导读众多企业在内部集团化运作的道路上
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导读：众多企业在内部集团化运作的道路上，都会想到尝试事业部制模式，怎样操作才符合事业部制模式的特点和规律，同时又要贴近企业实际。模式叫什么名称并不重要，真正重要的是架构设置、职责分工、运作流程和机制配套问题。这份方案揭开了“事业部制模式”的神秘面纱，告诉我们如何去伪存真，取长补短，把事业部制模式真正落到实处。
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事业部制公司化运作模式评价报告
一、事业部组织架构
1．组织架构图及管理层次划分
自集团事业部制改革以来，空调事业部经营业务不断拓宽，依托制冷技术、电控技术、模具技术，集团下属空调产业群的发展构想轮廓越来越清晰，在这种背景下，事业部经营管理职能的重心发生了变化，原有组织体系的各种弊端和不足逐步显现出来了，主要表现在：
1）空调事业部经营范围涉及到房间空调、商用空调、模具、电子等领域，原有管理模式已不能适应新的发展形势需要，事业部没有精力同时直接经营多种产业或多类产品，责任主体过分集中，不利于各产业及产品领域的自我发展。
2）事业部束缚于日常经营管理运作，不能将精力转向把握企业整体经营方向、培育核心竞争能力和积极拓展新领域，以及培育和扶持新的增长点等宏观发展问题上。
3）事业部内部市场是各二级子公司的主要目标市场，存在模拟市场运作，其交易行为是一种准市场行为。原来的管理模式无法适应和规范这种内部运作方式。
由此可见，建立与内外部环境相适应的经营管理运作模式已显得非常迫切和重要。为了适应管理职能的这种变化，事业部管理委员会提出了建立“事业部制公司化运作模式”的整体思路，按照这个指导思想，事业部进行了一系列的调整，目前这种管理模式已经建立并已开始运作。
2．事业部制公司化运作模式的主要内容
事业部制公司化运作模式包含四个基本要素：决策模式、组织模式、管理模式、经营运作模式，四个要素是一个有机统一的整体。
1）决策模式
事业部实体化改造后的决策机构是由事业部正、副总经理组成的决策小组，决策小组是事业部最高决策中心，对事业部的发展战略、中长期发展规划、经营理念与经营方针等重大问题进行决策。
决策小组的运作形式是总经理办公会。事业部制定了《总经理办公会议制度》，规范决策小组的运作形式、提案收集、议事规则、决议实施等内容。
2）组织模式
编制了《空调事业部组织架构及管理体系职能划分》，整个组织体系按照职能分为清晰的四个层次：决策层、经营监控层、管理层、执行层。
按照业务构建了营销、制造、研发三个核心能力平台，及几个成长空间较大的二级子公司：电子科技公司，商用空调公司，出口公司等。按照专业管理分工建立了经营管理体系、财务管理体系、品质管理体系，形成管理网络，并以审计监察为辅助监督手段。
3）管理模式
为贯彻充分授权和有效监管并重的指导思想，更好地界定事业部与二级子公司的责权关系，事业部以组织体系职能分工为基础，建立起决策迅速、执行有力、运作高效的集分权体系和以目标管理、过程控制想结合的目标责任体系，出台了《空调事业部主要业务工作分权手册》和《目标责任体系总体方案》。
通过对业务分权和操作流程的界定，事业部得以从日常经营管理运作中解脱出来，集中精力履行以下职能：
·对全局性、方向性的重要问题进行决策，如发展战略、中长期规划，经营理念、企业文化建设等。
·在对二级子公司的管理监控方面，主要是制订、批准子公司的经营目标、经营方向、投资管理与效果评价、主要负责人人事绩效评价及子公司之间统筹协调等。
·管理事业部公共资源并利用公共资源为各单位服务，如管理信息系统、对外关系与宣传、人事、后勤服务与支持等。
事业部从年度经营目标、财务获利能力、经营发展能力、资产盈利能力、资产营运能力、经营安全能力和品质控制能力等几个方面，建立起对二级子公司的综合目标责任考核体系，要求二级子公司在扩大市场占有率、提升品牌形象和获取合理利润的基础上，保持持续、稳健发展。
以此为目标，主要管理手段有：
·目标管理，以《经营目标责任书》的形式与各单位每年签定一次，并作为年度考评的依据。
·过程管理，建立“经营管理汇报会与经营分析会制度”，以经营目标的月度分解为标准，对其经营过程进行分析、评价，对偏离经营目标的方面提出改进措施。
·专项评价，以偶发事件、事故为切入点，评价经营单位某方面的管理工作。
·以例行审计和例外审计相结合，发挥审计监察科的监督作用。
4）经营运作模式
事业部制公司化运作模式下，事业部对外作为统一的经营主体，对内按照利润中心、内部利润中心、费用中心等进行界定，根据空调器产业价值链的特征，建立模拟市场运作的机制和业务运作规范，其核心是在进一步清理资产、明晰产权关系的基础上，建立内部交易的契约关系和内部结算体系，明确内部结算价格、结算流程及费用分摊、资源投入等方面的问题。
制订了《固定资产管理制度》、《内部结算管理办法》等一系列财务管理制度规范上述关系。
三、事业部制公司化运作模式运作情况总体评价
1、成效主要表现在：
（1）事业部制公司化运作模式的成功建立和运作从体制上、激励约束机制上为企业的长远发展铺平了道路。事业部主要从发展战略、重大决策的高度把握企业整体经营方向、培育核心竞争能力和拓展新领域等问题上。
（2）通过建立事业部制公司化运作模式，事业部成为一个虚拟法人主体，通过引入新的决策机制，进一步提高了事业部重大决策的科学性和时效性。
（3）通过实施事业部制公司化运作模式，进一步激发分权所释放的能量，充分调动了各二级子公司的经营积极性、市场意识和风险意识；
（4）建立了具有很大开放性和成长空间的组织体系，有利于事业部适时切入新行业、新领域，为积极培育新的产业支柱和经济增长点奠定了坚实的基础。
（5）事业部各单位之间的沟通与衔接通过这种机制日益加强，事业部运作的整体性、协同性和市场应变能力进一步提高。
2、当前存在的不足：事业部制公司化运作模式是管理模式上的一种突破，是一次全新尝试，因此在进行设计时，可能对具体操作细节缺乏准确的预见和全面考虑，在某些细微之处不是很完善；另一方面，在新体制推进过程中，某些方面存在运作在前、规范在后的问题，各单位间权利与责任界定不很清晰，衔接、协调不是很顺畅。
