大润发关于供应链的案例

174中国航班探索与发现Exploration and DiscoveryCHINA FLIGHTS大润发超市的供应链管理研究*董作文 王琳|青岛工学院摘要：随着全球化的经济市场日趋形成，顾客的需求不断增加，超市作为零售业的主体，供应链管理又是影响零售业发展的主要因素之一，因此采取有效的供应链管理对企业的生存发展有着非常重要的意义。

大润发超市自1997年成立以来，到2018年成功开设408家综合性大型超市，离不开有效的供应链管理，但是也难免会存在许多的问题，针对这些问题，提出了相关的策略。

比如：在供应商关系管理中，对供应商的选择和战略合作难度大，应将目光放长远，制定正确的战略目标；在采购管理中，对冷链产品的新鲜程度很难保证，建议将包销采购内地化，缩短运输时间；在库存管理中，对重复设库等问题，建议应用最先进的信息技术和提高库存管理人员的技术水平，降低库存成本；在物流管理中，对于物流配送效率低，建议选择以供应商为主的配送模式等方法。

关键词：零售业；供应链管理；大润发超市1 引言大润发自1996年成立以来，从早期的仓储型超市，经改变为量贩型超市，到迅速发展为连锁型超市，每一次企业模式的变革与发展，都使大润发明白供应链管理对于企业至关重要。

因此大润发需要对该企业的供应链进行继续建设和完善，保持企业在市场上的竞争优势。

基于此背景对大润发的供应链管理现状与发展对策进行探讨[1]。

2 大润发超市的供应链管理现状2.1 大润发超市供应商关系管理的现状大润发建立了供应商B2B 系统和基于WEB 的信息互动平台。

B2B 系统负责管理供应商及实现信息的有效共享，提高了整个供应链的运作水平。

信息互动平台和大润发超市的POS 系统相连，供应商可实时监控商品库存，清晰的了解到各种商品的销售状况，退换货明细以及库存剩余量，能够与大润发超市达成密切的协同合作，将供应链真正做到高效运营的无缝隙管理。

2.2 大润发超市采购管理的现状大润发超市在采购部门倾注了大量人力，但大润发超市仅采购瓜子就是一个团队，他们知道全国各地瓜子的特点、生产成本、竞争的优势与劣势所在，即便选择的是二三线品牌，但仍能保证商品的品质。

食品行业供应链一体化案例食品行业供应链一体化是指将从农田到餐桌的整个食品供应链进行统一管理和协调，以提高效率、降低成本、提高食品安全与质量。

下面是10个食品行业供应链一体化案例：1. 三元集团：三元集团是中国最大的乳制品企业之一，通过建立与奶牛养殖基地、乳品加工厂和零售终端的紧密合作，实现了从奶源到乳制品的全程可追溯和一体化管理。

