战略方向，经过探索和坚持，通过组织重组、业务流程再造、人才的培养与绩效管理系统的加强、激励机制特别是分配机制的完善，整个组织思想观念的转变，将慢慢的走向职业化与专业化的经营。

阶段五：文化管理阶段当企业迈过职业化管理阶段后，企业的经营管理进入了相对成熟的阶段，在行业的方方面面，企业都充满竞争力。

企业规模庞大，实力雄厚，依靠战略、制度、人才团队、机制等方方面面的建设，组织的领先地位较为稳固。

简述战略管理理论发展的历程企业战略管理理论于20世纪50年代起源于西方，它基于这样一种认识，即企业应连续不断地注视内部及与外部的事件与趋势，以便必要时及时做出调整，因此它是研究企业如何动态地适应内外环境变化的理论。

企业战略管理理论的发展大致经历了三个阶段。

战略管理的发展过程经历了以下几个阶段：一、经典的战略管理理论阶段：以安德鲁斯和安索夫为代表人物的经典战略管理理论是建立在对企业内部条件和外部环境系统分析的基础上的。

它分析了企业组织的优势,劣势和环境给企业所提供的机会，威胁（即SWOT分析法），并在此基础上确定企业如何制定战略。

经典战略管理理论为企业战略的制定提供了一整套基本的思路和程序，特别是SWOT分析法的运用充分体现了组织内外部关系对战略形成的重要性。

经典的企业战略理论的核心是要求企业组织适应环境变化,组织内部结构也要随之发生变化。

在战略实施过程中,企业组织结构势必要与企业战略相适应。

尽管这一时期各学派的研究方法和具体主张但经典的企业战略理论也有很大的局限性。

首先，企业战略制定主要是建立在分析和推理之上,因此其前提是企业高层管理者对未来环境进行可靠的预测,制定合理的战略并加以贯彻执行。

这一前提与经营环境相对稳定的特点相适应。

但是,随着经济的日益发展,经营环境的不确定性越来越强,主观地运用该理论进行推测很难随环境变化及时地做出战略决策。

其次,经典的企业战略理论只是方向性和框架性的,SOWT法也没有给出分析优势，劣势，机会，威胁的具体方法，因此显得有些空洞，抽象，可操作性不强。

二、以竞争定位理论为基础的战略管理理论阶段在整个20世纪80年代，波特的著作《竞争战略》对战略管理的理论和实践产生了深远的影响，行成了以定位为基础的战略管理理论。

在《竞争战略》一书中，波特运用了产业组织理论中的产业分析方法，提出了五种竞争力量模型。

他认为，特定产业的竞争性质由五种力量决定：现有的竞争者，潜在的竞争者，替代产品的威胁，供应商的议价能力，购买者的议价能力。

战略管理过程包括哪三个阶段战略管理过程包括三个阶段：战略制定、战术运用（战略实施）和战略评价。

1、战术运用（战略实施）在这一过程中，要求公司树立年度目标、制定政策、激励雇员和配置资源，各个职能部门制定具体的战术，以便使制定的战略得以贯彻执行，也就是战略实施阶段。

战术运用活动包括培育支持战略实施的企业文化，建立有效的组织结构，制定预算，建立和使用信息系统，制定各种行动。

方案和具体计划措施。

战术运用往往被称做是战略管理的行动阶段，实施意味着动员雇员和管理者将已制定的战略付诸行动。

已经制定的战略无论多么好，但如未能实施，便不会有任何实际作用。

战术运用活动受企业中的所有雇员及管理者的素质和行为的直接影响，往往被看作是战略管理过程中难度最大的阶段，因此，在该阶段人力资源的开发和利用是关键环节。

为激励整个公司的管理者和雇员以自豪感和热情为实现已明确的目标而努力工作，要求每个分公司或部门在战术运用阶段都必须回答诸如这样的问题：“为实施企业战略中属于我们责任的部分，我们必须做什么？”以及“我们能将工作做得多好?”2、战略制定包括确定企业任务，分析企业的外部机会与威胁和企业内部优势与弱点，建立长期目标，制定可供选择的战略，以及选择特定的实施战略。