关于我国旅游企业集团化、国际化发展道路的思考 目录 一、概述 二、我国旅游企业集团的发展现状 三、国内外旅游企业集团化发展进程研究 四、实证研究—中国国际旅行社（CITS）企业集团化发展 五、关于我国旅游企业集团化、国际化发展的思考得出的结论 佳木斯大学 旅游管理学院 09级学生李天龙
一概述 根据国际旅游组织预计，到2020年，中国将成为世界上第一大旅游客源接待国，第四大旅游客源输出国，市场前景广阔。2004年7月，中国提前对现入世承诺，允许在华设立外商独资旅行社。随着最后底线的突破，中国旅游业的垄断壁垒开始瓦解，规模巨大且快速成长的中国旅游市场将面临着更加惨烈的国际竞争。外国旅游集团公司的进入和我国旅行社企业经济效益的逐年滑坡，使得越来越多的旅游行业管理者和企业领导人深刻地感受到规模经济效益在市场竞争中的重要性。国内外的大量事实表明：集团化将成为旅行社企业确求得生存并获得进一步发展、壮大的必由之路，这也符合世界经济发展的总体趋势，同时也是优化企业资源配置，提升竞争势力的根本途径。二、我国旅游企业集团的发展现状 旅游企业集团属于企业集团的范畴，它以旅游企业为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由众多的旅游企事业法人组织共同组成的经济联合体，进行集团化经营的动态过程。旅游企业集团化的主要功能有：一是由规模和范围而来的效率优势；一是由交易成本和信息成本的节约而来的成本优势。然而，回顾我国旅游企业集团化经营的历程，其现状却不能不引起人们的担忧。 1989年，国家旅游局批准设立国旅集团，国旅集团于1992年经国务院经贸办(现国家经贸委)批准在国家工商局注册成立。国旅集团经国家旅游局推荐成为旅游行业唯一进入百家现代化企业制度试点行列
集团化异地管控模式的选择 水晓丽 目录 一、集团公司管控模式比较 （一）财务管控型 （二）战略管控型 （三）运营管控型 二、集团现状分析 （一）现有业务介绍 （二）现有管控模式 （三）公司总体战略 三、案例分析：华润 四、集团管控模式选择 （一）影响管控模式选择的因素分析 （二）异地管控模式匹配模型 五、管控模式执行过程中应注意的问题（一）总部功能定位 （二）人力资源管控 （三）跨地域业务实行财务一体化管理（四）异地用工中的法律风险控制 六、结语
摘要：根据集团的“走出去战略”和集团中长期战略规划，集团的公司规模势必越来越大，异地子公司也越来越多，跨地区程度越来越高，未来还将开发国际业务，投资控股关系也越复杂，选择合适有效的经营管理模式将是集团扩发展过程中最大的挑战。本文主要通过综合比较集团化企业发展过程中常见的三种管控模式，从而分析建议集团今后集团化发展异地管控模式。 集团（以下简称“集团”）注册资本1亿元，总资产47.14亿元，下属成员公司9家，人员4038名，涉足酒店、高尔夫、景区、游艇游轮、文化休闲和健康养生六大产业。毫无疑问，集团未来的发展势必朝着集团化方向，集团型企业相对于单体企业来说，有利于发挥协同效应，挖掘各业务板块的战略运营潜力，在不同专业和地域间更好的配置资源，并通过利用集团资源控制及规模化的整体优势，有效抵御经营风险。 根据集团的“走出去战略”和集团中长期战略规划，集团的公司规模势必越来越大，异地子公司也越来越多，跨地区程度越来越高，未来还将开发国际业务，投资控股关系也越复杂。选择合适有效的经营管理模式将是集团扩发展过程中最大的挑战。因为集团化管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工，通过对管理总部的功能定位和职能
创新城市道路保洁，实施分类管理考核 一、实施道路保洁分类管理的意义 随着社会经济快速发展，群众对生活品质的要求越来越高，市委市政府对环境品质的关注度和重视程度也非常高，提升城市核心竞争力、深化“清洁平度”内涵将会成为市委市政府长期的重要目标。核心内容是要着力解决“清洁保洁难”的问题，道路清洁度是一座城市管理水平的重要标志,道路是一个城市的重要窗口，道路清洁可以带动社区的清洁，道路是否清洁可以直观地反映一座城市整体的清洁程度。其次，定量考核是科学评价的重要内容，道路保洁管理应规定不同类别道路的保洁时间、人均保洁定额、洒水频次、机扫频次、清洗频次和保洁质量等方面的指标，实行定时、定人、定机、定额作业和定量考核，并将考核结果与保洁经费挂钩，这样的评价体系才比较科学。再次，动态管理是落实长效的根本途径。保洁管理的动态性很强，需要日复一日地常抓不懈，只有通过扎实细致的日常检查考核，才能督促管理和保洁单位建立长效机制，实行“管理定额化、定额考核化、考核日常化”管理模式。 二、道路保洁分类管理考核的基本方法 实施城市道路保洁分类管理主要内容就是按照国家卫生城市标准，确定城市道路日常保洁管理指标和所需要的成本投入，将精细化管理的理念融入日常保洁管理，制订出一套科学的检查考核程序和办法，对保洁质量及管理措施进行日常考核，根据考核结果核拨保洁经费，奖优罚劣，督促各城区努力提高道路保洁质量。
（一）统一作业及考核标准。统一作业标准，主要是根据《城市环境卫生作业规范》，要求做到“五无五净”，即道路无垃圾、无杂物、无积泥、无积水、无污迹；路面干净，绿地和树圈干净，边角侧石干净，雨水井沟眼畅通干净，果壳箱等环卫设施干净。统一考核标准就是用统一的道路清扫保洁质量标准与考核评分标准进行检查考核。 （二）分类保洁和管理。根据道路所在区域的重要程度、车流量和人流量等情况的不同，将主城区道路和街巷分别划分为一、二、三类三个保洁和管理类别。 1．分类保洁。根据不同类别确定对应的道路保洁时间、人均保洁面积、洒水频次、机扫频次、清洗频次等指标要求，体现差异性。 2．分类定费。根据不同类别道路保洁管理指标，计算作业经费定额，实行定人、定时、定量、定机保洁。首先是对各城区各类道路及街巷面积进行核定，然后按照“国卫”标准和各类道路（街巷）保洁指标，结合我市实际用工报酬，采用劳动定额通用计算方法，确定各类道路（街巷）保洁经费定额。 3．分类考核。为体现道路保洁分类管理检查考核的公平和公正，保证对各区的检查考核不受因道路（街巷）条数不同、面积不同、类别不同的影响，采取对各类道路（街巷）按比例、全覆盖、全路段检查考核，分类计分。按各类道（街巷）得分情况计算各街道实得保洁经费，再用统一的清洁度得分进行评价。 （三）按保洁质量核拨保洁（奖励）经费。一是控制保洁（奖励）经费核拨比例。预留20%在最后一个季度根据考核结果拨付；二是将
