雷诺-日产联盟案例分析
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国开管理案例分析形考任务4:案例撰写日产公司案例撰写作业一、案例描述拥有70余年历史的日产公司是一个多元化发展的汽车制造商,1999年,雷诺与日产汽车结成独立的合作伙伴关系,在广泛的领域中展开战略性的合作。
但此时,该公司在全球的市场份额从1991年的6.6%下降到5%,而在国内的市场份额则遭受了27年的持续下跌,8年中有7年公司一直处在亏损状态,同时还背负着高额债务。
/1999年财政年度伊始,净汽车负债额已达21000 亿日元·1999年6月,法国雷诺集团副总裁,年仅45岁的卡洛斯.戈恩被派到日产公司任首席营运官,开始全面对日产公司进行改革。
卡洛斯.戈恩的誓言是:如果三年内不能使日产重新盈利,他将率领日产执行委员会成员辞职并永远退出汽车行业。
1999年10月18日,日本东京车展,戈恩上任后的第4个月,复兴计划全盘发表:开发新的产品和新的市场机会;恢复日产品牌的效力;对技术进行大规模投资;减少一万亿日元的采购、制造和行政开支。
到2000 年财政年度使公司恢复赢利,营业利润超过销售额的4.5%,净债务水平下降50%。
2019年10月,Interbrand发布的全球品牌百强榜,日产汽车排名第52位。
二、分析问题(一)改变传统管理模式几十年来,日本的企业管理模式一直为全球企业所推崇,其国际化企业日产公司的技术领先和质量优势以及员工的忠诚度一直是日本企业的典范,没有任何人怀疑这一点。
但是面对销售指标节节下滑,市场不断溃败,就连日产企业的高层管理者也无法解释原因,显然对该公司不进行大刀阔斧的改革是难以从根本上扭转局面了。
卡洛斯·戈恩认为,日产的发展战略模式缺乏集中性,他的资源被分散在多条生产线和多个海外市场上,特别是试图与强大的市场主导者丰田汽车公司竞争。
所以,当丰田汽车和本田汽车在美国市场上庆祝达到一个新的盈利高点时,日产却承受着在美国市场的巨额亏损。
因此,戈恩的第一个动作就是对企业发展的战略模式进行重新审核,目的是使企业集中有限的资源重点发展企业的核心业务。
】雷诺日产三菱联盟雷诺-日产-三菱汽车(以下简称“联盟”)新近宣布与谷歌(Google)建立技术合作伙伴关系。
根据协议,将在联盟旗下销售的多个品牌和各级别车型上配置安卓(Android)操作系统,为消费者提供智能车载娱乐和信息服务,以及以用户为中心的应用服务。
该配置提升计划将于2022年正式启动。
作为一个在全球200两百多个国家和地区实现年度销量1,060万台车辆的庞大汽车集团,联盟此次将谷歌的应用程序和服务接入车载信息和娱乐服务以及互联云平台,将有助于进一步提升雷诺、日产、三菱品牌产品的用户体验。
在联盟多个品牌的产品上共享安卓平台的同时,每个品牌还可以基于安卓平台灵活创造专属的用户界面和特定功能选项。
[pagebreak]通过联盟与谷歌此次在技术层面的深度合作,联盟成员的产品将拥有市场上最为智能的车载信息娱乐系统。
驾驶者和乘客都可以利用谷歌安卓系统的所有功能,使用数以万计的应用程序以及未来陆续上线的新应用程序。
在具备丰富以及充满活力的开发人员的共同努力下,用户可以更加便捷地在车内使用当下最流行的应用程序。
另外,该系统还可以兼容使用其他操作系统,如苹果的iOS操作系统。
雷诺-日产-三菱联盟业务开发部高级副总裁HadiZablit表示:“我们与谷歌的合作伙伴关系将为我们的用户带来更加丰富的驾乘体验。