战略制定过程所要决定的主要问题有：企业进入何种新产业？放弃何种产业?如何配置资源?是否进入新的地域?是否扩大市场范围?是否扩大经营或进行多元经营?是否进行合并或建立合资公司？如何防止被敌意接管？由于没有任何企业拥有无限的资源，战略制定者必须确定在可选择的战略中，哪一种能够使公司获得最大收益。

战略决策将使公司在相当长的时期内与特定的产品、市场、资源和技术相联系。

3、战略评价这是战略管理的最后阶段。

由于外部及内部因素处于不断变化之中，所有战略都将面临不断地调整与修改，所以管理者需要及时地了解哪一特定的战略管理阶段出了问题，而战略评价便是获得这一信息的主要方法。

战略评价活动包括：重新审视外部与内部因素;度量业绩;采取纠正措施。

企业战略管理与风险控制企业战略管理与风险控制风险无处不在，企业要做好风险控制，必须做好企业战略管理。

yjbys店铺为大家收集整理了战略的概念、战略管理过程的三个基本阶段: 战略形成、战略实施和战略评价，同时对战略管理与风险控制的关系做了简要介绍，最后从风险控制角度提出了如何加强企业的战略管理。

对此不清楚的朋友们不妨看看，希望对你有帮助!风险就是事物发展的未来结果与人们事先的期望结果产生差异的可能性，或者说是人们对某事物发展的未来结果的一种不确定性。

风险无处不在，规避风险，获得最大利润是每个企业的最终目的。

战略管理通常又被称为企业战略管理，是决策层次最高的一种管理。

企业战略是企业为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案，实质上是企业的一种“谋划或方案”。

企业要寻求最大利润的同时规避风险，必须做好战略管理。

一、企业战略管理1.企业战略管理的概念企业战略是影响和决定企业的长期目标与选择企业达到既定目标所遵循路线的核心，战略管理是以提升企业竞争力和建立优势为目的的一系列的企业活动和努力过程。

企业战略管理指的是企业为了长期的生存和发展，根据自身的使命和目标，分析其所处的外部环境，确定存在的机遇和威胁;评估自身的内部条件，识别企业经营的优势和劣势。

在此基础上，制定用以完成使命、达到目标的战略计划。

2.战略管理的内容战略管理活动通常划分为三个基本阶段，即战略制定、战略实施和战略评价和控制。

战略制定阶段包括环境研究、企业发展方向、任务的确定，长期目标、战略方案的制定选择，是企业战略管理的关键。

战略实施阶段的主要任务一般包括政策设计、年度目标的制定和分解、资源配置、组织调整、企业文化重塑等，是战略管理的行动阶段。

战略评价和控制阶段的主要任务是将战略实施中的各种信息及时反馈到战略管理系统中来，确保对企业整体经营活动的有效控制，并且根据变化的情况调整既定的战略，或者制定新的战略，开始新的战略管理过程。

因此，战略管理是一种循环往复、不断发展的对全过程的总体性管理。

简述战略管理理论发展的历程企业战略管理理论于20世纪50年代起源于西方，它基于这样一种认识，即企业应连续不断地注视内部及与外部的事件与趋势，以便必要时及时做出调整，因此它是研究企业如何动态地适应内外环境变化的理论。

企业战略管理理论的发展大致经历了三个阶段。

战略管理的发展过程经历了以下几个阶段：一、经典的战略管理理论阶段：以安德鲁斯和安索夫为代表人物的经典战略管理理论是建立在对企业内部条件和外部环境系统分析的基础上的。