中国饭店集团化发展道路曲折瓶颈 本土集团规模进一步扩大 中国旅游饭店业协会通过对2009年度本土饭店管理公司(集团)进行规模统计调查，产生了中国最具规模的30家饭店管理公司(集团)。本次调查主要从管理公司(集团)基本情况、成员饭店、品牌、经营数据及外派管理团队等5个方面进行，重点关注集团规模、管理稳定性、成长性、品牌影响力、成员饭店经营业绩表现及人力资源管理等指标，力求更全面了解本土饭店集团发展和经营管理现状及存在的问题。 本次调查得出如下结论：本土集团规模进一步扩大，高档饭店市场集中性战略正在形成，低端市场相对薄弱，形成与本土经济型饭店集团差异化发展的格局;城市化及市场竞争压力推动集团向二三线城市布局，全国性市场正在形成，但区域发展水平尚不均衡;品牌化、信息化等集团软实力在成长中作用增强，但集团间水平差异明显。总体来说，本土饭店集团发展仍呈现出显著的成长性、转型期市场特征。 饭店集团的规模主要通过其拥有及管理的饭店和客房数量两个指标来体现。参与本次调查的29家饭店集团，共拥有饭店1680家，客房数 356074间，其中，已开业饭店数量为1213,客房数为
250104,占2009年全国星级饭店总量的8.29。这29家饭店集团平均拥有饭店58 家，客房12278间(含筹建项目)。 国内饭店集团化仍处初级阶段 2010年中国最具规模的国内饭店管理公司(集团)30强名单已经产生，细看这个名单，里面的管理公司或集团的名字多数都耳熟能详，她们也多年出现在30强中。数据显示，多数集团在一年的时间内，规模均实现了增长。其中锦江国际、山东蓝海的增长率分别达到了194.5%、178.0%。 从30强之间的规模对比来看，集团间的规模差距有逐步拉大的趋势，市场进一步分化。除锦江国际、港中旅维景、首旅建国客房数量均超过2万间，南京金陵客房数量逼近2万间，在规模上较其他集团有一定优势外，30强中的多半饭店集团，客房数量尚不足1万间。与《Hotels》公布的2009年全球饭店集团规模排名前10位进行比较，差距十分明显。不说位于首位的洲际酒店集团，即使是排在第10位的美国全球凯悦公司饭店数量和客房数量也分别达到了 373家和114343间。这说明中国的30强其实还很脆弱，也说明我国饭店市场的产业集中度较低，集团化仍然处在发展的初期阶段。 国内饭店集团到底与国际饭店集团差在哪?业内达成的共识是：国际知名饭店集团完全以品牌为纽带进行连锁，而国内现有
关于华美集团公司集团化运作及组织架构调整方案的说明 华美集团公司自2004年以“五纵四横”的集团化模式运作以来，其管控模式和组织架构正在逐步理顺，但期间暴露出了若干问题，从总结分析问题来看，有以下几个方面： 一是华美集团从单一产业、单一产品向多元化、多产业、多产品、规模化发展的过程中，大家思想准备不足，认识不一致，行动不协调，执行力度严重滞后； 二是班子成员知识结构不合理、知识面太窄，班子成员对集团化管控概念模糊，管理理念基本停留在原单一产业的概念上，管理不到位； 三是班子成员缺少随时提升自身的学习能力和转变思维的能力，出现了职不对位，决策和操作上精力分配不适当等诸多问题，制约了自身工作的主动性和创新性，影响了操作层的积极性，造成了工作效率滞后，效益指标落后。 四是班子成员对“四个结构”调整战略没有一个全面的认识和把握，将自己的分工在实际工作中不自觉地形成一个封闭性分摊，严重违背了团队概念的基本准则，忽视了现代企业领导者的基本职能：如何最大化地发挥人才作用和充分地利用好所属资源，缺乏人才的驾驭能力和资源的组织能力。， 五是班子成员忽视了结合企业的实践体会，在总结华美公司缓慢的发展史中，吸取教训，总结经验，以提升自己带领企业适应市场发展，在影响员工的同时，建立自己的世界观和实现自己的价值观，造成对华美公司发展这个大事业上出现领导眼界不远，胸怀不宽的现象，影响了公司的发展速度和发展质量； 六是班子成员对“三个观念”的学习和推动不力，因此04年的“主体抓效益，发展抓速度”的基本经营方针落实不到位。“路线确定以后，干部是决定的因素”。企业中的领导干部不力，源于企业利益观念没有建立。企业利益是广大员工的利益，领导有业绩，职工才能有利益。 所以通过上面的分析，问题在领导，在班子，一个班子的素质高低，来
... 1 绪论 1.1 地理位置图 （略，详细情况见路线设计图） 1.2 路线及工程概况 本路线是山岭重丘区的一条三级公路，路线设计技术指标为：路基宽度为7.5米，双向车道，无中央分隔带，土路肩为2 ?0.5米，行车道为2 ?3.250米。设计速度为30Km/h，路线总长1981.451米,起点桩号K0+000.00，终点桩号为K1+1981.451。设计路线共设置了6个平曲线，半径分别为350m 210m 250m 337m 75m 58.460m，弯道处均设置缓和曲线，本次纵断面设计设置了8个变坡点，5个凸形竖曲线，3个凹形竖曲线，半径依次为1800、4700、18000、2500、2500 3000、1400、1000米。 1.3 线自然地理特征 安州区隶属省市，位于市西南部，盆地西北部，龙门山脉中段，介于北纬31°23′～31°47′，东经104°05′～104°38′之间，东与江油市，东南与本市的涪城区接壤；南与德阳市的罗江县，西南与绵竹市相连；北与本市的北川羌族自治县，西北与阿坝藏族羌族自治州的茂县毗邻 1.4 研究主要容 本毕业设计的任务就是在教师的指导下独立完成白河—露水河三级公路的设计工作，具体容包括整理分析、平面设计、纵断面设计、横断面设计、公路排水规划设计及设计文件的编制和图纸绘制。 1.4.1资料整理与分析 设计资料是设计的客观依据，必须认真客观地分析。首先要对设计任务书提供的各种资料加以理解和必要的记忆，明确对设计的影响，在头脑中对工程要求、自然条件、材料供应情况和施工条件等，构成一幅明晰的画面；其次要对资料进行分析、概括和系统地整理，从中抽取、确定有关设计数据。 1.4.2路线平面、纵断面及横断面设计 1.4.3排水设计 1.4.4设计文件 毕业设计文件包括设计说明书和计算书。说明书交代设计容、设计意图。计算书交代设计中的具体计算方法和过程。 ..