2. 大润发：大润发超市通过与供应商建立长期战略合作关系，共享销售数据和库存信息，实现了供应链的信息共享和快速响应，提高了商品流转效率和供应链透明度。

3. 江中药业：江中药业是中国领先的中药企业，通过与药材种植基地和药品生产企业的紧密合作，实现了中药材的可追溯和一体化管理，确保产品质量和安全。

4. 可口可乐：可口可乐公司通过与瓶装水生产企业和物流公司的整合，实现了瓶装水的生产、包装和配送的一体化管理，提高了产品的供应能力和时效性。

5. 耐克：耐克公司通过与供应商和物流公司的紧密合作，实现了从原材料采购到成品制造的供应链一体化管理，提高了产品的交付速度和灵活性。

6. 美团外卖：美团外卖通过与餐饮商家和配送员的协同作业，实现了订单生成、配送和交付的一体化管理，提高了外卖配送的效率和用户满意度。

7. 快乐星球：快乐星球是一家连锁餐饮企业，通过与农场合作，实现了从原材料采购到菜品制作的一体化管理，确保食材的新鲜度和品质。

8. 海底捞：海底捞通过与供应商和物流公司的紧密合作，实现了从食材采购到餐厅配送的供应链一体化管理，保证了食材的时效性和品质。

9. 顺丰速运：顺丰速运通过与电商平台和仓储企业的合作，实现了订单生成、仓储和配送的一体化管理，提高了快递服务的效率和可靠性。

10. 天猫超市：天猫超市通过与供应商和物流公司的紧密合作，实现了商品采购、仓储和配送的一体化管理，提供了快速便捷的在线购物体验。

以上是10个食品行业供应链一体化的案例，它们通过与各环节合作，实现了信息共享、资源整合和流程优化，提高了供应链效率和品质管理水平。

大润发新零售典型案例大润发新零售典型案例在当今数字化时代，新零售已成为零售行业的一个重要趋势。

而中国零售巨头大润发作为一家有着深厚历史背景的企业，一直以来都在积极探索创新的发展路径。

本文将重点介绍大润发如何成为新零售典型案例，并深入分析其经验和作用。

1. 大润发的新零售战略大润发深入了解当代消费者需求的变化，意识到传统零售模式已不再适应市场需求。

他们积极转型，将新零售理念融入到企业发展战略中。

大润发提出的“智慧零售”战略，旨在通过数字化技术和大数据应用，实现从传统零售模式向更加智能和便利的消费体验转变。

2. 大润发的线上线下融合大润发在新零售道路上的成功之处在于线上线下融合。

他们通过强大的线下实体店网络，为消费者提供更加便捷的购物环境。

与此大润发还积极拓展线上业务，通过移动应用和电商平台，为消费者提供更多选择和更好的购物体验。

线上线下融合的模式不仅扩大了大润发的市场覆盖范围，还促使消费者在不同渠道之间无缝切换。

3. 大润发的数字化转型大润发充分利用数字化技术，将其应用于零售业务中的各个环节。

通过建设智慧门店，大润发实现了从进货、库存管理到支付结算等多个环节的数字化管理。

大润发还通过大数据分析，深入了解消费者行为和趋势，从而更准确地把握市场需求，提供个性化的服务和推荐。

4. 大润发的会员制度和精准营销大润发在新零售道路上的另一个亮点是他们建立的会员制度和精准营销。

通过会员制度，大润发能够获取更多消费者数据，了解他们的购买行为和偏好。

借助这些数据，大润发能够更好地进行精准营销，向消费者提供个性化的优惠和服务。

这种精准营销不仅提高了消费者的购物体验，也提升了大润发的竞争力。

5. 大润发的社交媒体和内容营销除了会员制度和精准营销，大润发还通过社交媒体和内容营销来吸引和留住消费者。

他们积极参与各大社交媒体平台，通过精心策划的内容推广活动，增加与消费者的互动和沟通。

这种社交媒体和内容营销的方式既提高了品牌知名度，又增强了消费者对大润发的信任和好感。

大润发的商业模式揭密大润发的商业模式：细节的被执行！黄明端展现了惊人的学习能力。

大润发最初是模仿万客隆的仓储模式经营大润发最初是模仿万客隆的仓储模式经营，但在大陆开到第三家门店的时候，黄在走访国内大卖场后发现万客隆门可罗雀，隔壁的家乐福却是门庭若市。

于是马上改变仓储式销售业态，转换为大卖场经营模式。

牌桌上的赢家永远是那种看准了就放手一搏的人。

在创业早期，黄的标杆即是家乐福，从卖场设计、T型动线、货架、陈列、堆货甚至管理制度均源于家乐福。

2000年12月21日，润泰集团与法国欧尚集团合资，共同在台湾和大陆市场发展大润发和欧尚品牌，黄抓住机会疯狂学习欧尚的营运经验。

“当年大润发可是成群结队地来学习欧尚，欧尚几乎所有的内部营运文档都被拷贝了。

”一名大润发内部员工告诉《环球企业家》。

但在其日后的经营过程中，黄明端发展出了一套独有的经营模式：介于美式中央集权体系和欧式以门店为主的模式之间的“均权制度”。

黄明端时常说的一句话就是：“没有一件事比即时更重要。

”关于运作效率，在大润发里流传着一则故事：树上有只小鸟，在大润发不管是谁看到，觉得可以打，就拿枪把它打下来。

可是在沃尔玛、家乐福等外资企业要先写报告请示，等到国外总部评估同意后，鸟早就飞走了。

在门店管理方面，大润发堪称一个矛盾体。

一方面门店不具有正常销售商品的调价权，也不具有采购权，但在敏感性商品的价格方面，店长却享有业内最自主的权力—调整品类，可对敏感性商品进行竞争性调价，其内部将之称为“堡垒商品”。

“大润发的市场策略非常激进，有攻击性，因为外资门店经理的价格决定权有限，所以现阶段其价格战的最终胜利者只有大润发。

”锦江麦德龙现购自运有限公司营运监督与资产保护总经理臧游对《环球企业家》说。

大润发的堡垒型商品共分以下几种：民生必需品、厂商直供的、销售量大（日均销量大于300件）的、价格最低（别人无法轻易攻破）的、好的陈列位置（促销区天天便宜POP）的和季节性商品。

摘要 (1)一、连锁超连市典型配送模式概述 (2)（一）供应商直接配送模式 (3)（二）自营配送模式 (3)（三）第三方物流配送模式 (4)（四）共同配送模式 (4)二、大润发物流配送现状 (5)（一）大润发概况 (5)（二）大润发物流配送现状 (6)三、大润发物流配送存在的问题 (7)（一）配送中心功能不全 (6)（二）自建配送中心规模小 (7)（三）配送功能不健全 (7)四、大润发配送模式的分析和优化 (7)（一）供应商直接配送模式的分析与改进 (7)（二）自营配送模式的分析与改进 (8)（三）第三方物流配送模式的分析与改进 (8)五、总结 (8)参考文献 (9)连锁超市物流配送模式的现状和优化分析--以大润发为例朱云飞摘要：高效率合理的配送是物流系统顺利运行的保证，配送线路安排的合理与否对配送速度、成本、效益影响很大。