它分析了企业组织的优势,劣势和环境给企业所提供的机会，威胁（即SWOT分析法），并在此基础上确定企业如何制定战略。

经典战略管理理论为企业战略的制定提供了一整套基本的思路和程序，特别是SWOT分析法的运用充分体现了组织内外部关系对战略形成的重要性。

经典的企业战略理论的核心是要求企业组织适应环境变化,组织内部结构也要随之发生变化。

在战略实施过程中,企业组织结构势必要与企业战略相适应。

尽管这一时期各学派的研究方法和具体主张但经典的企业战略理论也有很大的局限性。

首先，企业战略制定主要是建立在分析和推理之上,因此其前提是企业高层管理者对未来环境进行可靠的预测,制定合理的战略并加以贯彻执行。

这一前提与经营环境相对稳定的特点相适应。

但是,随着经济的日益发展,经营环境的不确定性越来越强,主观地运用该理论进行推测很难随环境变化及时地做出战略决策。

其次,经典的企业战略理论只是方向性和框架性的,SOWT法也没有给出分析优势，劣势，机会，威胁的具体方法，因此显得有些空洞，抽象，可操作性不强。

二、以竞争定位理论为基础的战略管理理论阶段在整个20世纪80年代，波特的著作《竞争战略》对战略管理的理论和实践产生了深远的影响，行成了以定位为基础的战略管理理论。

在《竞争战略》一书中，波特运用了产业组织理论中的产业分析方法，提出了五种竞争力量模型。

他认为，特定产业的竞争性质由五种力量决定：现有的竞争者，潜在的竞争者，替代产品的威胁，供应商的议价能力，购买者的议价能力。

企业选择怎么样的管理模式是由企业自身发展状况和所处的发展阶段所决定的。

一般企业的成长经历初创期、成长期和成熟期。

企业管理处在什么样的阶段跟企业的发展有密切关系，正略均策管理咨询有限公司的李宏旭根据企业管理水平和所处阶段把企业管理划分为六个阶段：无管理阶段、基础管理阶段、战略管理阶段、职业化管理阶段、文化管理阶段和创新管理阶段。

战略管理属于企业管理体系当中最重要的组成部分，企业如何来实施战略管理也是跟企业的发展相一致的。

一个处于初创期的企业，它需要考虑的是管理成本、短期盈利等即时存活的现实问题，就不可能通过建立系统、完善的战略管理体系来进行运营，这时候需要的是一种能够快速适应市场变化的管理模式，而战略很可能就是属于老板一个人的战略。

我们可以从企业管理现状与企业发展阶段两个维度，把企业战略管理分成四个阶段，即自发式战略管理、独断式战略管理、导向式战略管理、可持续战略管理。

1.自发式战略管理阶段自发式战略管理属于初创期及成长初期企业。

在这一时期，企业缺乏足够的资金，处于原始资本积累阶段，企业追求的是节约成本和迅速扩大的销售额。

同时，企业管理以情感为基础，在用人方面多采用亲属、同学、近邻、老乡等的关系人，目的是减少沟通及人力成本。

此时的企业是以共同的信念聚集在一起，确切的目标（如销售额、净利润等）可能只有老板心里才清楚，对企业其他人来说比较模糊。

但是这并不是说企业没有战略及战略管理。

战略管理大师戴维曾经说过：每一间公司无论大小，其都是有战略的，哪怕是刚成立的个人的微型企业。

企业创建者或老板通过创建企业来达到某种目的，或是为了信念，或是为了赚钱，或是其它的目的，总之在他们的心里肯定有企业的目标、任务及相应的策略，否则企业就没存在的理由了。

自发式战略管理不是说“有战略而没管理”，或是“有战略而没标准”，只是说即使是企业创建者对于短期目标是明确的，但是通过分析、制定、实施及评价这么个过程是模糊的，他只是经验性的或是自发性的。

企业战略管理理论发展四大阶段关于企业战略，美国著名战略学家安索夫认为，企业战略管理，是指将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。

