胜任力模型—中基层

【经典案例】胜任力素质模型案例及分析——华恒智信咨询文章描述：随着企业的迅猛发展，员工人数大增，人浮于事的问题日益明显，严重阻碍了企业的稳步快速发展。

应该“减”哪些员工，如何对员工进行科学准确的能力评价，如何搭建科学规范的胜任力素质模型就成为企业管理者关注的焦点。

基于此，搭建科学规范的胜任力素质模型对员工进行科学客观的能力评价就显得迫在眉睫。

科学规范的胜任力素质模型可以公平、公正的评价人员，对人员配置起到真正的指导作用。

由此可见，搭建科学规范的胜任力素质模型是企业精简员工，着重培养有能力员工的重要手段。

引言：随着企业的迅猛发展，员工人数大增，人浮于事的问题日益明显，严重阻碍了企业的稳步快速发展，加之为响应国家企业减编号召，公司将人员减编提上议程。

但是应该“减”哪些员工，如何对员工进行科学准确的能力评价，如何搭建科学规范的胜任力素质模型就成为企业管理者关注的焦点。

基于此，搭建科学规范的胜任力素质模型对员工进行科学客观的能力评价就显得迫在眉睫。

科学规范的胜任力素质模型可以公平、公正的评价人员，对人员配置起到真正的指导作用。

由此可见，搭建科学规范的胜任力素质模型是企业精简员工，着重培养有能力员工的重要手段。

本文是人力资源专家——华恒智信为某能源电力公司搭建胜任力素质模型的项目纪实。

【客户行业】能源电力公司【问题类型】胜任力素质模型【客户类型】大型国有企业【客户背景】某能源有限公司隶属于某大型能源国有企业分公司，位于陕西省某市。

公司依托集团公司煤、电、路、港、航一体化的资源优势，按照“点、线、面”相结合的方针策略，致力于打造“低碳环保、技术领先、世界一流的数字电站”。

公司负责承建多个项目，是国家西部大开发经济发展的重要力量。

经过十三年的发展，已成为具有一定规模的跨地区、跨电网的全国性发电企业，业务发展遍及国内15个省区及1个海外地区，拥有全资、控股、参股企业近50家（含托管），目前，公司员工数量近千人，涵括技术人员、管理人员、基层劳务人员等多个层次类型，安全生产经营形势良好，经济效益明显，正向着“国际一流发电企业”的战略目标稳步推进。