正确合理地安排车辆的配送线路，实现合理的线路运输，可以有效地节约运输时间，增加车辆利用率，从而降低运输成本，提高企业经济效益与客户服务水平，使企业达到科学化的物流管理, 这也是企业提高自身竞争力的有效途径之一。

本文首先对物流配送进行概述，然后以大润发物流配送方案为例，对大润发的配送现状进行分析，并对大润发配送线路进行优化，提出最优配送方案。

关键词：大润发；物流配送模式；优化分析一、连锁超市典型配送模式概述（一）供应商直接配送模式我们所熟知的大润发就采用这种模式，是由生产企业或供应商直接将连锁企业所需商品送到各连锁门店甚至上架的配送方式。

其优点是密切生产企业或供应商连锁超市的联系; 由生产企业或供应商直按配送，减少连锁超市的物流成本和实际操作步骤。

缺点是不能满足连锁超市商品多品种，小批量，配送频率高配送地点多的要求。

（二）自营配送模式这种模式是指企业创建完全为本企业生产经营提供配送服务的组织模式。

这种模式对供应链各环节有较强的控制能力，实现从商品采购到商品配送的一体化过程，避免商业机密的泄露。

大润发物流配送模式目录一、大润发连锁超市简介 (1)二、大润发物流配送中心介绍 (2)三、大润发物流供应链管理 (3)四、我们的观点与意见 (6)一、大润发公司简介大润发（RT-MART）是一家台湾的大型连锁量贩店，成立于1996年，由润泰集团总裁尹衍梁所创设。

随着中国改革开放的脚步，大润发开始进入大陆市场。

1997年，大润发在大陆成立「上海大润发有限公司」，截止到2011年1月14日，大润发的最新门店数是150家。

2008年，中国大润发营收335.46亿元人民币，年增率约31.04%，获利10.42亿人民币，年增38.9%。

2009年，中国大润发营收为人民币404.3169亿元，单店业绩3.36亿，较去年同期成长20.5%。

2010年，营收人民币404亿元(约合新台币1854.5亿元)取代家乐福成为中国大陆零售百货业冠军。

最初大润发在大陆是模仿万客隆，以仓储模式经营。

1998年7月，大润发在大陆的第一家店便开在地处工业区的上海闸北区，有着浓浓的万客隆批发仓库的影子。

其后，大润发中国大陆区CEO黄明端在走访欧洲各国时，发现万客隆门可罗雀，而隔壁的家乐福却门庭若市，就一声令下，让原本供工商业采购的大润发仓储，变成一般消费者都可以进入的大卖场模式的大润发零售店。

二、大润发配送中心（一）大润发超市配送中心概况1、大润发超市配送中心基本情况为满足各大区域连锁超市物流配送的需要，大润发在苏州投资建设了规划达 7万平方米的华东区物流配送中心，配送中心具有较高的技术含量。

在以下三个方面表现突出：①、仓储立体化。

配送中心采用高层立体货架和拆零商品拣选货架相结合的仓储系统，大大的提高了仓储的空间利用率。

在整托盘（或整箱）商品存货区，下两层为配货区，存放整箱出货、周转快的商品，上三层为储存区。

在拆零商品配货区，在拆零货架上放置2500种已打开运输包装纸箱的商品，供拆零商品拣选用：上部货架作为拆零商品的库存区。

②、装卸搬运机械化。

中国地质大学长城学院本科毕业论文题目连锁超市存货管理问题的研究- 以“大润发超市”为例院别经济系专业会计学学生姓名刘珊珊学号*********指导教师郭薇职称讲师2017年4 月30日连锁超市存货管理问题的研究-以大润发连锁超市为例摘要在将来的市场成长中，连锁超市是其成长不可缺少的一个趋向，而减少超市存货的成本，提高超市的竞争力是愈来愈需要重视的。

