团队管理组织行为学

为什么？
团队管理组织行为学
运用团队就一定能成功吗？ 团队不是万金油，美国的一项调查指出， 在1000家公司中，只有20%的团队取得 了预期的成功，其余的80%都夭折了
怎么办？
团队管理组织行为学
主要内容
什么是团队？ 团队与群体有什么区别？ 团队为什么盛行？ 如何构建高绩效团队？
团队管理组织行为学
在很多美国公司和全球性组织中越来越多地应用了工作团 队这种组织形式。Square D是美国的一个主要的电器设备 制造商。1988年，该公司决定在肯塔基州的列克星敦 (Lexington)工厂采用工作团队来改善产品质量，加速对顾 客订货的响应，提高生产率。
他们的经验是什么呢？
每天都从团队会议开始。该公司共有800名雇员，每20-30 个人分成一个自我管理的团队。在工厂里，每个团队就像 一个小型工厂一样运作。团队成员控制他们自己的工作， 他们有权做出决策，不必请示管理者。从头至尾，雇员团 队全权负责他们的产品。一个雇员描述了团队成员的作用： 现在如果我看到不满意的事情，我就停止装配线的生产。 但是过去不能这样做,老板告诉你怎样做，你就得怎样做， 现在如果我不喜欢，我就可以停止生产线。
团队认知
什么是团队
团队是指由两个或两个以上的人所组成的特殊群
体，它通过全体成员的共同努力能够产生积极的协 同作用，其团队成员努力的结果使团队的绩效永远
大于个体成员绩效的总和。
1+1>2
团队管理组织行为学
团队认知
什么是团队
团队是指是一群为数不多的雇员，他们的知识、
技能互补，他们承诺于共同的行为目标，并且保 持相互负责的工作关系，共享共同的绩效。（俞 文钊，2010）
Technology
是在不同地域空间的 个人通过信息技术进 行合作的团队组织形 式。虚拟团队不需要 成员之间的密切的面 对面接触来工作，可 以跨时间、跨地区甚 至跨组织地工作
团队管理组织行为学
思考：虚拟团队与面对面的团队相 比，其差异体现在哪里？
缺少副言语和非言语线索 有限的群体互动 克服时间限制和空间限制的能力
第五节 团队管理
团队管理组织行为学
在非洲的草原上 如果见到羚羊在奔逃，那一定是狮子来了； 如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了； 如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观
景象，那是什么来了呢？
——是蚂蚁军团来了！
据估计，21世纪的重大创造性活动都将依赖于 跨国、跨地区、跨学科的人才的群体的合作。
小成功靠个人， 大成功靠团队。 —比尔•盖茨
团队管理组织行为学
假如我是CEO
环境：顾客需求多样化且变化快；要求价
格更便宜、交货周期短
成本低、效率高、
反应快
任务：需要多种技能或经验的任务、比较
复杂的任务、或者需要协调多个部门的工
作才能完成的任务
群体工作
多部门配合
怎么办？
团队管理组织行为学
团队
装配线上的团队
团队管理组织行为学
为什么团队如此普及？
团队管理组织行为学
团队盛行
➢ 应对变化 ➢ 提高组织运行效率 ➢ 更好利用雇员的能力 ➢ 有效激励
团队管理组织行为学
如何塑造高绩效的团队?
团队管理组织行为学
1、外界条件 • 充分的资源 • 领导 • 信任的氛围 • 绩效评估与奖励体系
2、团队构成 • 能力 • 人格特点 • 角色及多样化 • 团队规模 • 灵活性 • 对团队工作的偏爱
在设计初期，波音公司就与美国联合航空公司、全日空航空公司、 英国航空公司、日本航空公司和香港国泰航空公司等进行了广泛 深入的讨论，来确定开发新飞机的结构布局，力争产品最大限度 地满足全世界航空公司的需要，打造世界上“以客为本”的产品。
波音公司与日本三菱、川崎和富士重工业株式会社签定了风险分 担伙伴协议。协议约定，日本承担777结构工作的20%，其中日本 的三菱重工业株式会社和川崎重工业株式会社负责机身表面、富 士重工业株式会社负责机翼中央部分。同时，波音公司还与俄罗 斯的伊留申飞机公司合作，共同设计机舱行李架。
团队管理组织行为学
团队与群体的区别
信息共享 中性
个体责任 随机的和不同的
工作群体
目标 协同 责任 技能
集体绩效 积极 个体责任与共同责任 相互补充的
来自百度文库
团队管理组织行为学
工作团队
团队类型
问题解决型团队
自我管理型团队
团队管理组织行为学
团队类型
多功能团队（或交叉功能团队）
团队管理组织行为学
1990年10月29日，美国波音公司正式启动研发播音777的项目。 而在这次的设计阶段，美国波音公司采取了完全有别于波音公司 其他产品的团队模型。
波音公司的第二次商业豪赌（第一次为波音747的 研制）—— 777项目，为了确保计划的成功，动用了大量的横向、纵向人才， 调动了行业中最顶尖的力量，组成了一支多功能的团队，套用波 音公司的话，打造了“一起工作”的哲学。
“一起工作、一起交流、一起探索、一起创造。”
团队管理组织行为学
团队类型
虚拟团队
团队管理组织行为学
团队的特征
团队成员超过两人，但是人员规模必须受 到限制，一般来说，人员规模应当在2-25人 之间，最好在8-12人之间。
团队成员具有不同的技能、知识或经验， 每个成员都能对团队做出不同的贡献。
团队成员共同承担团队成败的责任。 团队的建立是以完成团队的共同目标为主
要任务的。
列克星敦工厂花了工资的4%用于雇员的训练，取得了令 人满意的结果。当机器发生故障时工人不再等维修人员， 自己就能修理，他们在工作中表现出了一种自豪感和做好 工作的更大的承诺。管理者非常高兴，产品不合格率降低 了75%， 对顾客订货的响应从过去的6周下降到了3天。
团队管理组织行为学
目前，80%的《财富》500强企业中， 至少一半或一半以上的员工以团队方 式工作。68%的美国小型制造公司， 在生产领域中运作团队。
团队管理组织行为学
Square D的管理者引进团队的决策不是轻率地做出的。管 理者意识到，过去工人在装配线上从事的是一项专门的任 务，他们从来看不到他们制造的成品。现在工人要在装配 线上从头到尾管理自己的产品。为了有效地完成这一转化， 必须对工人进行培训。培训内容包括帮助雇员了解作为团 队成员应如何工作，学习如何解决问题，如何掌握新技术， 学习如何更好地为顾客服务。