中基层管理者胜任力模型中基层管理者胜任力模型是指在企业中，中级管理者应具备的能力和素质。

中基层管理者是企业中处于中间层级的管理人员，他们既需要履行上级的指示，也需要管理下属的工作，承担着将战略落实到具体操作层面的重要角色。

中基层管理者胜任力模型通常包括以下几个方面：1. 专业知识和技能：中基层管理者需要具备扎实的专业知识和技能，能够理解和应用相关的管理理论和工具。

他们应该具备在特定领域上的专业知识，例如市场营销、人力资源管理等，以便能够准确地分析和解决问题。

2. 沟通和协调能力：中基层管理者需要具备良好的沟通和协调能力，能够与上下级、同事以及其他部门进行有效的沟通和协调。

他们应该能够清晰地传达自己的想法和意见，听取他人的观点，并能够妥善处理不同利益之间的冲突。

3. 领导能力：中基层管理者需要具备一定的领导能力，能够激发下属的工作动力，引领团队朝着共同的目标努力。

他们应该有良好的团队管理能力，能够分配任务、制定计划和目标，并能够赋予下属一定的自主权和责任。

4. 解决问题和决策能力：中基层管理者需要具备解决问题和做出决策的能力。

他们应该能够分析和识别问题的本质，并能够提出有效的解决方案。

同时，他们还需要具备快速做出决策的能力，能够在面临复杂和变化的情况下迅速做出正确的决策。

5. 自我管理能力：中基层管理者需要具备良好的自我管理能力，能够高效地安排自己的时间和资源，并能够管理自己的情绪和压力。

他们应该能够保持积极的心态，具备良好的抗压能力，以应对各种挑战和困难。

中基层管理者胜任力模型是企业培养和选拔中级管理者的重要参考依据，帮助企业找到具备相应能力和素质的人才，并从中级管理者中培养出更高级别的管理人员。

胜任力模型分类胜任力模型是针对特定职位或岗位要求的个体特征和行为的描述和集合，是衡量员工能否胜任工作的重要标准。

根据不同的分类方式，胜任力模型可以分为多种类型。

以下是其中一些常见的分类方式：根据适用范围划分：（1）通用胜任力模型：适用于全体员工或大多数职位的胜任力模型，如沟通能力、团队合作、领导力等。

（2）专业胜任力模型：针对特定行业、专业或岗位的胜任力模型，如财务、销售、人力资源等领域的专业胜任力。

根据层级划分：（1）基层胜任力模型：适用于基层员工的胜任力模型，注重执行能力和基本素质。

（2）中层胜任力模型：适用于中层管理者的胜任力模型，注重领导能力和管理能力。

（3）高层胜任力模型：适用于高层管理者的胜任力模型，注重战略思维和决策能力。

根据内容划分：（1）核心胜任力：指与公司的核心价值观、使命和战略目标相一致的胜任力，是员工应该具备的基本素质。

（2）专业胜任力：指与特定职位或专业领域相关的胜任力，如技术、销售、管理等。

（3）领导胜任力：指领导者所需的胜任力，如团队管理、决策、沟通协调等。

根据行为级别划分：（1）基准胜任力：指完成工作所必需的基本技能和素质，是员工进入岗位时应具备的能力。

（2）优胜胜任力：指在工作中表现优秀所需的技能和素质，是员工晋升和发展所需的能力。

（3）高级胜任力：指在工作中表现卓越所需的技能和素质，是少数员工拥有的能力。

以上是常见的几种分类方式，不同的分类方式可以帮助我们更好地理解和管理员工的能力和发展。

在实际应用中，企业可以根据自身需求和情况进行选择和组合，建立适合自身的胜任力模型。

同时，也需要不断地进行更新和调整，以适应不断变化的市场和组织需求。

招聘管理中的胜任力模型与评估方法随着企业竞争的日益激烈，招聘与选拔合适的人才成为了企业取得成功的关键因素之一。

在招聘过程中，胜任力模型与评估方法的运用可以有效地帮助企业筛选出最合适的人才，提高工作效率与员工绩效。

本文将探讨招聘管理中的胜任力模型与评估方法，并分析其在实践中的应用。

一、胜任力模型的概念与构建胜任力模型是一种描述某一职位需要的关键能力和知识的框架，它是根据特定职位的工作要求以及企业的目标与文化来确定的。

一个好的胜任力模型必须具备以下要素：1. 与职位需求匹配：胜任力模型中所包含的能力和知识必须与职位的工作内容和职责相匹配，确保选择的候选人具备胜任该职位所需的基本素质。