企业战略管理对于企业发展起到重要作用。

企业战略管理理论的发展，可以分为四个阶段：第一个阶段是早期战略思想阶段；第二个阶段是传统战略理论阶段；第三个阶段是竞争战略理论阶段；第四个阶段是动态战略理论阶段。

(一)早期战略思想阶段。

在此阶段，虽没有出现完整的战略理论体系，但已产生了很精彩的战略思想。

美国哈佛大学的迈克尔·波特教授对此作了精辟的概括，总结了早期战略思想阶段的三种观点。

企业战略思想的第一种观点。

20世纪初，法约尔对企业内部的管理活动进行整合，将工业企业中的各种活动划分成六大类：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动，并提出了管理的五项职能：计划、组织、指挥、协调和控制，其中计划职能是企业管理的首要职能。

这可以说是最早出现的企业战略思想。

企业战略思想的第二种观点。

1938年，美国经济学家切斯特·巴纳德在《经理人员的职能》一书中，首次将组织理论从管理理论和战略理论中分离出来，认为管理和战略主要是与领导人有关的。

此外，他还提出管理的重点在于创造组织的效率，其他的管理则应注重组织的效能，即如何使企业组织与环境相适应。

这种关于组织与环境相“匹配”的主张成为现代战略分析方法的基础。

博商管理科学研究院：实效、实战的博商总裁班,提升管理者的领导力,传授EMBA、MBA核心课程.让企业家在博商学习到实效的管理知识,打造博商总裁班学习交流平台！帮助企业实现价值的最大化。