而存货将会直接关系到公司资本的配置程度和资产的营运效果。

存货管理的好坏与公司的管理者和公司利益紧密相关，所以，存货管理是非常重要的。

存货管理包含库存的计划阐述、信息管理和有效控制所带来的经济成果。

此文剖析了企业存货管理所具有的问题,提出库存管理的政策和措施，为企业减少成本，增大库存管理和增加经济效益提供参考。

此文是以大润发超市为事例，通过对大润发存货管理的研究，提高在同行业的竞争力，并对我国连锁超市的成长提供参考。

关键词：存货；存货管理；大润发超市ABSTRACTIn the will to market growth, and even lock supermarket is its growth can be not lacked a trend toward, and reduce the stock into the super city,,, lift the competitiveness of the supermarket is more and more needs attention.Inventory will be directly related to the degree of capital and the operating effectiveness of the assets.Inventory management is closely related to the company's managers and corporate interests, so inventory management is very important.Inventory management includes the inventory planning, information management and the economic results of effective control.Has the problem, this article analyzed the enterprise inventory management inventory management policies and measures are proposed, for the enterprise to reduce costs, increase inventory management and increase economic efficiency to provide the reference.This article is based on rt-mart supermarket case, based on the research of the rt-mart inventory management, improve the competitiveness of the same trade, and to provide the reference for the growth of China's supermarket chain.Keywords:inventory; Inventory management; Rt-mart supermarket目录1前言 (1)2连锁超市存货管理的概述 (1)2.1存货及存货管理的概念 (1)2.2超市存货管理的特点 (1)3大润发连锁超市存货管理的现状 (1)3.1大润发连锁超市的概述 (1)3.2大润发连锁超市存货管理的现状 (2)4大润发连锁超市存货管理存在的问题 (2)4.1存货管理不严格，可选性较大 (2)4.2员工之间缺乏责任感 (3)4.3存货的管理制度不完善 (3)4.4各分店库存积压严重 (3)5大润发连锁超市存货管理问题产生的原因 (4)5.1只有一些表面化的方法与技术 (4)5.2对员工要求不严格 (5)5.3机构设置不完善，管理人员缺乏管理与制约 (5)5.4各分店之间没有统一安排，没有进行必要的清点与盘查 (5)6大润发连锁超市存货管理解决问题的方法 (5)6.1引进先进的库存管理办法 (6)6.2提高员工素质，定期进行培训 (6)6.3健全、完善存货管理的考核与审查制度，加强对存货的控制 (6)6.4做好详细的存货计划，确保存货量是最优存储状态 (7)7结论 (7)参考文献 (8)致谢 (9)1前言不论是从小的超市到大公司，库存的主要功能就是体现仓库里还存有多少货，对企业来说是贯穿生产、供应、销售重要的一个步骤，所以，库存管理的是否得当，对于企业的效益来说是密不可分的。

大润发存货管理措施分析大润发存货管理措施分析1. 引言存货是企业经营活动中非常重要的一部分，对于零售业来说，存货管理更是决定了企业的盈利能力和竞争力。

大润发作为中国零售业的领军企业之一，在存货管理方面一直积极采取一系列措施来提高效率和降低成本。

本文将对大润发的存货管理措施进行分析，并评估其对企业业绩的影响。

2. 大润发存货管理措施2.1 供应链管理优化大润发通过完善供应链管理，实现与供应商的紧密合作，以确保存货的及时供应和高质量。

具体措施包括：- 与供应商建立长期合作关系，共同制定采购计划，提前预测市场需求，减少存货积压和滞销风险。

- 使用供应链管理系统，实现对供应链流程的跟踪和监控，及时发现并解决潜在问题，提高供应链的效率和可靠性。

- 推行电子数据交换（EDI）技术，实现与供应商的快速信息交流，减少订单处理时间，提高准确性。

2.2 存货分类管理大润发对存货进行分类管理，根据不同的特性和销售情况采取不同的管理策略。

具体措施包括：- 按照商品销售周期和库存周转率将存货分为快速消费品和慢速消费品两类，采取不同的采购和销售策略。

- 对快速消费品进行定期补货，保持适当库存水平，以满足顾客需求，并减少库存积压风险。

- 对慢速消费品进行精细管理，进行存货周转分析，及时清理滞销品，降低库存占用成本。

2.3 库存管理技术应用大润发利用信息技术对存货进行管理，提高库存的准确性和可控性。

具体措施包括：- 使用条码和RFID技术对存货进行标识，实现存货的追踪和管理，减少存货遗失和损耗。

- 借助供应链管理系统，实现库存的实时监控和预警，及时发现存货异常情况并采取措施。

- 利用大数据分析技术，对存货销售数据进行深入挖掘，预测市场需求，优化采购和销售策略。

3. 存货管理措施的影响大润发的存货管理措施对企业的经营业绩产生了积极的影响，主要表现在以下几个方面：3.1 提高了供应链效率通过与供应商的紧密合作和供应链管理系统的运用，大润发实现了供应链效率的提高。