2. 全面性与可度量性：胜任力模型需要包含多个维度的能力，并且这些能力必须能够通过可量化的指标进行衡量和评估。

3. 与企业价值观相符：胜任力模型需要与企业的价值观相契合，确保招聘的人才能够适应企业的文化氛围，并与团队成员协同工作。

二、胜任力评估方法的选择与应用1. 面试评估：面试是招聘管理中最常用的评估方法之一，通过与候选人面对面的交流，面试官可以对其胜任力进行评估。

在面试过程中，问答环节和情景模拟是常用的方法，可以检验候选人的专业知识、沟通能力、解决问题的能力等。

2. 能力测试：能力测试可以帮助评估候选人在特定领域的技能水平，例如语言能力、数理逻辑、创造力等。

通过进行标准化的测试，招聘人员可以客观地衡量候选人的能力，并将测试结果与胜任力模型进行对比。

3. 行为面试：行为面试是一种以候选人过去的工作表现和行为为基础进行评估的方法。

通过询问候选人过去的工作经历和行为表现，招聘人员可以推断其未来的行为趋势和应对能力。

4. 评估中心方法：评估中心是一种综合应用不同评估方法的选才方式。

候选人会经历一系列模拟场景，如集体讨论、角色扮演等，同时由多位评估员对其进行评估。

评估中心方法可以更全面地评估候选人在不同情境下展现的能力。

三、胜任力模型与评估方法的实践案例以某知名跨国企业为例，该企业拥有一套完善的胜任力模型与评估方法，并通过实践取得良好成效。

《基于胜任力模型的国有企业基层管理者选聘研究》篇一一、引言在当今竞争激烈的市场环境中，国有企业的持续发展离不开优秀的管理者。

基层管理者作为企业运营的中坚力量，其选聘工作的质量直接关系到企业的整体运营效率和竞争力。

然而，传统的选聘方式往往侧重于候选人的学历、经验和职位匹配度，而忽视了其潜在的胜任能力。

因此，本文提出基于胜任力模型的国有企业基层管理者选聘研究，以期为国有企业选聘优秀基层管理者提供理论支持和实践指导。

二、胜任力模型概述胜任力模型是指在工作分析的基础上，通过对特定职位表现优秀者的特征进行分析与提炼，形成的一系列能衡量个体是否适合某项工作的能力要求。

它不仅包括基本的知识和技能，还涵盖了个体的价值观、自我认知、动机和个性特质等深层次特征。

三、基于胜任力模型的基层管理者选聘流程1. 确定选聘职位及胜任力要求：根据企业战略和业务需求，明确选聘职位的职责和要求，进而确定对应的胜任力要求。

2. 制定选聘标准：结合胜任力模型，制定选聘标准，包括基本条件、知识技能、工作经验、价值观、个性特质等方面的要求。

3. 候选人筛选：通过简历筛选、面试等手段，筛选出符合基本条件的候选人。

4. 评估候选人胜任力：运用心理测验、评价中心技术、行为事件访谈等方法，对候选人的胜任力进行评估。

5. 确定选聘结果：根据评估结果，综合考虑候选人的整体表现和胜任力水平，确定最终选聘结果。

四、基于胜任力模型的选聘优势1. 提高选聘准确性：通过评估候选人的胜任力，可以更准确地判断其是否适合某项工作，从而提高选聘的准确性。

2. 强化人才储备：基于胜任力模型的选聘有助于企业选拔和培养更多具备潜力的基层管理者，为企业的长远发展储备人才。

3. 促进企业战略实现：通过选拔具备相应价值观和个性的管理者，有助于推动企业战略的落实和业务的顺利开展。

五、实践应用与展望1. 实践应用：国有企业在选聘基层管理者时，应结合自身业务需求和战略目标，建立适合的胜任力模型。

管理学家・学术版 Ａｎ　Ａｃａｄｅｍｉｃ　Ｅｄｉｔｉｏｎ　ｏｆ　ＭａｎａＭａｇａ７６　２０１０．　０５国外学术期刊综述◎主持：张新安实践中的胜任力模型张新安 梁罗上海交通大学安泰经济与管理学院从上个世纪九十年代下半期起，胜任力模型在美国人力资源管理领域广为接受。

美国薪酬协会在１９９６年的一项调查显示，在４２６家接受访问的企业中，有７５％￣８０％在人事管理活动中采用了胜任力模型。

美国工业与组织心理学会（Ｓｏｃｉｅｔｙ　ｏｆ　Ｉｎｄｕｓｔｒｉａｌａｎｄ　Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ　Ｐｓｙｃｈｏｌｏｇｙ，以下记为ＳＩＯＰ）为了帮助企业更好的运用胜任力模型，在１９９７年９月专门成立了一个项目组来回顾以往胜任力模型的发展和应用，并将胜任力模型与传统的工作分析方法进行了全方位对比分析。