企业战略思想的第三种观点。

19世纪60年代，哈佛大学的安德鲁斯对战略进行了四个方面的界定，将战略划分为四个构成要素，即市场机会、实力、个人价值观和渴望、社会责任。

他还主张应通过更好地配置自己的资源，形成独特的能力，以获取竞争优势。

(二)传统战略理论阶段。

1965年，安索夫出版了第一本有关战略的著作《企业战略》，成为现代企业战略理论研究的起点。

战略管理作业指导书第1章战略管理概述 (4)1.1 战略管理的基本概念 (4)1.2 战略管理的重要性 (4)1.3 战略管理的层次与过程 (4)第2章企业外部环境分析 (5)2.1 宏观环境分析 (5)2.1.1 政治环境 (5)2.1.2 经济环境 (5)2.1.3 社会环境 (5)2.1.4 技术环境 (5)2.1.5 环境因素 (5)2.1.6 法律环境 (6)2.2 行业环境分析 (6)2.2.1 行业竞争格局 (6)2.2.2 市场容量 (6)2.2.3 行业生命周期 (6)2.3 市场环境分析 (6)2.3.1 市场需求 (6)2.3.2 消费者行为 (6)2.3.3 渠道状况 (6)2.4 竞争态势分析 (6)2.4.1 竞争对手分析 (6)2.4.2 市场份额分析 (7)2.4.3 竞争策略分析 (7)第3章企业内部环境分析 (7)3.1 资源与能力分析 (7)3.1.1 有形资源分析 (7)3.1.2 无形资源分析 (7)3.1.3 能力分析 (7)3.2 价值链分析 (7)3.2.1 原材料采购 (7)3.2.2 生产过程 (7)3.2.3 销售与营销 (8)3.2.4 服务与售后 (8)3.3 组织结构与文化分析 (8)3.3.1 组织结构分析 (8)3.3.2 组织文化分析 (8)3.3.3 组织氛围分析 (8)3.4 企业核心竞争力分析 (8)3.4.1 产品与服务 (8)3.4.2 品牌与信誉 (8)3.4.4 人力资源 (9)第4章战略制定 (9)4.1 战略愿景与目标 (9)4.1.1 愿景制定 (9)4.1.2 目标设定 (9)4.2 战略选择 (9)4.2.1 战略方案制定 (9)4.2.2 战略筛选 (9)4.3 战略定位 (9)4.3.1 市场分析 (10)4.3.2 定位策略 (10)4.4 战略类型 (10)4.4.1 成本领先战略 (10)4.4.2 差异化战略 (10)4.4.3 聚焦战略 (10)4.4.4 一体化战略 (10)4.4.5 多元化战略 (10)第5章战略实施 (10)5.1 战略计划 (10)5.1.1 计划制定 (10)5.1.2 资源配置 (11)5.1.3 风险管理 (11)5.2 战略组织 (11)5.2.1 组织结构调整 (11)5.2.2 岗位职责设定 (11)5.2.3 人才队伍建设 (11)5.3 战略领导 (11)5.3.1 领导力提升 (11)5.3.2 企业文化建设 (11)5.3.3 激励机制建立 (11)5.4 战略控制与变革 (12)5.4.1 战略监控 (12)5.4.2 变革管理 (12)5.4.3 持续改进 (12)第6章企业战略评估 (12)6.1 战略评估方法 (12)6.1.1 外部环境分析 (12)6.1.2 内部环境分析 (12)6.1.3 战略匹配分析 (12)6.2 战略风险评估 (12)6.2.1 风险识别 (12)6.2.2 风险评估 (13)6.2.3 风险应对 (13)6.3.1 绩效指标设置 (13)6.3.2 绩效评估方法 (13)6.4 战略调整与优化 (13)6.4.1 战略调整 (13)6.4.2 战略优化 (13)第7章企业国际化战略 (13)7.1 国际化战略类型 (14)7.1.1 出口导向型战略 (14)7.1.2 市场导向型战略 (14)7.1.3 资源导向型战略 (14)7.1.4 全球化战略 (14)7.2 国际市场进入策略 (14)7.2.1 直接出口 (14)7.2.2 间接出口 (14)7.2.3 海外投资 (14)7.2.4 跨国并购 (14)7.3 国际竞争与合作 (15)7.3.1 国际竞争 (15)7.3.2 国际合作 (15)7.4 国际化战略的风险与挑战 (15)7.4.1 政治风险 (15)7.4.2 经济风险 (15)7.4.3 文化差异 (15)7.4.4 知识产权保护 (15)7.4.5 市场竞争 (15)第8章企业多元化战略 (15)8.1 多元化战略类型 (15)8.2 多元化战略动机与优势 (16)8.3 多元化战略实施与管控 (16)8.4 多元化战略的风险与应对 (16)第9章企业并购与重组战略 (16)9.1 并购与重组战略概述 (16)9.2 并购战略的类型与动机 (16)9.2.1 并购战略类型 (16)9.2.2 并购战略动机 (17)9.3 并购战略的实施与整合 (17)9.3.1 并购战略实施步骤 (17)9.3.2 并购整合策略 (17)9.4 重组战略及其应用 (17)9.4.1 重组战略概述 (17)9.4.2 重组战略类型 (17)9.4.3 重组战略应用 (18)第10章战略管理案例研究 (18)10.2 典型企业战略分析 (18)10.2.1 企业A (18)10.2.2 企业B (18)10.3 成功案例经验总结 (19)10.4 失败案例教训启示 (19)第1章战略管理概述1.1 战略管理的基本概念战略管理是企业为实现长期发展目标，通过对内外部环境的综合分析，制定、实施和评估一系列战略决策的过程。

一、名词解释1.战略管理：战略管理是管理者有意识的政策选择，发展能力解释环境，以集中组织的努力，达成目标的行为。

2.公共组织：以管理社会公共事务、协调社会公共利益关系为目的的组织。

3.Swot分析法：SWOT分析方法是一种组织内部分析方法，即根据组织自身的既定内在条件进行分析，找出组织的优势、劣势及核心竞争力之所在。

其中，S代表strength(优势)，W代表weakness(弱势)，O代表opportunity(机会)，T代表threat(威胁)，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。

4.战略管理小组：简称SMG，是公共部门战略管理的主要载体，由代表组织内、外部利益相关者（stakeholder）和权力中心的人构成，它不但是组织创造变革理态的源泉，也是组织创造关于如何进行变革的理念的主要源泉。