零售业供应链协同合作的成功案例分享近年来，随着互联网的快速发展，零售业也面临着前所未有的挑战和机遇。

在这个竞争激烈的市场中，供应链协同合作成为了零售企业取得成功的关键因素之一。

本文将分享几个零售业供应链协同合作的成功案例，探讨其背后的原因和经验。

一、苹果公司的供应链协同合作苹果公司作为全球知名的科技巨头，其供应链协同合作一直以来都备受瞩目。

苹果公司通过与供应商的紧密合作，实现了从产品设计、生产制造到销售渠道的无缝连接。

苹果公司与供应商建立了长期稳定的合作关系，共同研发新产品，提高生产效率，降低成本。

同时，苹果公司还通过供应链协同合作实现了对供应商的严格管理，确保产品质量和交货准时。

二、沃尔玛的供应链协同合作作为全球最大的零售企业之一，沃尔玛一直以来都非常重视供应链协同合作。

沃尔玛与供应商建立了紧密的合作关系，共同制定供应链战略和目标，并通过信息技术的支持实现供应链的协同管理。

沃尔玛通过供应链协同合作，实现了库存的精确控制和货物的快速流转，大大提高了供应链的效率和灵活性。

此外，沃尔玛还积极推动供应商的可持续发展，通过供应链协同合作实现了对环境和社会责任的有效管理。

三、亚马逊的供应链协同合作亚马逊作为全球最大的电子商务公司，其供应链协同合作模式也备受瞩目。

亚马逊通过与供应商建立紧密的合作关系，实现了从订单处理、仓储管理到物流配送的高度协同。

亚马逊通过信息技术的支持，实现了供应链的实时可视化和动态调整，提高了订单处理和物流配送的效率。

同时，亚马逊还通过供应链协同合作实现了对产品质量和售后服务的严格管理，提升了用户体验和品牌形象。

四、供应链协同合作的成功经验以上几个零售业供应链协同合作的成功案例，都有一些共同的经验值得借鉴。

首先，建立长期稳定的合作关系是供应链协同合作的基础。

零售企业应该与供应商建立互信和共赢的合作关系，共同制定供应链战略和目标。

其次，信息技术的支持是供应链协同合作的关键。

零售企业应该投资建设先进的信息系统，实现供应链的实时可视化和动态调整。

毕业论文大润发柳北店物流配送模式研究学院管理学院专业物流管理班级学号姓名指导教师黄坚苏巧玲二〇一三年五月二十日摘要随着我国加入WTO，以及网络零售的发展壮大，实体连锁超市零售业竞争日趋激烈，对小批量、多品种、多批次的物流配送模式提出要求。

因此，合理的物流配送运作能力成为连锁超市经营成功的关键，也是提高连锁超市业竞争力的基础和连锁超市高质量运营的保障。

怎么样提高连锁超市的物流配送运作能力，是目前国内连锁企业思考的问题，而物流配送作为连锁经营最重要的一环出现在人们的视线中。

本文以大润发柳北店为研究对象，通过对该连锁超市的物流运作现状，特别是物流配送模式进行了认真细致的调查、分析和研究，发现了大润发在物流配送方面存在的问题，然后分别运用矩阵图决策法和层次分析法来探讨大润发目前的物流配送模式是否符合大润发更进一步的发展，以及针对在实习期间发现的问题尝试着提出一些改进建议，对大润发的物流配送模式进行进一步的改进和优化，期望能为大润发柳北店找到合适自身发展的配送模式，为提高现有配送水平方面提供有价值的参考。

关键词：连锁经营，配送模式，矩阵图决策法，层次分析法AbstractIn chain retail industry increasingly fierce competition, the supermarket chain logistics distribution of goods put forward many varieties, small batch, batches, timely new requirements on time, therefore, efficient logistics system operation ability become the supermarket chain management is the key to success, it is also to enhance the competitiveness of enterprises, foundation and supermarket chains operating with high quality guarantee. How to improve the logistics of supermarket chains operation ability, thinking about the present domestic chain enterprises, and logistics distribution as part of a chain operation is the most important appeared in the line of sight of people.Based on RT Liubei store as the research object, through to the supermarket chain logistics development present situation, especially in the logistics distribution mode has carried on the investigation, analysis and research seriously, found that RT-mart in logistics distribution problems, using the analytic hierarchy process to explore the logistics distribution mode of RT-mart is conformed to the RT-mart further development, and in view of the problems discovered during my internship in trying to put forward some suggestions for improvement, to RT-mart for further improvement and optimization of logistics distribution mode for RT Liubei store to find the right distribution pattern in its development, in order to improve the existing distribution levels provide valuable reference.Keywords: Chain operation, Distribution mode, Matrix decision method, AHP目录一、绪论 (1)（一）选题背景和研究意义 (1)（二）国内外研究现状及水平 (1)二、连锁超市典型配送模式概述 (3)（一）供应商直接配送模式 (3)（二）自营配送模式 (3)（三）第三方物流配送模式 (4)（四）共同配送模式 (4)三、大润发柳北店物流配送现状分析 (6)（一）大润发柳北店超市概况 (6)（二）大润发柳北店的物流配送现状 (6)（三）大润发柳北店物流配送存在的问题 (7)四、大润发柳北店配送模式的分析和优化 (9)（一）运用矩阵图决策法分析大润发柳北店的现有配送模式 (9)（二）运用层次分析法对大润发柳北店的配送模式进行分析 (10)（三）对大润发柳北店的配送模式的改进和优化 (18)五、结论 (19)一、绪论（一）选题背景和研究意义1．选题背景2013年4月17号，中国连锁经营协会发布最新“2012中国连锁百强”榜单，苏宁以1240亿元的销售额位居榜首，百联集团以1220亿元屈居第二，国美则跌至第三，去年销售1175亿元，华润万家、大润发母公司康成投资分别以941亿元、725亿元分列四、五位。