目前只有在其他环境中才能获得这些体验,而将安卓设备连接至车辆时,能够享受的功能和服务也极为有限。
我们将建立一个强大的互联功能,同时通过在车辆上增加常用的谷歌应用程序以及服务,为消费者提供顺畅的线上、线下使用体验,这些应用以及服务包括谷歌地图、谷歌智能助理以及谷歌应用商店”雷诺-日产-三菱联盟网联汽车全球副总裁KalMo补充道:“将安卓平台整合到我们的车载信息娱乐系统,让我们的车联网技术水平提升到一个新的阶段。
未来,采用了谷歌先进AI技术的谷歌智能助理将成为用户与车辆进行互动的主要方式。
而联盟的信息娱乐系统中配置了谷歌地图和谷歌助手之后,我们的用户便可畅享基于先进AI技术研发的应用程序。
案例分析:雷诺——尼桑战略联盟一、案例描述(一)雷诺与尼桑1、雷诺雷诺汽车公司创立于1898年,二战后由法国政府接管,之后公司利用国家资本,兼并了许多小汽车公司,并发挥了雷诺公司的技术潜力,开发出多品种汽车新产品。
80年代初雷诺公司迅速发展,年产量高达200万辆以上。
然而高速发展导致债台高筑,亏损严重。
从1985年起,雷诺公司进行了一系列企业改革,推行了全面质量管理,并适时推出了多款汽车产品。
企业改革及适销对路的产品,使雷诺公司再次起死回生。
20世纪90年代与其他主要经济区域的厂商结成联盟赢得世界汽车市场约10%的份额;扩大产品了范围。
1990年2月-1993年12月,雷诺兼并瑞典沃尔沃汽车公司行动失败。
背景:以共享两公司的协同优势为基础,双方具有较为相近的民族文化。
失败原因:沃尔沃股东:“我们的合作伙伴并不欣赏法国政府强有力的参与。
就我们自身而言,存在着外交经验的缺乏以及可控的巨额保险。
”失败后,雷诺考虑引进潜在的伙伴公司:富士、三菱、铃木、尼桑。
2、尼桑尼桑于1933年创立。
二战初期尼桑损失了大量的销售力量,战后发展迅速。
20世纪50年代起,“蓝鸟”和“阳光”热销。
1961年,公司建立了第一家海外企业。
20世纪80年代,国内销量下滑,尼桑开始迅速海外扩张。
20世纪90年代,随着日本泡沫经济的破灭,尼桑的利润迅速下滑。
1996年,尼桑第14任总裁花轮上任。
与许多日本大型企业的通病一样,尼桑内充斥着严重的官僚主义,内部成本的控制力不佳,虽然公司经历着规模上的高速扩张,盈利能力却没有得到有效提升。
从1991年起,日产公司的经营状况更是每况愈下。
到1998年底,背负债务高达21000亿日元,市场份额由6.6%下降到不足5%。
整个日产公司濒临破产。
(二)联盟的形成与结果1、联盟的形成●1985年~1995年,雷诺保持与日本:本田、三菱,韩国:三星、大宇公司交往。
●1998年4月,雷诺的一个代表团对日本的汽车公司进行全面的考察。
国际企业战略联盟案例分析2010年4月7日,雷诺-日产联盟与德国戴姆勒集团官方对外宣布两家正式建立大战略联盟,两大汽车巨头将在一系列实质性的项目上进行广泛的战略合作,将以经验共享的形式寻求合作利益最大化的快速实现,而双方在资本运作上也以交叉持股的形式进行合作。
全球汽车业界两大巨头的战略结盟无疑是在尚处于经融危机阵痛中的车市投入了一枚重磅炸弹,强势挤入全球汽车行业前三位的汽车联盟,仅次于不久之前组合的大众铃木联盟和丰田集团,随着雷诺-日产和戴姆勒联盟的形成,全球汽车行业格局将很可能迎来一次大规模的重新洗牌。
戴姆勒—奔驰公司和克莱斯勒公司的战略联盟是为了实现优势互补、提高竞争力及扩大国际市场的共同目标而制定的双边或多边的长期或短期的合作协议,两公司合并的主要原因在我看来有以下3点:1、经济全球化的推动。