关于国家电网公司集团化运作的调研报告 国务院国资委成立以来，培育了一批初具国际竞争力的大公司、大企业集团，国有经济控制力、影响力和带动力显著增强。作为大型企业，创新集团管控模式、增强集团控制力，成功地进行集团化运作，是中央企业进一步提高国际竞争力的主要内容。 近年来，国家电网公司坚持以集团化运作为核心，朝着“世界一流电网、国际一流企业”的方向，实现了公司从条块分割向协同运作转变，从资源分散向优化配置转变，从管理粗放向精益运营转变，从单纯国内业务向国际国内业务协调发展转变，走出了一条战略协同、资源优化、信息支撑、标准统一、文化引领的国家电网集团化发展道路。为此,对国家电网公司的集团化运作进行了较为系统、深入的调研。 一、国家电网公司实施集团化运作的主要做法 战略规划统一制定国家电网公司经过复杂的历史沿革，形成了法人层级多、管理链条长的状况。公司成立初期，由于缺乏清晰的整体发展战略和强有力的管控模式，造成下属单位一定程度上以“自转”为主，难以实现整体协调发展。近年来，公司按照国务院国资委要求，把统一制定战略规划作为推动科学发展的关键。一是构建统一的国家电网战略框架体系。确定了“一强三优”（电网坚强、资产优良、服务优质、业绩优秀）现代公司的战略目标、“两个转变”（公司发展方式转变和电网发展方式转变）的战略思路、“四化”（集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设）的战略途径、“四个服务”（服务党和国家工作大局、服务电力客户、服务发电企业、服务社会发展）的企业宗旨，形成了具有鲜明的时代特征的电网企业特色的战略框架，指引公司科学发展。
二是以战略为指导，制定各系统发展规划。统一制定并实施了公司“十一五”发展规划和电网、科技、信息、通信、教育培训、金融、国际化等八个系统规划，明确了公司主营业务的方向和目标，实现了电网与相关产业的协同发展。三是全力推动规划实施。在公司战略规划的引领下，指导各单位制定相应的子规划和实施计划，对公司发展规划进行任务分解，确保战略规划层层落实。通过统一制定并实施公司战略规划，有效统一了公司上下的思想和行动，做到了上下目标一致、行动统一。 重要资源统一配置 针对人力、财务、物资、科研、教育等资源分散，特别是人财物等重要资源管理粗放，利用效率不高，历史问题多等情况，国家电网公司加大资源整合力度，对重要资源进行统一配置和管理。 一统一配置人力资源。针对人员总量多、人才不足的结构性矛盾，以及高精尖人才短缺、激励和约束机制不健全等突出问题，统一制定人力资源和教育培训规划，统一下达年度用工计划。大力推行全员教育培训和全员绩效考核，把副省级城市和特大型供电企业的38名主要负责人纳入总部统一管理。加强干部交流和东西帮扶。面向国内外公开招聘117名高精尖人才，实现了人才优化配置。 二统一配置财务和金融资源,,严格控制在各个行业的投资规模。针对高额存款与高额贷款并存、资金利用效率不高，银行账户过多、难以有效监控等突出问题，开展“三清理一规范”（清理“小金库”、银行账户、各类公司、规范招投标管理），3年减少银行账户16994个，降低率达63％，网省公司资金归集度达到99％；通过内部资金融通和统一对外融资，4年减少财务费用134.7亿元。优化重组，构建统一金融运作平台，2008年金融平台结算资金总量比2005年增长了两倍,严格管理在各个行业的投资规模,比如在电力信息化方面增加投资,为电网发展提供了有力保障。（具体见下图）
一、编制说明和依据 1编制说明 根据《施工图》、《补遗书》及《答疑书》的要求，严格遵守合同条款的技术标准、工作标准、管理标准，综合考虑了劳动组织、施工技术、质量、进度、机械配臵、材料供应等环节，依据上述资料以及我公司多年从事市政道路、软地基处理等工程建设的经验，编制本《施工组织设计》，本《施工组织设计》总的编制原则是“方案可行、设备先进、措施有力、管理科学”及合理组织生产过程的四个原则“连续性、协调性、均衡性、经济性”。 2编制依据 《二标段道路施工设计图》； 《城镇道路工程施工与质量验收规范》（CJJ1－2008）； 《建筑地基处理技术规范》（JGJ79－2002）； 《给水排水管道工程施工及验收规范》（GB50268－2008）； 《道路工程施工质量验收规范》（GB50203－2002）； 《塑料排水板施工规程》（JTJ/T256-96）； 国家其它现行相关规范。 二、工程概况 2主要技术标准 2.1道路等级：主干路 2.2交通等级：重交通 2.3道路设计使用年限：15年 2.4道路规划横断面：5.0m（人行道+非机动车道）+1.5m（侧分带）+11.5m（车行道）+4.0m(绿化带)+11.5m（车行道）+1.5m （非机动车道）+5.0m（人行道+非机动车道）=40m 2.5地震参数：6度。设计基本地震加速度0.05g 2.6道路处理范围内处理完成后地基承载力：≥150KPa 2.7道路处理范围内处理完成后地基回弹模量：≥30MPa
3工程范围内现状大部分为盐田及虾池，根据地勘资料，道路下方分布有厚度较大的淤泥质土层，经计算分析，该层是主要的软弱土层，必须采取有效的软基处理措施，方能满足道路、管线的使用要求。根据前期研究结论，本段道路软基采用塑料排水板联合强夯法处理，道路软基处理宽度为52m。 三、施工进度计划 1工期目标 本工程按照招标文件要求工期，计划2014年5月30日开工，2015年12月31日之前全部完工。我项目经理部将合理安排施工顺序，与业主、监理密切配合，确保工程按期完工。 2分项工程工期安排 2.1本工程分三个阶段进行：本工程总工期为580天。第一阶段为施工准备阶段，计划安排20天。主要完成施工便道、水电接通、施工现场标牌、交接桩位、复核技术资料以及组织人员、机械设备、材料进场等工作。第二阶段为主体工程施工阶段，计划安排540天。主要完成道路、雨水、污水及附属工程等工程。第三阶段为收尾阶段，计划安排20天。主要完成缺陷修复、设备和人员退场、场地恢复、竣工资料编制及验收等工作。 2.2施工进度计划详见附表一：施工进度总计划表。 四、施工平面图布臵 1根据本工程规模、施工进度计划、高峰期施工人数，结合现场实际，在现场红线用地范围外布臵生产临时设施、生活临时设施、临时道路以及施工和生活用水、用电管线。 2施工大临设施设于甲方指定的空臵位臵上。生活区面积为600m2。具体详见附表：施工现场平面布臵图。 五、施工部署 1施工准备 为了确保本工程优质、高速、安全、低耗、圆满地完成合同