中国地质大学长城学院本科毕业论文题目商品流通企业存货治理问题研究—以大润发超市为例院别经济学院专业会计学学生姓名郭明晗学号 013131002指导教师张硕职称副教授2017 年 4 月 30 日本科毕业生毕业论文（设计）诚信承诺书商品流通企业存货治理问题研究以大润发超市为例诚信承诺守学术规范，在本人的毕业论文中不剽窃、抄袭他人的学术观点、思想和成果，不篡改研究数中国地质大学长城学院毕业论文任务书课题信息：课题性质：设计□论文√课题来源：教学√科研□生产□其它□发出任务书日期：指导教师签名：年月日中国地质大学长城学院毕业论文开题报告中国地质大学长城学院本科毕业论文文献综述院别：经济学院专业：会计学姓名：郭明晗学号： 0131310022017年 4 月 30 日塔斯金和福阿德在《世界经济》中指出：在制造业中，存货通常占企业总资产的很大一部分，企业要想取得利润，保持竞争力，就一定做好存货治理。

存货与供应链治理有着紧密的关系，两者一定相互配合，协调作用，有这样才能把多级供应链下的存货治理得最优。

余红梅在《企业存货治理中存在的问题及对应措施》中指出，采购打算是存货采购中的薄弱环节，许多企业把存货治理的重点放在原材料的采购和产品的销售上，忽视了存货成本和资金占用，没有制定规范的采购打算，而是根据订单量的大小，临时发出采购的需要，这样做增加了运输成本。

若采纳分批采购法，就不能享有大批量采购所享受的折让和折扣，同时，企业与供应商之间的订货，大多数只是口头协议，并未订立书面合同，没有具体的条件和责任，如果发觉货物不符合要求或是在途中有意外状况发生时，要想划清责任就比较难，而企业也可能因此不能准时交货，从而得不到客户的信赖与支持，最终导致企业自身的利益受损。

任红煜在《制造业企业存货治理与优化》中指出：存货是企业在正常生产经营过程中持有备以出售的产成品或商品，或者为了出售仍然处在生产过程中的在产品，或者将在生产过程或提供劳务过程中耗用的材料、物料等，是企业财务或成本治理的重要对象。

大润发飞牛网化繁为简优化“海淘”体验随着全球购的热潮，大润发飞牛网迎合消费者的需求推出了全球购业务，虽是海淘土豪中的新秀，但在供应链方面却是数一数二的业界强者。

大润发飞牛网环球购特意在自营模式的基础上，“坚持选择可靠、稳定的供应链，所有商品都将通过严苛的筛选，才能进入大润发飞牛网，配送给用户”。

因此，“正品保证，货源稳定”是大润发飞牛环球购的首要职责。

大润发飞牛网全球购在大润发飞牛网内部的一次市调中，数据显示大润发飞牛网消费者最突出的意见反馈就是，拥有大润发作为国内商超一哥的采购供应链优势的飞牛网，应该尽快发挥大润发全球采购的优势，解决当下消费者对进口母婴品的需求。

因此，大润发飞牛网负责人表示，他们有理由不进来分一杯羹，但也不打算以打“价格战”、“制造爆款”等方式去“快速”抢占市场份额，将秉承一贯踏踏实实的作风，打造自己独特而强有力的供应链，为消费者提供大卖场购物般简单的购物体验，打破跨境购物品质难以保障的魔咒。

近几年来，几乎每三天就会有一个新的购物类APP被以各种方式，推送到消费者的眼前，而这些APP中又以跨境购物类产品居多。

一句话“跨境或将成为电商的最后一片蓝海”，引得无数创业者头破血流地涌入进来。

或垂直、或特卖、或买家分享……各种奇招异术，盘点圈内，海淘类APP可以分出如下五个流派：话痨派所谓话痨派，就是以用户沟通交流意见的垂直类社区为基础，同时具有境外购物功能的APP，其中“小红书购物笔记”堪称代表，另外还有以美妆社区起家的“美啦美妆”等。