经济全球化浪潮的冲击让两家企业明显感觉到21世纪汽车行业的竞争压力,这迫使他们不得不走上强强联合的道路。
2、扩大市场占有份额是两大企业联合的另一重要原因。
面对汽车市场供大于求的现状,通过借助彼此的现有市场,利用生产和销售领域的互补优势以进一步拓宽自己的市场。
3、降低生产成本,提高竞争力。
通过两公司的合并来实现大规模生产,创造规模效应。
在采购、营销、技术协作以及零部件互换方面开展协作,降低营销成本、方便研究与技术开发、发展生产并促进销售,赚取更多的利润,提高竞争力。
而关于这次战略合作的内容,则主要在于5个方面,包括有在动力总成领域,商用车领域,零件采购领域以及奔驰S级mart和雷诺Twingo两款车型的平台合作。
双方的合作范围相当全面,形式上也采取了多种合作方式,包括股权互换,技术共享,共同研发等等,形式的多样性进一步降低了合作的风险,雷诺-日产与戴姆勒集团的战略联盟实力坚强,可谓看点多多,且让我们初步简析其前景到底如何。
受经融危机波及,无论是戴姆勒集团还是雷诺-日产联盟,近一两年的日子都不太好过,2008年戴姆勒集团收入959亿欧元,同比下降3.5,净利润14亿欧元,下降65,而到了2009年戴姆勒集团更是净亏损26.64亿欧元,同时营业收入也下降20为789亿欧元;反观雷诺-日产联盟,其业绩更是惨不忍睹,2008年净利润直接下降79,仅为5.71亿欧元,去年则更是爆亏30亿欧元,营业收入也随着同比下降10.8,看来即使是曾经一手将徘徊在“死亡线”边缘的日产拉回正轨的“业界神人”卡洛斯戈恩,面对日益严峻的全球车市也再难延续“神奇”,效仿当年拯救日产时的合作策略,在这个时候寻求一个坚强的臂膀共度难关无疑是最好的选择,而这一次戈恩的“最佳拍档”换成了来自德国的汽车巨头戴姆勒奔驰集团,而戴姆勒集团在并购克莱斯勒战略完败后,一直心有不甘,加之大形势的发展趋势,两者的全面合作可谓是一拍即合。
汽车行业的战略合作与联盟案例研究和成功经验分享在当今全球汽车市场竞争激烈的背景下,汽车制造商不得不积极探索各种合作与联盟的方式来提升竞争力、降低成本并推动创新。
本文将通过研究一些汽车行业中的成功案例,分享这些合作与联盟的经验,以期为其他汽车制造商提供参考和借鉴。
一、大众集团与苏伊士集团的合作联盟大众集团与苏伊士集团是汽车行业中一次成功的战略合作与联盟案例。
两家公司在2018年宣布建立合作关系,目的是推动电动汽车技术的发展。
根据合作协议,大众将投资约16亿欧元,并购买苏伊士集团的电动汽车电池。
这项合作使得大众能够快速获取到世界领先的电池技术,并加速其在电动汽车市场上的竞争力。
同时,苏伊士集团也通过合作得以进一步扩大其电动汽车电池的生产规模,提高产能和市场份额。
这次合作与联盟的成功经验可以总结为以下几点:首先,目标明确。
大众集团确定了自己在电动汽车领域取得领先优势的战略目标,并通过与苏伊士集团的合作实现了这一目标。
其次,互惠互利。
双方在此次合作中都获得了实质性的利益,大众获得了领先的电池技术,苏伊士集团则通过大众的投资得到了更大的发展机会。
最后,资源整合。
通过合作与联盟,双方能够整合各自的资源,共同推进电动汽车技术的发展,实现优势互补。
二、丰田与斯巴鲁的策略合作丰田与斯巴鲁的合作案例是汽车行业中的另一个成功经验。
丰田在2005年向斯巴鲁提供了技术支持和资金投资,并成为斯巴鲁的最大股东。
通过这种战略合作,丰田与斯巴鲁共同开发了多款汽车型号,例如斯巴鲁BRZ和丰田86。