集团化运作的优势 集团化运作的优势主要有如下三点： 1、资源共享，体现规模效应，节省成本和费用。统一采购可以降低采购成本、大制造可以利用制造资源、统一技术和研发平台以研发高难度的课题、统一销售可以节约营销费用、统一结算可以节省财务费用和解决融资的难题等。 2、优势互补，提升运作和管理效率。可以将某子公司的“长板”弥补另一个的“短板”。比如销售渠道的融通、人力资源管理经验的借鉴等等。考虑到各个行业有它的盛衰周期，各个企业有它的投入产出的一个不同的节奏，所以很多企业做多元化以后，在很大程度上可以平抑波峰和波谷，形成一个稳定增长效应。所以很多企业都愿意玩多元化，多样化对冲。 比如说英特尔现在投一个新厂，要将近两百亿美金，整个一个新厂，是第七代芯片。它出大部分，索尼等公司出小部分，这么大的一个公司，英特尔一家都投不起，但是你说让中国投两百亿美金投得起，投不起？投得起，但是这背后的连续的技术，硬科学储备，软科学储备，工艺，专利，知识产权，熟练的技术工人，管理能力，全球营销网络，还有英特尔和所有下游厂商之间的各种交叉销售协议，这构成一个巨大的壁垒，有钱都进不去，更何况你没钱。但是在此之前，在这种各个行业特别被前几名垄断的，进不去之前，事实上多元化仍然有相当长的好日子可过。 那么试问中国会不会出现像美国那样，经过前后六次大的资本的洗牌，形成各个行业的这种规模集中呢？ 我们认为在相当长时间里都不可能。美国的这种由金融资本家主导的各个行业高度的集中，事实上来源于在相当长时间里面，管理技术的高壁垒，资金的高
壁垒，品牌的高壁垒，使得他们高度专业化，最后只要实现合并同类项，这个专业里面就所向披靡了，就把所有优势资源给垄断了，但现在我们发现，因为金融管制、通讯管制，行业标准管制，知识产权的更加开放，包括互联网等行业的出现，跨界运营，斜向进入，斜向发展成了行业的一种新趋势，任何一个行业想要简单地通过行业集中，垄断某一个行业，可能性都越来越低，过去所有的价值链都高度集中在制造，所以垄断了工艺、知识产权，基本上这个行业很容易被集中。过去的集中就是纵向的集中，各个行业第一名10%的占有率，第二名8%的占有率等等，我把前20名合成一个大企业，就60%的超垄断了，因为过去的价值链高度集中在生产。 但现在价值链，随着现代社会的发展也高度分散在多个端点，比如很多集团的研发都是社会化，各种独立科学家、民间机构都在研发，随时有可能出现一个跳代的，跳过一代，跳过两代的新技术，破坏你的行业霸权。 同时供应链也高度社会化了，而且供应链上任何一端都有可能形成垄断，像原材料过去可以垄断，具有平台技术，你在工艺过程当中拥有某个特殊技术，你不做终端，但是就做原材料供应，或中间的部件供应，都可以左右该行业，英特尔、高通都属于典型的例子。 制造的社会化更不用说了，过去制造顾名思义就是到总厂里面去制造，或者最起码到总厂里去组装，现在总厂都不组装了，总厂只设计一个图纸，甚至只提出一个理念，提出一种新的狂放的设想，由分包商来设计图纸，由分包商的二级供应商来把产品集成起来，总厂商只推理念。 像IBM的智慧地球就属于这个概念，具体的智慧地球的解决方案，就由很多IBM的战略合作伙伴提出来，比如智能交通，智能医学，但是IBM作为整个一个
导读众多企业在内部集团化运作的道路上 LG GROUP system office room 【LGA16H-LGYY-LGUA8Q8-LGA162】
导读：众多企业在内部集团化运作的道路上，都会想到尝试事业部制模式，怎样操作才符合事业部制模式的特点和规律，同时又要贴近企业实际。模式叫什么名称并不重要，真正重要的是架构设置、职责分工、运作流程和机制配套问题。这份方案揭开了“事业部制模式”的神秘面纱，告诉我们如何去伪存真，取长补短，把事业部制模式真正落到实处。 ××企业 事业部制公司化运作模式评价报告 一、事业部组织架构 1．组织架构图及管理层次划分 自集团事业部制改革以来，空调事业部经营业务不断拓宽，依托制冷技术、电控技术、模具技术，集团下属空调产业群的发展构想轮廓越来越清晰，在这种背景下，事业部经营管理职能的重心发生了变化，原有组织体系的各种弊端和不足逐步显现出来了，主要表现在：
1）空调事业部经营范围涉及到房间空调、商用空调、模具、电子等领域，原有管理模式已不能适应新的发展形势需要，事业部没有精力同时直接经营多种产业或多类产品，责任主体过分集中，不利于各产业及产品领域的自我发展。 2）事业部束缚于日常经营管理运作，不能将精力转向把握企业整体经营方向、培育核心竞争能力和积极拓展新领域，以及培育和扶持新的增长点等宏观发展问题上。 3）事业部内部市场是各二级子公司的主要目标市场，存在模拟市场运作，其交易行为是一种准市场行为。原来的管理模式无法适应和规范这种内部运作方式。 由此可见，建立与内外部环境相适应的经营管理运作模式已显得非常迫切和重要。为了适应管理职能的这种变化，事业部管理委员会提出了建立“事业部制公司化运作模式”的整体思路，按照这个指导思想，事业部进行了一系列的调整，目前这种管理模式已经建立并已开始运作。 2．事业部制公司化运作模式的主要内容 事业部制公司化运作模式包含四个基本要素：决策模式、组织模式、管理模式、经营运作模式，四个要素是一个有机统一的整体。 1）决策模式 事业部实体化改造后的决策机构是由事业部正、副总经理组成的决策小组，决策小组是事业部最高决策中心，对事业部的发展战略、中长期发展规划、经营理念与经营方针等重大问题进行决策。 决策小组的运作形式是总经理办公会。事业部制定了《总经理办公会议制度》，规范决策小组的运作形式、提案收集、议事规则、决议实施等内容。 2）组织模式 编制了《空调事业部组织架构及管理体系职能划分》，整个组织体系按照职能分为清晰的四个层次：决策层、经营监控层、管理层、执行层。