值得一提的是，“小红书”目前已经有超过1500万的用户，以每个月新增10万条口碑，点2000万个赞的频次，向社区内填充内容，并且这些用户几乎都是女性。

“基于这些数据，我们会知道用户喜欢什么，该卖什么。

”小红书创始人瞿芳说道。

然而，做社区与做生意毕竟不同，要将这如火如荼的社区氛围转化成消费体验，却是另一个问题。

不久前的小红书周年庆活动中，不少APP用户通过物流信息发现，自己购买时标签为“品牌官方授权合作“、”海外直供”的商品，收的货竟然是聚美优品发的。

大润发新零售典型案例大润发作为中国最大的零售企业之一，一直致力于创新和转型，尝试应用新零售模式来提升消费者体验和营业额。

以下是大润发的一个典型新零售案例:大润发社区店大润发社区店是大润发在新零售领域的一次创新尝试。

它是基于“社区+零售”的理念，以满足消费者的便捷需求为核心目标。

大润发社区店通过科技与数据的应用，提供智慧化的购物环境和个性化的服务，实现线上线下一体化的购物体验。

1.科技驱动的购物体验大润发社区店融入了许多科技元素，如智能导购机器人、自助收银台、无人货架等。

消费者可以通过智能导购机器人寻找商品的位置和价格，节省购物时间。

自助收银台减少了人员排队和等待时间，提高了结账的效率。

无人货架则提供24小时不间断的服务，满足了消费者的迫切需求。

这些科技应用使购物更加便捷和高效，提升了消费者的购物体验。

2.数据驱动的个性化服务大润发社区店通过运用大数据技术，实现对消费者购买行为和个人偏好的分析，从而为消费者提供个性化的推荐和服务。

消费者在店内选择商品时，智能导购机器人可以根据消费者的历史购买记录和喜好，向其推荐相关商品或优惠活动。

同时，店内的电子广告牌也会根据消费者的兴趣和性别等信息，投放相应的广告，提高广告的精准度和效果。

这些个性化的推荐和广告服务，使得消费者感到被关心和关注，增加了与大润发的互动和忠诚度。

3.线上线下一体化的购物体验大润发社区店将线上线下的购物体验融合在一起，实现了线上线下互通和互动。

消费者可以通过手机App提前下单购买商品，在店内扫码领取，或者通过线下购物后，在手机App上完成支付。

这种线上线下一体化的购物体验，充分利用了移动互联网的优势，提高了消费者的购物便利性和体验。

4.社区服务的延伸大润发社区店不仅仅是一家零售店，还为周围的居民提供社区服务，如代收快递、生鲜配送等。

消费者可以通过大润发社区店方便地寄取和领取快递，节省了等待快递的时间。

同时，店内的生鲜配送服务满足了消费者对新鲜食材的需求。

连锁超市存货管理内部控制问题研究以大润发超市为例一、引言连锁超市作为零售业的重要组成部分，存货管理对于其经营状况至关重要。

存货管理问题直接关系到企业的资金流动、库存周转以及盈利能力等方面。

本文以大润发超市为例，探讨其存货管理内部控制中存在的问题，并提出优化建议。

二、大润发超市存货管理现状大润发超市作为中国连锁超市行业的佼佼者，其存货规模庞大且种类繁多。

然而，在存货管理的过程中，大润发超市也面临着一些问题。

1. 供应链不稳定大润发超市存在着与供应商之间的协调问题。

由于订单量大、供应链复杂，超市与供应商之间的配合存在一定的困难。

这导致了交货延误、货源不足等问题，进而增加了存货管理的风险。

2. 盘点不及时大润发超市的门店分布广泛，数量庞大，因此盘点工作比较繁琐。

而且，由于人员不足以及盘点工作的低效率，盘点结果的准确性无法得到保障。

这使得超市在存货管理中面临大量的遗漏和差错。

3. 存货分类不清晰大润发超市的存货种类繁多，但分类不够明确。

在大规模的存货管理中，不同种类的存货在入库、下架等过程中缺乏必要的分类和标记，这导致了存货管理混乱，进而影响了库存周转率和效益。

三、大润发超市存货管理内部控制问题分析针对大润发超市存货管理中存在的问题，我们可以从几个方面着手分析其内部控制问题。

1. 供应链管理不完善供应链管理问题是大润发超市存货管理中最主要的问题之一。

为了解决供应链不稳定的问题，超市应加强与供应商的合作和沟通。

建立更紧密的合作伙伴关系，共同探讨和解决供应链中的问题。

此外，超市还应建立健全的供应商审查机制，确保供应商的资质和供货能力。

2. 加强盘点与库存管理为了解决大润发超市盘点不及时、准确性不高的问题，可以引入现代化的信息化技术，如RFID技术和条形码管理系统。

这些技术可以极大地提高盘点的效率和准确性，并且能够实现实时监控和管理。

此外，超市还应加强对盘点工作的人员培训，提高其专业水平和责任心。

3. 优化存货分类与标记为了解决存货分类不清晰的问题，大润发超市应建立完善的存货分类体系，并在存货入库、存放和下架过程中进行严格的分类和标记管理。

大润发物流配送模式目录一、大润发连锁超市简介 (1)二、大润发物流配送中心介绍 (2)三、大润发物流供应链管理 (3)四、我们的观点与意见 (6)一、大润发公司简介大润发（RT-MART）是一家台湾的大型连锁量贩店,成立于1996年，由润泰集团总裁尹衍梁所创设。