5.战略议题：即组织内部或外部出现的某种不协调，这种不协调吸引了组织的注意力，给组织提供了机遇和挑战，可能影响组织未来发展方向。

这种不协调既包括影响或决定组织生存和未来发展的重大社会问题，也包括一些细微的环境或组织变化。

6.集中行动战略管理：根据组织需要和以前采取战略行动的成功经验，采取多种方法来组织为期一天的战略管理休假会议。

7.脚本法：1.当组织面临的问题比较复杂时，可以运用脚本法来集中和简化搜寻过程。

脚本法是作为突然事件的框架构建的，它详细指明各种可能性是如何结合在一起产生各种政治的、工业技术的或外部事件的形势，战略可能对这些形势起作用。

当每个脚本被作为战略管理的情况时，不同议题、战略、利益相关者和资源就会显露出来。

2.脚本法又称前景描述法、情景分析法，是假定某种现象或某种趋势将持续到未来的前提下，对预测对象可能出现的情况或引起的后果作出预测的方法。

二、简答题1.公平的含义：如果战略管理者将注意力投向组织内部，并采取开放和灵活的方式对组织的事件或者趋势进行审视，那么组织将会更加关注人力资源开发方面的问题。

战略管理的四个阶段解析战略管理是一个有形的过程，它不仅包括了战略的制定和实施，还涉及到组织资源的选择和配置。

理解战略管理的全过程对于企业的管理者和决策者来说至关重要。

在本文中，我们将讨论战略管理的四个阶段，这对于那些想要更好地理解战略管理的人来说是非常有用的。

阶段一: 战略规划战略规划是战略管理的第一个阶段。

它是制定广泛的长期计划的过程，这些计划旨在达成组织的长期目标。

在这个阶段，管理者需要识别组织的使命、愿景和价值观。

他们需要确定组织的核心业务和目标，以及组织可以利用的资源和能力。

为了制定一个成功的战略规划，管理者需要考虑外部和内部环境的因素。

他们需要了解市场趋势、竞争对手和政策环境，以及公司内部人才和技能。

在设计计划时，他们应该能够根据情况进行适当的反应，以确保最终的目标得以实现。

阶段二: 战略分析在第二阶段，管理者需要进行战略分析，这包括分析内部和外部环境，以确定组织所面临的机遇和威胁。

在这个阶段，管理者需要将竞争对手的行动纳入考虑，并识别公司的竞争优势和劣势。

在这个阶段，管理者还需要了解组织的资源和能力，以确定公司的核心竞争力。

他们应该能够为组织制定适当的策略，以应对不断变化的市场环境。

对于那些能够正确评估公司的外部和内部环境的管理者来说，这个阶段是实施战略的关键。

阶段三: 战略实施在实施阶段，管理者需要把计划转化为实际行动。

他们需要管理资源，确保组织足够的能力来实现战略目标，并确保员工知道他们要为实现这些目标做出什么贡献。

在实施阶段，重要的是管理者需要确定组织的重点和优先事项。

他们还需要设置具体和可衡量的目标，并确保为实现这些目标提供足够的资源。

要成功地实施一项战略，高效地分配资源是至关重要的。

阶段四: 总结和评估战略管理的最后一个阶段是总结和评估阶段。

在这个阶段，管理者需要对战略计划进行跟踪和监测，以确保它们实现了预期的结果。

他们应该能够加以评估，以确定计划是否成功，从而可以获得有关战略制定和实施的反馈。

战略管理是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。

战略管理建设和实施过程，可以分为战略分析、战略选择、战略实施和战略控制四个阶段。

第一阶段：战略分析阶段在这个阶段，要确定的是企业经营的宗旨，包括对企业的经营目的、哲学、共同价值观、管理目标及企业愿景等进行描述。

以及企业所处价值链管理和利益分配原则。