ＳＩＯＰ项目组通过大量的文献检索、专家意见访谈以及项目组讨论分析后发现，尽管有一些专家认为胜任力建模同工作分析是同一回事，但大部分专家都认为它们之间存在有差别，这些差别主要体现多个方面。

比如，在实际运用时，工作分析方法更多是任务和工作导向，用于描述清楚一项工作的具体内容要所要求完成的任务，而胜任力模型则更多的是员工导向，用于说明这项工作对于员工能力素质方面的要求。

为了详细比较这些区别以及两种方法的优劣，ＳＩＯＰ项目组制定了１０条具体的比较标准，并通过专家评分方式，对比分析了胜任力建模同工作分析方法在这１０项标准上的区别。

第一条标准是关于应用胜任力模型和工作分析时的研究方法。

可能的信息采集方法包括访谈、焦点小组、直接观察、问卷调查、录像分析或者工作日志法等等。

通常，不同类型的岗位所需要的研究方法不同，适用于体力劳动职位的信息采集方法，在分析脑力劳动职位时可能就不大合适。

在实践中，胜任力建模和工作分析倾向于采用不同的信息采集方法。

第二条标准主要考察两种方法所建立的模型内容是什么，包含哪些条目。

比如，是针对工作行为、知识、技能、态度、能力、工作场景、绩效标准还是它们的混合。

胜任力模型的六个维度
胜任力模型是一个重要的人力资源管理工具，它可以帮助企业更好地评估员工的工作表现和发展方向。

在这个模型中，有六个关键的维度，分别是：
1. 技术能力：指员工在自己的工作领域内所具备的技能、知识和经验。

这是评估员工能否胜任岗位职责的关键因素。

2. 沟通能力：指员工与同事、上级和客户进行有效沟通的能力。

这种能力可以帮助员工更好地理解他人的需求和想法，并将自己的想法清晰地表达出来。

3. 领导力：指员工在组织中拥有影响他人的能力。

这种能力可以帮助员工更好地激励团队成员，推动项目进展，并在需要时采取主动行动。

4. 问题解决能力：指员工解决问题和面对挑战的能力。

这种能力可以帮助员工更好地应对日常工作中遇到的困难和障碍。

5. 团队合作能力：指员工与他人合作的能力。

这种能力可以帮助员工更好地理解和尊重他人的意见，分享信息和资源，并在团队中达成共识。

6. 自我管理能力：指员工管理自己的时间、情绪和优先事项的能力。

这种能力可以帮助员工更好地应对压力，保持高效率，以及在工作和生活之间保持平衡。

以上六个维度是胜任力模型中非常重要的因素，评估员工的表现和发展方向时需要综合考虑这些因素。

同时，企业也可以根据自己的
需要和特点，对这些维度进行适当的调整和改进。

22个常用胜任力模型应用：1任职资格中应用；注：一般基层员工三个左右,中高层五至七个 2绩效考核打分标准；----避免情感性打分；积极主动一1分,等候指示；2分,询问有何工作可给分配；3分,提出建议,然后再作有关行动；4分,行动,但例外情况下征求意见；5分,单独行动,定时汇报结果；努力学习二1分,有学习意识但无行动；2分,主动学习；----特征：有学习规划,有申请报告书；3分,自费学习并得到技能；4分,学习后用于实践；5分,学习后实践并得到良好效果；勇于承担责任三定义：努力赢得对业绩和利润有积极影响的结果,对好的坏的负责,信守承诺；1分,承认结果,而不是强调愿望；2分,承担责任,不推卸,不指责；3分,着手解决问题,减少业务流程；4分,举一反三,改进业务流程；5分,做事有预见,有防误设计；团队合作能力四定义：是指和一组人为实现共同的目标而造成的共识,互相配合,互相支持的能力; 