关于x集团公司集团化运作及组织架构调整方案的说明 集团公司自以“五纵四横”的集团化模式运作以来，其管控模式和组织架构正在逐步理顺，但期间暴露出了若干问题，从总结分析问题来看，有以下几个方面： 一是集团从单一产业、单一产品向多元化、多产业、多产品、规模化发展的过程中，大家思想准备不足，认识不一致，行动不协调，执行力度严重滞后； 二是班子成员知识结构不合理、知识面太窄，班子成员对集团化管控概念模糊，管理理念基本停留在原单一产业的概念上，管理不到位； 三是班子成员缺少随时提升自身的学习能力和转变思维的能力，出现了职不对位，决策和操作上精力分配不适当等诸多问题，制约了自身工作的主动性和创新性，影响了操作层的积极性，造成了工作效率滞后，效益指标落后。 四是班子成员对“四个结构”调整战略没有一个全面的认识和把握，将自己的分工在实际工作中不自觉地形成一个封闭性分摊，严重违背了团队概念的基本准则，忽视了现代企业领导者的基本职能：如何最大化地发挥人才作用和充分地利用好所属资源，缺乏人才的驾驭能力和资源的组织能力。，五是班子成员忽视了结合企业的实践体会，在总结华美公司缓慢的发展史中，吸取教训，总结经验，以提升自己带领企业适应市场发展，在影响员工的同时，建立自己的世界观和实现自己的价值观，造成对华美公司发展这个大事业上出现领导眼界不远，胸怀不宽的现象，影响了公司的发展速度和发展质量； 六是班子成员对“三个观念”的学习和推动不力，因此04 年的“主体抓效益，发展抓速度” 的基本经营方针落实不到位。“路线确定以后，干部是决定的因素”。企业中的领导干部不力，源于企业利益观念没有建立。企业利益是广大员工的利益，领导有业绩，职工才能有利益。 所以通过上面的分析，问题在领导，在班子，一个班子的素质高低， 来源于班子成员个体的素质，它不但决定了班子决策水平，更重要的是它决定了企业的命运。华美公司的发展快与慢，取决于“四个结构”调整的快与慢。
****集团化运作模式——以事业部为利润中心、总部职能高度专业化的混合式组织结构 第一部分前言 我国物流业经过十几年的发展，由起步期进入快速发展期，确立了其产业地位，物流企业群体加速成长，物流集聚区逐步形成，物流运作的设施设备、信息化水平、行业基础工作和政策环境有了较大改善，出现了持续平稳快速发展的势头。但同时也对物流企业提出了更多更高的要求。 物流经营成本处于逐步上升的趋势。物流资源要素全面紧缺，经营成本持续上升，平均利润率进一步下降。特别是运输、仓储等基础性普通服务的利润更趋微薄。那么我公司当前零担公路货运为主体的产品形式所面临的成本压力和发展空间受限也是非常大的。 在运营过程中，物流服务的个性化需求日益显现并增多，表现出传统服务的整合和专业化服务的创新。普通型的低端服务利润会越来越薄，而创新型业务、增值型服务和适合客户需要的特色服务将获得更大发展空间，专业化物流的发展会更加深入。制造、商贸企业对供应链管理的重视，将会推动物流企业向专业领域渗透，加速与供应链上下游的联动。物流企业对客户个性化的需求，加大发展增值型、创新型业务愈显重要。 另外，经济发展方式的转变和经济发展热点地区的转移推动着物流业结构的调整。一方面，经济增长由主要依靠投资、出口拉动向依靠消费、投资、出口协调拉动转变，由主要依靠第二产业带动向依靠第一、第二、第三产业协同带动转变。经济发展的热点地区，国际上由发达国家向发展中国家转移，国内由东部沿海地区向中西部转移。这两个“转变”和“转移”，将推动我国物流业结构调整，主要表现为对物流需求“质”的提升要大于“量”的扩张。 因此，市场和环境要求也推动我们向着更广阔更精深的领域扩张，要求我们的产品更精细、技术更专业、服务更深入，满足客户的多样化、个性化需求。做长产业链、做深产品、做精服务。 第二部分公司产品分类及定位 在成本上升的压力下，越来越多的制造企业开始从战略高度重视物流功能整合。分离外包物流业务的行业已经从前几年的家电、电子、快速消费品等企业向钢铁、建材、汽车等上游企业扩展。外包的环节由销售物流向供应物流、生产物流、回收物流，由简单的仓储、运输业务外包向供应链一体化延伸。制造企业对第三方物流提出了面向高端的物流服务需求，要求物流企业能够提供专业化的解决方案和运作模式。总体来看，制造企业的外包意向强于流通企业。制造企业与物流企业将会加强深度合作，结成战略合作伙伴关系。 农产品进城和日用工业品及农用生产资料下乡推动的城乡“双向物流”，带来现代物流方式由城入乡的扩散。党的十七大提出“加快推进以改善民生为重点的社会建设”。农村和民生的发展，回归“以人为本”的治国理念建立健全农村市场服务体系，“加强农业基础地位，走中国特色农业现代化道路”。促进发展适应现代农业要求的物流产业，为农产品进城和工业品下乡提供便捷通道；社会保障体系和公共卫生体系的发展，将支持发展关系民生的食品、药品及危险化学品物流，保障人民生命安全和社会稳定。 我公司结合当前，将产品分为主营产品、辅助产品、增值产品和个性化产品。其中主营产品定位为六大方向：公路零担货物运输、货物快递服务、公路整车货物运输、综合物流、农业物流和物流园区。
When the lives of employees or national property are endangered, production activities are stopped to rectify and eliminate dangerous factors. （安全管理） 单位：___________________ 姓名：___________________ 日期：___________________ 2021版论创新道路交通安全宣传 方式
2021版论创新道路交通安全宣传方式导语：生产有了安全保障，才能持续、稳定发展。生产活动中事故层出不穷，生产势必陷于混乱、甚至瘫痪状态。当生产与安全发生矛盾、危及职工生命或国家财产时，生产活动停下来整治、消除危险因素以后，生产形势会变得更好。"安全第一" 的提法，决非把安全摆到生产之上;忽视安全自然是一种错误。 现在，我国每年发生的大小交通事故上千万起，因交通事故死亡的人数近10万，受伤近100万。87%的原因是驾驶人、乘车人、行人违反道路交通安全法律法规，不按规定驾车、坐车、走路造成的。人的因素是第一位的，可见，交通安全宣传教育在交通管理中的重要地位，只有让人民群众知法懂法守法，交通事故才能减少，交通秩序才文明畅通。 一、什么是创新宣传？ 辞海解释创新为：抛弃旧的，创造新的。 百度解释为：创新是以新思维、新发明和新描述为特征的一种概念化过程。它原意有三层含义，第一，更新；第二，创造新的东西；第三，改变。 百度进一步从社会学概念、经济学概念、马克思主义的创新概念等等不同概念进行详细解释，共有8000多字。 笔者理解的创新是：别人未使用过的方式方法，或改进已使用过