包括对价值链上相关利益关系者的期望期进行评估。

企业战略管理分析阶段，是企业寻求生存与发展之路的思维过程。

在这思维探索过程中，企业高层管理者思维方式（注意：思维定势）对战略决策的选择与确定起非常重大的作用。

企业战略分析的内容主要有两方面：1、企业内部环境分析，主要是对企业内部经营项目、可控资源的优势和劣势进行分析。

包括可控资源利用价值、开发程度、可控度、可控面分析。

2、企业外部环境分析，评价企业所面临的机会和威胁。

分析内容主要有：国家政府政策、企业外部社会公关关系、企业供应商在市场中的竞争力、企业下游合作伙伴在市场中的竞争力，以及竞争对手市场竞争力和它的可控资源情况分析。

通过企业战略分析，得出企业生存发展的优势在哪里？劣势在哪里？机会在哪里？威胁在哪里？企业还有哪一些制约因素需要企业采取战略措施去解决。

战略分析必须要公正、客观，这样才能得到客观的，符合实际的结果。

因此在这个阶段，企业高层管理者只有排除思维方式所造成的不利影响，有效掌握企业内部和外部的真实情况，才能进行正确有效的战略分析。

第二阶段：企业战略选择企业生存与发展的商机是无限的，外部成功的案例都在诱导企业，企业如何把定自己的方向朝着既定的目标前进是战略选择问题。

战略选择阶段主要要做的事有四个方面：1、根据战略分析，拟定的可供选择的几种发展战略方案进行比较。

在比较中要注意：可控资源可控度与可控面要与竞争对手进行比较。

战略管理有哪些特征战略管理有哪些特征研究战略管理特征必须从战略管理的定义开始。

《战略管理思想》一书的作者费雷德·大卫教授在书中将战略管理定义为：一门着重制定、实施和评估管理决策和行动的具有综合功能的艺术和科学，这样的管理决策和行动可以保证在一个相对稳定的时间内达到一个机构所制定的目标。

战略管理集中研究综合和系统管理、市场营销、融资和财务、生产和操作、开发和研究、计算机信息系统等方面的问题，以保证机构目标的实现和成功。

根据上述战略管理的定义，可以归纳总结战略管理具有以下特征：系统性从战略管理内容看可以包括三大阶段，即战略设计、战略实施和战略评估。

战略设计是指提出一个机构业务的主体任务，确认一个机构的外界机会和威胁，确定机构内部的强项和弱势，建立一个长远目标，形成可供选择的几种战略和选择可操作的战略方针。

战略设计问题包括决定一个机构什么样业务要拓展，什么样的业务将放弃，如何有效地利用现有的资源，是否扩大业务或多种经营，是否进入国际市场，是否要兼并企业或举办合资企业，以及如何避免被竞争对手吞并等。

战略实施是战略管理的第二个阶段，通常称为战略管理的行动阶段。

战略实施要求一个机构建立一个年度目标，制定相应的政策，激励雇员和有效调配资源，以保证建立的战略能够实施。

战略实施包括制定出战略支撑文化，创造一个有效的机构组织，调整市场，准备预算，开发和利用信息支持系统并调动每一位雇员参与战略实施的积极性。

战略评估是战略管理中最后一个阶段。

评估战略规划，是在战略实施过程中不断修改变化着的目标，因为外部和内部环境的因素通常是要改变的。

评估工作包括，回顾和评价外部和内部的因素，作为战略方针选择的基础，判断战略实施的成绩和争取正确的行动解决实施过程中所出现的未曾预料的各种问题。

评估的重要性从根本上讲是：成功的今天并不代表明天会继续成功，成功的背后同样会存在各种各样的问题，经验表明，自我满足的机构必然会走向灭亡。

战略管理的三个阶段，相辅相成，融为一体，战略设计是战略实施的基础，战略实施又是战略评估的依据，而战略评估反过来又为战略设计和实施提供经验和教训。