随着中国改革开放的脚步，大润发开始进入大陆市场。

1997年，大润发在大陆成立「上海大润发有限公司」，截止到2011年1月14日,大润发的最新门店数是150家.2008年，中国大润发营收335。

46亿元人民币，年增率约31。

04％，获利10。

42亿人民币，年增38。

9%。

2009年，中国大润发营收为人民币404.3169亿元，单店业绩3.36亿，较去年同期成长20。

5%。

2010年，营收人民币404亿元（约合新台币1854。

5亿元)取代家乐福成为中国大陆零售百货业冠军。

最初大润发在大陆是模仿万客隆，以仓储模式经营。

1998年7月，大润发在大陆的第一家店便开在地处工业区的上海闸北区,有着浓浓的万客隆批发仓库的影子。

其后，大润发中国大陆区CEO黄明端在走访欧洲各国时，发现万客隆门可罗雀,而隔壁的家乐福却门庭若市,就一声令下，让原本供工商业采购的大润发仓储,变成一般消费者都可以进入的大卖场模式的大润发零售店。

二、大润发配送中心（一）大润发超市配送中心概况1、大润发超市配送中心基本情况为满足各大区域连锁超市物流配送的需要，大润发在苏州投资建设了规划达 7万平方米的华东区物流配送中心,配送中心具有较高的技术含量。

在以下三个方面表现突出：①、仓储立体化。

配送中心采用高层立体货架和拆零商品拣选货架相结合的仓储系统，大大的提高了仓储的空间利用率。

在整托盘(或整箱）商品存货区，下两层为配货区，存放整箱出货、周转快的商品，上三层为储存区.在拆零商品配货区，在拆零货架上放置2500种已打开运输包装纸箱的商品，供拆零商品拣选用：上部货架作为拆零商品的库存区。

②、装卸搬运机械化.采用前移式蓄电池叉车、电动搬运车、电动拣选车和托盘，实现般运作业机械化.③、拆零商品配货电子化。

大润发成功的10个秘密大润发中国区主席黄明端生来不喜欢制造声势。

去年一个冰冷的冬日早晨，这位不爱张扬的超级买家悄然走进东北某个地级市的一处物业，几乎没有人注意到他。

这是典型的黄氏风格。

黄明端原本对该地兴趣不大，两三年前，当地地产商曾经向大润发推荐过一些地产项目，均被下属直接否决，但直觉告诉他，这可能是个错误的决定。

为了了解该项目，他本人两度私访当地市场，而没有惊动任何人—甚至连地产商都不知情。

结果是，黄很快拍板决定在此开设一间大润发大卖场。

原因很简单：二三线城市的新兴消费者的消费能力正在追赶一线城市，任何抢先进入的零售商都更有机会成为本地顾客的购物天堂。

从2004年开始，大润发利用其台资身份在二三线城市开了很多门店，位置都很绝版，这是其他外资门店无法做到的。

事实证明，黄明端赌对了。

7月27日，注入大润发和欧尚两个品牌在大陆所有门店资产的高鑫零售有限公司（06808.HK）在香港上市，一个中国最大的零售帝国庞然显形—以门店数计，两个品牌旗下共拥有197家门店，超过已有186家店的家乐福和沃尔玛；去年销售规模高达561.68亿元，占据大陆市场12%的市场份额，高于沃尔玛的11.2%、华润创业的9.8%以及家乐福的8.1%；它亦是国内单店赢利最强的大卖场，2010年单店销售额为3.23亿元。

在过去三年，其营业额年复合增长率达21.8%。

“家乐福以管理授权、区域灵活性制胜；沃尔玛起步很高，以程序政策导向为王，大润发则兼而有之。

”吉盛伟邦集团总裁兼家具村总经理、前家乐福华东区总经理杨孝全对《环球企业家》说。

黄明端是这一切的缔造者。

已过天命之年的黄清瘦有神，喜欢穿一身深色夹克，戴着金色方框眼镜。

从1996年台湾润泰集团成立大润发流通事业股份有限公司以来，从未有过零售管理经验的黄即成为掌舵者。

1997年大润发在台湾开出第一家店，次年在上海开出大陆市场的第一家店，在过去的14年里，黄带领大润发从一家简陋的仓储杂货店，变成了令沃尔玛、家乐福生畏的零售业巨头。

摘要供应链管理是零售业发展的主要瓶颈之一，也是国内外学者研究的一个重要课题。

超市作为零售业的主要业态，引起了行业以及学界对其供应链管理的极大关注.目前各大、中、小型超市都面临着激烈的市场竞争局面，各个超市企业在自身采购、供应链关系、物品配送、库存管理、信息处理、客户服务等方面都或多或少存在着一些问题。

如何解决超市企业的存在的问题，完善其管理方案，提高经营水平，为企业赢得良好的效益，为社会人民更好得服务，使其更佳得融入现代物流的热潮，充分挖掘出当今的“第三利润源”，这些都有着深远的意义。

本文首先介绍了库存管理相关理论知识，其次主要研究了沈阳大润发超市和平店的库存管理情况，介绍了大润发超市库存管理现状以及存在问题，就相关问题提出了解决对策，研究了大润发超市在供应链条件下的库存管理。

关键词：库存管理；供应链；供应链管理目录摘要······················错误!未指定书签。

1 库存管理的整体概念··············错误!未指定书签。

1.1 库存管理的意义···············错误!未指定书签。

1.2 库存管理的性质···············错误!未指定书签。