1分,尊重他人,同理心倾听,接纳不同意见,合理和包容；2分,直言,分享他们的观点和信息使团队前进；3分,支持团队的决定,即使自己有不同意见；4分,愿意提供即使是不属自己日常工作职责范围的帮助；5分,跨边界建立关系以发展非正式及正式工作网络；创新应变五1分,对周围事物的关心和兴趣；2分,勤用脑；3分,创造力=综合能力+想象力；4分,要唤醒心中的创造潜力；5分,有小设想,奇想妙想,创新方案设计,不发明,科学小论文；客观公平六1分,不对别人指点,不对除下级以外人进行品格指责；2分,对下级与同事进行正态评定；3分,利用制度对工作作出正确评定；4分,主动提出别人工作改进方案；5分,对别人提供支持,并产生积极效果；工作服从七1分,服从工作,并不抱怨；2分,服从上级,并能做好工作；3分,服从工作,并能对上级不妥的命令提出合理化建议；4分,绝对忠诚态度工作,并产生良好结果；5分,不需要命令就能产生良好工作结果；财务明磊八1分,不违反财务制度；2分,没有任何财务问题,并主动接受监督；3分,不因自身利益而破坏游戏规则；4分,主动节省费用,并不影响工作质量；5分,因为财务明磊,对其它成员产生影响力与威慑力；真诚真实九1分,不对别人指责恙挑起事端；2分,对工作事实进行真实公布,不欺骗员工；3分,承认与尊重事实,对缺点与失误坦城公开并着手提升；4分,对认知失误并能对自身有效提升；5分,对别人帮助产生极大效果,并因为真实性产生重要人格魅力；积极创业十1分,关心创业案例并主动与人分享创业理想；2分,有创业职业生涯规划,从主观愿望表达出来；3分,掌握创业资金,产品,人才三支柱关系并具体化；4分,尝试创业经历并不少于一次；5分,有创业成功经验,总能获取成功；慎独工作十一1分,工作时不做工作无实事宜,迫不得己时才突破标准；2分,按制度与工作标准达成结果；3分,没有因为工作质量与业绩扣罚经历；4分,以工作质量为守则,上级是否在场并不重要；5分,认知工作,甘心情愿工作,超出上级期望；忠诚公司十二1分,不散布公司信息,技术,公司不足之处；2分,不在公司需要本人时并公司处于危机时主动离去；3分,生涯规划与公司发展一致,并合理谈判回报过程；4分,危机关键时体现本职工作价值案例；5分,通过本职工作,扭转局势,创造新局面；宽容员工十三1分,对失误员工有条件谅解；2分,知错不改员工进行合理处罚并进行指导；3分,具有消除误解的沟通案例；4分,通过合理手法,改变或影响攻击他们的员工价值观；5分,通过员工激励,员工极少出错；成长认知十四1分,工作失误,承认结果,不抱怨,不报复批评者与处罚者；2分,绩效分值低于一般时,找出工作症结并提出新建议；3分,单位周期内工作链点不出现失误；4分,角色认知,接受现实,工作积极；5分,进步有递进性,具备明显工作价值的提升；领导力十五1分,任命员工合理；2分,能正确评价员工付出与回报协调性；3分,对员工业绩与态度进行客观评价；4分,掌握岗位精确工作技术及全面专家技术并组织实施产生良好效果,培训员工为胜任者5分,影响力大,员工自愿追随并付出贡献；职业意识十六1分,岗位理论基础掌握,处理复杂工作；2分,危机及冲突中,通过独特经验化解；3分,没有监督情况下主动节约并不占有不属于自己的利益；4分,本职工作获取享受快乐；5分,认知岗位的价值性与高尚性,内心愿为之付出；自信十七1分,坚定而建设性提出观点和想法；2分,没有明确指标也能独产工作并承担后果；3分,接受困难工作分配；4分,主动对待困境和形势；5分,建设性挑战决策,战略并获取效果；团队精神十八1分,大方传播必要信息助于别人成长或工作；2分,与别人合作不会发生情绪上隔阂,总能让每一位员工参与会议的讨论；3分,总能选择最佳赞誉方式并授权准确；4分,亲自或协同解决冲突并有好效果；5分,所处团队成员执行工作氛围良好；以客户为中心十九1分,提供必要服务；2分,迅速而不分辨解决客户需求3分,找出客户深层次需求并提供相应产品服务；4分,成为客户信赖对象,并维护组织利益下影响客户决策；5分,维护客户利益,而促进长远组织利益；建立人际关系二十1分,接受邀请,维持正常工作关系；2分,建立融洽关系讨论非工作事例；3分,社会交往普遍发生；4分,成为密友并能正当拓展业务；5分,亲和力强,感染不同层次社会伙伴成为战略合作方；。

