组织与组织能力提升

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内容
从三株的兴衰看企业组织架构及运行 规范化 新时代下的企业组织新特点
而
又绝不是要完全 否定企业组织必 有的控制手段
强调为了共同的目标，组织内 外的任何单位、部门、岗位角色个 人、外部合作伙伴，既要有自己所 专的职责，但又不能仅仅限于对所 专的职责承担责任，而是要向所能 承担的职责转化。例如：球队。
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内容
从三株的兴衰看企业组织架构及运行 规范化 新时代下的企业组织新特点
组织结构的设计以市场及客户的需求和最有效地向客户提供服务为出发点 在充分考虑到面向客户/市场的同时，组织结构的设计应确保各部门自身的成长及发展 必须建立有效的机制及经营/管理流程，以确保各部门之间的高效协调 各职能部门的设置应清晰、精简，严格区分职能部门和业务单元对业绩的责任 关键岗位的任免应任人唯贤，进行岗位竞聘，确保人力资源得到充分利用，才能得到 充分发挥
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内容
从三株的兴衰看企业组织架构及运行 规范化 新时代下的企业组织新特点
有机组织的结构形式：无边界组织
组织设计原则 组织结构设计规范的四个标准
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四种边界的分析界定
就纵向关系而言，各个层次及各种头衔人 员之间的界限已经打破，垂直上下之间的 界限不再僵硬难破，而变得具有弹性和可 渗透性。从而有助于更快、更好地决策和 行动，也有利于组织方便地从各层次人员 那里获得知识信息和创新灵感。 就横向关系而言，各职能部门不再有自己 独立的山头，通过提高水平间的相互渗透， 有关领地管辖的争执，被探讨怎样才能最 大限度地满足客户需求所替代。
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无边界组织的16个特征
速度 纵 向 关 系
大多数决定由那些 最接近客户的人现 场做出，不过这些 决定一般只奏效数 小时而不是数星期 、数月。 新产品或服务以越 来越快的速度推向 市场，一发掘出客 户价值，就以最快 的速度呈献给客户 。
弹性特征
各级管理者不但 肩负日常的一线 管理责任，而且 承担有更为广泛 的战略责任。 各种资源的占有 已打破单位、部 门块块分割，能 够根据需要快速 、经常、无阻碍 地在专家和操作 部门之间流转。
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从三株的兴衰看企业组织架构及运行规 范化 新时代下的企业组织新特点
有机组织的结构形式：无边界组织
组织设计原则 组织结构设计规范的四个标准
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组织新特点
强调发挥人的 主观能动性
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为何那么多企业遭遇“中国式失败”？
一连串失败者的名字摆在眼前，让人吃惊，也让 人叹息。 秦池集团，曾经的央视广告“标王”；爱多， 最早的碟机之王；瀛海威，信息高速公路的 “第一代建设者”；三株，打入乡村的“保 健品帝国”；亚细亚，曾经“中国最有文化 的商场”；科龙电器，家电业并购的“霸 王”；德隆集团，产融结合的股市神话；顺 驰公司，被称为“地产骇客”的房地产连锁 巨鳄；沈阳飞龙；巨人集团……
执行和监督分设原则 保证监督机构起到应 有的作用 客户导向原则 组织设计应保证公司以 统一的形象面对客户， 并满足客户需要
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灵活性原则 保证对外部环境的变化 能够作出及时、充分的 反应
建立合理、高效的组织结构是公司长远发展的必要条件。组织结构的设 计必须遵循以下主要原则：
有机组织的结构形式：无边界组织
组织设计原则 组织结构设计规范的四个标准
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麦立金组织与人力资源咨询核心思想
人力资源 人才· 机制
战略人力资源5P体系
组织能力