三星集团国际化道路 三星集团国际化道路 三星集团（简称：三星）是大韩民国第一大企业，同时也是一个跨国的企业集团，三星集团包括众多的国际下属企业，旗下子公司有：三星电子、三星物产、三星生命、三星航空等等，业务涉及电子、金融、机械、化学等众多领域。是美国《财富》杂志评选为世界500强企业之列。三星电子是旗下最大的子公司，目前已是全球第二大手机生产商、全球营收最
大的电子企业，在2011年的全球企业市值中为1500亿美元。三星集团是家族企业，李氏家族世袭，旗下各个三星产业均为家族产业，并由家族中的其他成员管理，目前的集团领导人已传至李氏第三代。 三星集团简介 三星集团早期业务主要是将韩国的干制鱼、蔬菜、和水果等出口到中国的北京及满洲里。1950年初，三星成为韩国头号贸易公司。朝鲜战争后，三星开始从国际贸易进军生产领域，先后生产白糖和布料。到20世纪六七十年代，三星已经成为韩国最大型的企业之一，成功实现了纺织品从原料到终端产品生产的一体化，并开始在石化、造船、航空、金融、和重化工几大主要工业领域扩张。 三星发展过程中最重要的决策之一是其在20世纪70年代决定进军电子领域。1969年1月，韩国实施（电子工业振兴法）。三星抓住时机，于同年成立了三星电子。1974年，三星电子收购了韩国半导体公司50%的股份，从此以后进入快速发展时期。80年代以后，三星先后进入美国和欧洲市场，并把亚洲作为其生产基地。1993年，三星发起以变革为核心的“新经营”运动，强调质量重于数量，进行了事业结构、人才培养、产品设计和生产、流程控制等各个方面的变革，并确立了国际化和复合化的方针。 2003年，三星集团营业额约965亿美元，旗下3家企业进入美国《财富》杂志世界500强行列，近20种产品世界市场占有率居全球企业之首，品牌价值高达108.5亿美元，在世界百大品牌中排名第25位，连续两年成为成长最快的品牌。 品牌价值 在数字时代，产品将会更多地根据其品牌进行区分，而不是以其功能或者质量。从1999年开始，三星电子坚持实施全球品牌传播战略。根据美国Interbrand发布的研究结果表明，三星电子的品牌资产价值从2001年的64亿美元增长到了2004年的125.5亿美元，成为增长最快的品牌。2005年11月10日以来，三星电子将实施整体市场营销战略，来取代单独的市场营销计划，以增强其市场力量，并用高质量的产品提升品牌价值。在“Wow（惊叹）、Simple（简单）和Inclusive（亲和力）”的品牌理念指导下，三星电子正在展开一个全球范围的品牌推广活动。 三星集团的国际化历程 出口贸易（20世纪30年代到70年代末） 这一阶段，三星集团采取了零星出口、通过独立代理商出口和建立海外销售机构三种模式，并通过为日本企业生产来学习国际化经营和管理经验。 20世纪60年代，随着技术水平的提高和劳动力成本的上升，劳动密集型产业在发达国家渐渐变得无利可图。韩国美国等发达国家进行产业调整的机遇，针对国内市场狭小、资源短缺和劳动力相对丰富的情况，实施了出口主导战略。顺应韩国政府的出口导向战略，三星公司千方百计地开辟国际市场，并先后在东京、纽约设立办事处，后来又扩展到加拿大、南美洲、澳大利亚和非洲。1969年，三星以OEM的方式使用三洋电气的商标生产12英寸黑白电视机，向三洋公司学习半导体等技术。70年代初期三星开始生产电视、录像机等家用电器并开始进入国际市场。三星在低档市场的优势由于劳动力成本相对较低和日本公司的逐步退出而加强。1977年，三星专门设立了对外贸易部门。1978年，三星电子黑白电视机的产量超过日本松下，成为世界第一。 为了扩大出口市场，1979年，三星电子在美国建立了海外销售子公司。针对美国市场容量大、自由度高和技术领先的特点，三星在美国的销售集中在低档产品市场，从而发扬了
集团化运作的三大关键举措 整合价值链： 重新进行业务组合与战略定位 为了提升企业战略，美国战略管理学家波特（Porter）第一次提出价值链分析方法。波特认为，“每个企业都是在设计、生产、销售其产品过程中进行各种活动的集合体。所有的活动可以用一个价值链来表示。”企业的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。价值链在经济活动中无处不在，上下游关联的企业与企业之间形成行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在价值链的联结。价值链上的每一项价值活动，都会对企业最终创造的价值造成影响。 波特的价值链理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，其综合竞争力决定企业的竞争力。对行业价值链分析不仅可以使企业清楚自身在行业价值链中的位置，也可使企业探索利用行业价值链达到降低成本的目的。改善与供应商的联结关系，可以降低本企业的生产成本，也会使供需双方获益。 国内的大企业，可以通过改变行业组合结构、重组业务流程、重新定义业务（如联合或分离业务），以及提供持续经营中的管理帮助等途径，努力达到经营协同效应。 在集团构建的资源整合过程中，应按照价值链理论，从战略高度看待资源整合，寻求利用价值链来降低成本和提高效能。在资源整合过程中，应打破子公司原有的经营和管理模式，按照价值链理论重新进行规划，对价值链上的各个环节进行准确定位，才能发挥集团公司的协同效应，实现企业通过并购重组带来的增值。 架构重组： 以支撑集团战略的实现 集团管控是系统工程，有非常严密的逻辑关系。要想实现对集团公司的治理和控制，必须进行管控模式与组织结构的设计，这是一个架构重组的过程。管控模式包括：战略管控型、财务管控型、运营管控型，选择不同的管控模式意味着集团对下属企业业务参与程度的不同。 