中层管理者胜任力模型综述作者：陈贵祺来源：《青年科学·教师版》2014年第08期摘要：随着时代的发展，市场竞争越来越激烈，管理环境日趋复杂，企业管理者逐渐认识到企业最重要的资源之一人力资源已成为支配企业各项资源的主体，企业竞争归根到底是人才的竞争。

中层管理者在企业中承上启下，既是执行者又是决策者，是企业的绝对中坚力量。

他们优秀的管理能力，关系企业的基业长青。

因此研究企业中层管理人员的胜任特征，加强企业中层管理队伍建设的探索和讨论，选择胜任的中层管理者，对于企业的发展，有着重大的理论和现实意义。

关键词：中层管理者；胜任力；企业发展一、胜任力研究的发展（一）胜任力的定义20世纪初，被誉为"管理学之父"的泰勒先生在对如何提高工人生产率的研究中提出了科学管理理论（也称管理胜任力运动）。

研究中，泰勒先生利用时间---动作研究方法去分析与高效率员工有关的技能、技术要求，从而界定提高生产率的关键要素。

这一理论的诞生，不仅对今后的管理学发展影响深远，同时也为今后胜任力研究奠定了基础。

1954年，John Flanagan在研究了美国飞行员绩效问题之后提出了"关键时间法"。

它是由管理者从平时工作入手来总结、分析关键事件，这些关键事件主要包括两个方面：一种是做的特别好的，一种是做的不好的。

在预定的时间，通常是半年或一年之后，利用积累的纪录，由主管者与被测评者讨论相关事件，为测评提供依据。

通过总结分析可以得出与职务相关的关键要素，从而能更好了解职务的静态信息。

但是，关键事件法主要分析的是"做得好"与"做得不好"，忽略了平均绩效水平，而恰恰对于企业而言最重要的一点就是要体现平均绩效水平并且使之提高。

1973由哈佛大学教授戴维麦克利兰发表的《测量胜任力而非智力》首次提出了胜任力这一概念，是指可以将工作中的优秀者与普通者区分开来的个人的深层次特征，这些深层次特征可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。

２４８《商场现代化》２００８年１１月（上旬刊）总第５５６期胜任力概念由麦克利兰（１９７３）提出后，胜任力的理论研究和实际应用随即风靡美国、英国等欧美发达国家。

许多著名的公司，如ＡＴ　＆Ｔ、ＩＢＭ等都建立了自己的胜任力体系。

胜任力系统的合理使用，可以降低员工离职率，从而节约经营成本，由于它具有动态性，还可应付组织突如其来的变化，最重要的是，它可以激发员工的潜能、提高绩效、给组织带来最大的价值。

因此，胜任力模型是２１　世纪一个非常重要的工作发展体系，胜任力模型正迅速地成为本世纪工作发展的标准和业绩管理标准。

一、胜任力及胜任力模型的基本内涵１．胜任力的含义１９７３年，ＭｃＣｌｅｌｌａｎｄ在美国《心理学家》杂志上发表了题为《Ｔｅｓｔｉｎｇ　ｆｏｒ　Ｃｏｍｐｅｔｅｎｃｅ　Ｒａｔｈｅｒ　ｔｈａｎ　ｆｏｒ　Ｉｎｔｅｌｌｉｇｅｎｃｅ》（《测试胜任力而非智力》）的文章，提出用胜任力取代传统的智力测量，强调从第一手材料入手，直接发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，为提高组织绩效和促进个人事业成功做出实质性的贡献。