基于战略和流程，以客户 为导向的组织结构设计
战略目标
四层级战略体系
核心思想说明：通过机制，实现吸引、培养、使用、激励和留住人才 的目的；通过组织结构和流程设计来整合以战略资源（即人力资源） 为核心的资源和能力；通过组织能力的培养和提升，最终实现公司战 略目标，达到可持续发展的目的！
公司组织设计必须考虑到培养开发人才，只有优秀的员工，才能为客户 提供优秀的产品和服务。
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公司的管理活动是围绕战略进行的，战略的关键在于公司 如何在价值创造的过程中形成自己的核心能力。
组织能力
控制、调整 运行体系 （流程）
战略
• 确定公司愿景 • 确定公司目标 • 在内外部环境 下，为实现目 标确定竞争策 略
智慧互融 价值共升 战略合作
组织与组织能力提升
为什么会有企业？
组织效能：永不过时的概念
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影响组织效能最重要的因素是什么？
观看电影：首席执行官
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组织设计
组织：领导整合资源
任何一个领导人要把自己的理想和目标变为 现实，就必须有一个组织作为他的工具，以推动 其理想和目标的实现。理想和目标有多大，这个 组织就需要有多大。独立于他身体之外，由众多 人构成的组织，可以直接服务于他的意志目标和 他的价值判断。并且，一个企业领导人最终能否 获得充分的成功，并不是简单的看他所控制的资 源规模和他个人理想的大小，而是在于他把这个 组织当成自己延长了的智慧和能力进行协调、运 行，发挥其作用的能力的大小。
战略资源和重要 的管理者可以在 企业伙伴之间流 动，甚至无偿地 “借给”客户和 供应商使用。
企业领导者，包 括企业下属区域 公司领导人，定 期参与在不同地 区、不同国家的 区域业务营运会 议及决策。
供应商和客户 经理在设计企 业运行和战略 选择的团队中 居于核心地位 ，并发挥主导 作用。
在企业联盟内 部的各国业务 之间存在标准 的产品平台、 统一的行动和 分享的经验。
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从三株的兴衰看企业组织架构及运行 规范化 新时代下的企业组织新特点
有机组织的结构形式：无边界组织
组织设计原则 组织结构设计规范的四个标准
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三株的兴衰
1994 1996 1997
成立，1.25亿 80亿 70亿 开始瘫痪 200多子公司关门 几乎消失
组织结构优化的八大原则
精干高效原则 在保证公司任务完成的 前提下，应力求做到 机构简练，人员精干， 管理效率高
管理明确原则
即避免多头指挥 和无人负责现象
责利对等原则 公司每一管理层次、 部门、岗位的责任、 权力和激励都要对应
以战略为核心的组织设计 专业分工和协作原则 兼顾专业管理的效率和 集团目标、任务的统一 性 以公司战略取向决定组织结 构和功能的设置，而组织的 设计应保证战略的有效实施 有效管理幅度原则 管理人员直接管理的下 属人数应在合理的范围
组织结构
• 根据实现战略 所需职能进行 机构设置
• 根据职能实现 界定组织wenku.baidu.com间 的关系
人才· 机制
保障组织结构运行， • 任务分解到个人 制定： • 任务培养开发人 •业务运作制度 • 根据任务目标要 求进行人员配置 •财务内控制度
•决策制度 • 控制目标完成过 程与结果
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四种边界的分析界定
就企业与外部供应商、客户的关系而言，已由通过谈 判、争吵、高压技巧、封锁信息，甚至相互拼斗方式 转化为一种共创、共享、互利、双赢的价值链关系， 彼此之间结成为一个战壕的战友。高效的创新方式一 经发现，就可以很快被引入整个产品或服务企业联合 价值链中来，为大家所共享。直接无偿投资支持供应 商和经销商，也开始成为一种高效的经营方式。企业 联盟不仅是一种战略，而且成为一种价值观念。 地点、文化和市场的边界也开始被打破。总部与工厂、 销售市场变得更加宽容。人才、资金、材料供给已全 面向本地化方向发展推进。跨国企业，定义为某国某 地的企业已不再有任何意义。在何处经营，在何处纳 税，也就是何处的“公民”。