从国际环境分析，架构重组是企业集团改革的一个焦点，趋势是“扁平化”、“虚拟化”、“无边界组织”。全球知名企业集团的国际化程度较高，架构重组不再局限于本国内。从组织类型分析，国外企业的组织结构更加多元化，大多数企业都是几种组织类型的混合体。同时，架构重组不再局限于企业内部，已向外部关系扩展，如寻求合作伙伴（供应商、承包商、分销商和顾客）的协作等。 集团组织结构的设置受多种因素的影响，如竞争环境、公司战略、业务组合、行业特点、企业规模、管理传统、政府政策、法律规定，以及集团所处的不同发展阶段，甚至经营者的风格。近两年，国内外许多大型集团企业进行了机构变革。通过分析研究发现，集团的组织结构改革具有三种趋势：事业部向二级子集团制转变，事业部向虚拟集团制的调整，以及按产业集群和价值链划分板块。 事业部向二级子集团制的转变 长期以来，世界上许多知名企业的组织结构采用事业部制。近几年来，集团企业的改制明显由事业部制向二级子集团制转变，由于二级子集团制相对灵活，分权彻底，因而也更有益于专业化经营。一般来说，事业部是集团内的一个部门，不具有法人资格。二级子集团是法人企业，具有独立法人资格。在对外签署合同时，事业部签署合同无效，需经总部授权，签署合同才有效。从责权体系角度分析，事业部没有二级子集团分权彻底。因此，由事业部制向二级子集团转变是符合集团化管理的趋势，符合现代化集团企业发展的方向。 从经营决策上来说，实行二级子集团制实行，有利于整合集团的资源，形成核心竞争力，提升集团整体实力。一般战略决策集中在集团总部，二级子集团可以进行专业化的细分，每
分析道路设计中的选线优化设计 摘要：针对目前道路设计中选线设计优化过程存在的问题，文章从实践角度出发，分析了选线设计的问题局限，并采用了GIS技术与多目标非线性模型，使选线设计能够综合多方面因素，来提高设计控制的安全可靠效果。结果表明，要想使选线设计的效果充分体现出来，需将现有的科学技术成果利用起来，以将涉及的环境、经济以及技术信息数据融合起来，进而为道路设计的科学合理性目标实现提供重要助力。 关键词：道路设计；选线优化设计；GIS技术；多目标非线性模型 0引言： 现代化经济建设水平的不断进步，使得各行各业发展均呈现出多元化趋势。在此发展背景下，道路交通环境将面临车流量不断增加与交通压力不断加大的问题。故，道路设计人员需结合所处路网环境来对具体的选线工作进行控制，以优化所处的道路交通网络环境。然而，由于选线设计工作涉及的环节、内容众多，因此，其易受环境与经济性等因素的影响，而降低设计应用的价值效果。为此，相关人员应在明确研究道路设计中选线优化设计现实意义的情况下，掌握选线设计的问题局限，来提高道路工程路线设计控制的针对性。这样一来，道路路线的运行，不仅能够保证所处地区的经济现代化建设不受影响，还能提高工程项目建设使用的可持续性。 1研究道路设计中选线优化设计的现实意义 当前阶段，道路选线是指，根据道路本身性质、控制点以及沿线地形等各方面因素，来提高路线设置的科学合理性。由于路线，是道路的基本骨架，其选择的好坏，将会对道路本身的功能及其在路网环境中的作用效果带来影响，因此，相关设计人员应综合多方面因素，来使道路选线的设计效果充分发挥出来[1]。 然而，在实践设计过程中，受路网环境复杂性的影响，降低了选线设计控制的科学合理性。为此，相关设计人员应在明确道路设计中选线优化设计原则的情况下，找出优化设计控制的方法。这样道路的路线设计才能满足当前交通量不断增加与运输量压力不断增加所提出的科学合理需求。 2道路设计中选线设计的问题局限 道路选线设计过程中，除了要满足国家发展建设的需求，还要根据工程项目所处的自然条件选择最佳的路线，来确保交通行车使用的安全稳定性。然而，在实际选线设计过程中，道路设计人员并未严格按照既定的原则进行设计控制，这就降低了选线设计的科学合理性。
第二十四章、集团化运作与治理结构 第一节、集团化运作模式 第二节、公司治理结构 第三节、治理结构的职责界定 第一节、集团化运作模式 1、典型的企业组织模式 （1）U型结构 高度集权的职能式组织结构——单元结构 ?执行层权利较小，在经营上没有自主权，在财务上没有独立性。 ?集权程度高，管理控制严格，母公司的战略决策可以在子公司中有效贯彻执行，组织效率高。 适合于：规模较小、产品品种少、生产连续性和专业性强的控股公司，产业比较单一的中型企业。 （2）H型结构 多元化产业经营和控股型公司结构——控股结构 ?子公司权利较大，具有较大的经营自主权，在财务上具有独立性。 ?分权程度高，控股公司总部专注于战略管理。子公司负责具体产业的生产经营活动。 适合于：规模较大、产业相关性不强、产品品种多的多元化控股公司。（3）M型结构 U型结构和H型结构发展和演变的产物。集权与分权相结合，强调企业整体的协调功能和效应。——多元结构 ?M型结构的三个层次: ?第一层次.总部董事会和总裁班子是最高决策层。主要职能为战略管
理和交易协调。 ?第二层次.由职能部门和支持服务部门组成.计划部门是公司战略研究的执行部门。 ?第三层次.围绕公司的核心业务,建立互相依存又互相独立的子公司。 子公司在一个统一经营战略下承担某种产品或提供某种服务的生产经营单位。子公司负责人是受母公司委托管理部分资产和业务的代理人.而不是子公司自身利益的代表。 M型适合于：多元化控股公司。 其管理的核心理念：是“集中决策、分散经营。”已成为目前国际上特别是欧美发达国家大公司尤其是相关多元化经营大公司管理的主流模式。 运行原则： ?发挥整体优势和规模经济。 ?降低交易成本，消除信息缺陷，达到最佳控制。 ?充分鼓励下属机构的创新精神和能动性，达到最佳激励。 六统一原则： ?统一集团的核心思想和理念系统，保持员工行为规范和企业识别系统的一致性。 ?统一带普遍性的企业标准和规章制度，保持集团政令一体化。 ?统一规划集团的产业布局和投资项目，保持发展战略和决策一致性。 ?统一关键岗位人事招聘和任用，保持人事政策和制度一致。 ?统一财务管理系统，保持控制体系一体化。 ?统一提供能发挥总体效益的服务，包括金融、培训、信息、重大策划、后勤保障、安全保卫、进出口及商务、重要的社会关系处理等服务。（4）矩阵式结构 职能制与母子公司制的变型，强调集团内部跨部门的协作。