同时。

他还提出进行基于胜任能力的有效测验的六个原则。

这篇文章的发表，提出了胜任能力的概念，标志着胜任能力运动的开端，也为胜任力理论的诞生奠定了基础，随后掀起了人们对胜任力研究的热潮。

Ｚｅｍｋｅ（１９８２）认为：胜任力是个难以下定义的术语，因为这个问题不是来自其他方面，而是来自一些基本程序和哲学的不同。

从ＭｃＣｌｅｌｌａｎｄ最早提出胜任力定义开始，学者们又提出了许多不同的定义，但是至今学术界都没有一个统一的定义。

以下表是对各学者提出的胜任力定义的汇总。

表　胜任力定义汇总汇总上述众多学者对胜任力的定义，可以发现有的偏重特质，有的偏重行为，但这些不同定义都有一定的共同点：与特定工作相关，具有动态性；以绩效标准为参照；包含一些个人的特征，是个人潜在特性或行为，如：知识、技能、自我概念、特质和动机等。

２．胜任力模型的含义胜任力模型指的是担任某一特定任务角色所需要具备的胜任力的总和，它是胜任力的结构形式。

员工岗位胜任力模型岗位胜任力模型一、基础员工（初入职者）：1.有限的知识和技能，主要从事本专业工作所必须的一些基础知识或单一领域的某些知识点，这些知识点从未在工作中实践过。