科层组织不再有效，主导资源已经变化
主导资源
工业经济 时代
资本
新经济时代
人力资源
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新经济时代企业组织的12个特点
员工决策的参与程度提升了。
员工个人承担的责任也相应增加了。
员工之间的合作意识增强了。 人与人之间的尊重和信任增加了。 相互之间的沟通和理解加深了。 每个人都有明确的责任，但又必须同心实现团队 目标。 绩效考核变成一种多方参与的综合性活动，员工 个人自己对自己的绩效评价成了绩效考核中最重 要的一个环节。
整合程度特征
关键性问题由多 层次的团队共同 解决，其成员的 努力不再受组织 中的级别限制。 日常工作可通过 流水作业的团队 予以解决，非常 规性工作由从相 应单位、部门抽 调力量构成项目 组来处理。
创新特征
针对要解决的问题，经 常通过跨层次的头脑风 暴法来发掘新主意、新 思路，并现场决策，不 再来回地申报审批。 经常举办由感兴趣的人 自主参加的跨单位、跨 部门，甚至是跨企业的 专题研讨会、报告会， 或问题攻关小组活动， 以横向团队的形式自发 地去探索新主意、新思 路、新技术和新方法。
组织结构的高效运作还需要系统的管理程序、经营程序以及有效的考核 和激励机制的支持。
•编写所有关键岗位的岗位定义，详细的描述每个岗位的职责及业绩指标 •设计核心管理与运营流程，清楚地界定每个部门及人员在流程中的角色及职责 •安排关键岗位合适人选 •通过有效的沟通，与公司各级人员达成共识 •制定详细的、具有明确进程目标及相关责任人的实施方案 •强化关键岗位的岗位责任制，强化绩效考核 •试点实施并全面推广
1998 1999 2000
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三株的兴衰
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三株组织架构和运行的五个致命的缺陷
“集团军式”的集权管理，企业系 统功能分配上下严重失衡。 组织系统目标功能作用不清，单位、 部门自成体系。 组织层次过多，运行效率低下。 单位、部门和岗位角色职责不清。 干部终身制，能上不能下。
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麦立金组织设计核心原则
基于公司发展战略，有效整合资源能力； 基于公司核心价值链（业务流程），以客户为导 向，实现客户价值提升； 有利于员工的成长发展和公司的人才开发培养。
市场或客户的需求，是公司一切活动的目标和中心。 公司组织的使命就是要了解市场和市场上客户的需要，并有针对性地提 供产品与服务，进而实现组织的发展目标。 一切为了客户，一切为了方便客户，而不是为了方便自己，这就是面向 客户满意进行流程改造（组织设计）的出发点和归宿。
能从供应商 和客户那里 经常获得大 量的新产品 和新工艺的 建议和思路 。
新产品的建 议能放到其 母国以外的 环境里去评 价其适应性 。
空 间 区 域
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无边界组织就是一种有机组织
当人力资源 成为主导资 源后就有了 有边界组 织而言的 相对于 无边界组织 但
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新经济时代企业组织的12个特点
个人从组织所获得的利益和满足，一方面向多样 化方向发展，另一方面又使它与团队整体利益紧 密联系起来。 上司对下属的权力大大降低和削弱 。 上司和下属的界线不再像金字塔式的等级制度下 那样僵死 。 个人和组织之间的关系由原来的个人对组织的单 向依存，转化为组织和个人之间的相互依存。 驱动人们行为的动机，更多的来自于企业组织所 提供的多种多样的激励，而不再仅仅靠经济利益 的扣减惩罚。
横 向 关 系
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无边界组织的16个特征
速度 伙 伴 关 系 弹性特征 整合程度特征 创新特征
对于客户和合作 伙伴的要求和投 诉，能预先采取 措施，和适时答 复。与客户的关 系也是一种合作 伙伴关系。
最好的经验得以 在与自己企业结 成企业联盟关系 的范围内传播， 甚至直接是跨地 区、跨国界地传 播。