2、在本专业领域仅有较少的经验，这种经验是不够全面的，不能为独立工作提供支持，在工作中遇到的许多问题是从未接触或解决过的。

3、对整个体系的了解是局部的，并对整个体系各组成部分之间的关联不能清晰地把握。

4、只在指导下从事一些简单局部的工作。

5、不能完全利用现有的方法或流程来解决问题。

二、基层主管需要具备的岗位胜任力：1、具有基础的、必要的知识技能，这种知识技能集中在本专业的一个领域且以经在工作中多次得到实践。

2、能够运用现有的程序和方法解决问题，但这种问题不需要分析或需要不太复杂的分析，工作相对而言是程序化的。

3、在适当的指导下能够完成工作，在例行情况下有多次独立运作的经验。

4、能够理解本专业领域发生的改进或提高。

5、工作是在他人监督下进行的，工作的进度也是模式化规定的。

6、能够发现流程中的一般问题。

三、骨干需要具备的岗位胜任力：1、具备全面的良好的知识技能，在主要领域是精通的并对相关领域的知识有相关的了解。

2、能够发现本专业业务流程存在的重大问题，并提出合理有效的解决方案。

3、能够预见工作中的问题并及时解决。

4、对体系有全面的了解、并能准确把握各体系之间的相关性。

5、能够对现有的方法、程序进行优化并解决复杂问题。

6、可以独立成功的、熟练的完成大多数工作任务并有效的指导他人。

四、专家需要具备的岗位技能：1.在本专业大多数领域具有精通的、全面的知识技能，在本专业其他领域也有相当程度的了解。

2、对本专业业务流程有全面深刻的理解，能够洞察其深层次的问题并给出相应的解决方案。

3、能够缜密的分析专业领域的困难和瓶颈，并给他人施加有效影响，从而推动和实施本专业领域的重大变革。

4、对本专业领域复杂重大问题能够通过改革现有的方法、流程进行解决。

高中基层管理者胜任力模型高中基层管理者胜任力模型是指在高中教育管理领域中，基层管理者所需具备的各项能力和素质。

随着教育改革的不断深化和高中教育事业的持续发展，基层管理者的角色变得越发重要。

一个合格的基层管理者需要具备一系列的管理技能和素养，才能更好地适应工作的需要并发挥最大的管理效能。

一、专业知识与技能高中基层管理者需要具备扎实的教育理论知识和丰富的教育工作经验，能够深入理解和把握教育管理工作的本质和要求。

他们还需要具备一定的管理技能，包括人员管理、资源配置、问题解决等方面的能力。

在教育管理中，专业知识与技能是基层管理者的基础，也是其能否有效开展管理工作的重要保障。

二、沟通与协调能力高中基层管理者需要具备良好的沟通能力和协调能力，能够与师生、家长和其他相关部门进行密切的沟通与合作。

在日常工作中，他们需要处理各种人际关系，协调各方利益，及时解决教育管理中遇到的各种问题，因此沟通与协调能力是基层管理者不可或缺的核心素养。

三、领导与激励能力高中基层管理者需要具备一定的领导能力，能够激发团队成员的工作热情和创造力，促进团队的发展和进步。

他们需要有清晰的工作目标和战略规划，能够有效地组织和管理教育工作，带领团队完成学校的各项任务。

领导与激励能力是基层管理者在推动学校发展和提升教育质量中至关重要的素质。

四、创新与变革能力随着时代的变迁和教育形势的发展，高中基层管理者需要具备在改革创新中前行的精神和能力，能够主动适应变革，勇于破除陈规陋习，推动学校管理体制的创新和教育教学的改善。

他们需要在变革中不断总结经验，善于寻找和发掘新的机遇，不断提升自己和学校的整体竞争力。

五、责任与担当能力高中基层管理者需要具备较强的责任心和担当精神，能够以身作则，模范遵守学校的各项规章制度，正确行使管理权力，维护学校的正常秩序。

在危机和困难面前，他们需要坚定信念，果敢行动，决不退缩，以实际行动彰显自己的担当能力。

六、情商与情绪管理能力高中基层管理者需要具备一定的情商和情绪管理能力，能够正确处理自己的情绪，有效驾驭和引导师生的情绪，保持工作中的稳定和积极。

中层胜任能力模型天地有五行，诗歌有五律，音阶有五声，战略有五力，甚至连平衡计分卡也有五项分析框架等等，似乎有"五"才能描述全面，才能说明问题。

于是，人们尽量应用各种不同的五力模型来描述和分析客观事物。

同样，我也借此思维工具，描述中层必备的五种胜任能力及其相互关系。

即:思维力、知识力、领导力、执行力、创新力。

比如，当以思维力为核心研究时(如下图一)，思维力直接影响着领导力和创新力;间接影响着知识力和执行力，而且其它各力还相互影响，彼此依存。

具体来说，中层胜任能力的基本内容为:1、思维力:战略思维、变革管理2、知识力:知识修炼、能力提升、角色定位、职业化3、领导力:团队建设、教练与辅导、高效沟通、压力管理、招聘与留才4、执行力:责任心态、客户服务、谈判、计划与目标设定、绩效管理5、创新力:模式创新、经营创新其分析框架(模型)为:图一所谓理论，即是成系统的知识，这里探讨的五力模型也是如此。

它是一个"以一核心，四轮驱动"的分析框架。

不同的是，这个分析框架中的"一"不是唯一不变的核心，而是指具体分析时的某个重点。

也就是说，没有永恒的核心，分析到谁谁就是重点。

西方经济中有著名的均衡理论，东方文化中也有熟悉的平衡学说，特别是中国人，大多推崇辩证平衡之道。

即出于辩证，止于平衡，平衡复以平衡，遂成中庸。

由此看出，当我们以不同能力为核心研究的时候，会发现处于核心地位的能力对不同的能力有不同的影响。

比如，以领导力为核心研究时(如下图二)，领导力直接影响到执行力和创新力，间接影响知识力和思维力;又比如，以创新力为核心研究时，创新力直接影响到思维力和知识力，间接影响领导力和执行力。

如此类推，以执行力为核心研究时，执行力直接影响创新力和领导力，间接影响知识力和思维力;以知识力为核心研究时，知识力直接影响思维力和创新力，间接影响领导力和执行力。

图二一个好中层，首先是一个能胜任岗位能力要求的中层;一个出色的中层，一定是适合企业的软环境，出色在系统上，文化中。