两家公司在技术、生产以及市场营销方面相互合作,取得了良好的业绩。
这次合作的成功经验可以总结为以下几点:首先,明确角色分工。
丰田在合作中扮演着技术支持和资金投资的角色,而斯巴鲁则负责生产和销售。
其次,共同创新。
双方在合作中共同研发了新的汽车型号,共享技术和创新成果。
最后,资源共享。
丰田与斯巴鲁通过合作共享了各自的资源,例如生产线、供应链等,提高了生产效率与竞争力。
战略联盟分享行业内战略联盟的案例和成功经验战略联盟是指两个或更多企业通过合作达成共同目标的一种合作形式。
在当今竞争激烈的市场环境中,战略联盟已经成为许多企业实现长期竞争优势和可持续发展的重要手段。
本文将分享一些行业内战略联盟的案例和成功经验,以期为读者提供一些有益的启示和参考。
一、汽车行业:雷诺-日产联盟雷诺-日产联盟是全球最知名的战略联盟之一,也是汽车行业最为成功的联盟案例之一。
该联盟于1999年成立,目标是通过资本共享、技术合作和资源整合来实现互惠互利。
雷诺和日产在产品开发、采购、生产和市场推广等方面进行合作,共同实现规模效应和成本优势。
该联盟的成功在于双方能够保持独立性,避免资源过度整合和文化冲突,同时又能够进行有效的合作和共享。
二、电子行业:三星-英特尔联盟三星-英特尔联盟是电子行业中一对重量级合作伙伴的战略联盟。
三星作为全球领先的电子产品制造商,英特尔则是世界著名的半导体制造商。
双方通过合作,在产品研发、生产和销售等方面实现互补,共同开发创新的技术和产品。
三星-英特尔联盟的成功经验在于双方能够形成良好的合作模式,充分发挥各自的优势,达到资源整合和市场拓展的最佳效果。
三、航空行业:天合联盟天合联盟是由全球多家航空公司组成的战略联盟,其成员包括新加坡航空、联合航空、德国汉莎航空等知名航空企业。
通过联盟合作,成员企业能够在航线网络、航班代码共享、旅客联盟、货运合作等方面实现优势互补。
天合联盟的成功经验在于成员企业能够保持良好的合作关系,共同制定和执行战略规划,达到协同发展和提升市场竞争力的目标。
四、零售行业:沃尔玛-京东战略联盟沃尔玛-京东战略联盟是零售行业中的一次重要合作。
通过该联盟,沃尔玛获得了京东在电商领域的技术优势和资源支持,而京东则得到了沃尔玛在供应链和物流方面的专业经验。
双方合作共建线上线下一体化的零售生态系统,实现合作共赢。
该联盟的成功经验在于双方能够建立起信任和共享价值的合作关系,通过互相补充优势,实现业务拓展和市场份额的增长。
上海汽车集团与韩国双龙并购失败案例分析一. 案例介绍2004年10月28日,韩国双龙汽车公司平泽工厂厂区同时升起了中韩两国国旗和公司旗,标志着这家有着50年历史的企业的主要董东变更。
当天,中国第一大汽车公司上海汽车工业(集团)总公司与韩国双龙汽车公司债权团在汉城签署了双龙汽车公司部分股权买卖协议。
这起拖了一年的企业并购案以上汽集团以5900亿韩元(约合41亿元人民币)的价格成功收购双龙汽车公司48.9%的股权而告结。
次年,上汽通过证券市场交易,增持双龙股份至51.33%,成为绝对控股的大股东。
并购方:上海汽车集团上海汽车工业(集团)总公司是中国三大汽车集团之一,主要从事乘用车、商用车和汽车零部件的生产、销售、开发、投资及相关的汽车服务贸易和金融业务,旗下有上海通用、上海大众、新南汽等分公司,以及荣威、名爵等汽车品牌。
其乘用车产销量在中国市场连续保持第一,在美国、欧洲、香港和口本设有四家海外公司。
上汽在发展壮大的同时,也有它明显的软肋。
自1980年开始合资谈判以来,培养自主研发和建设自主品牌的压力就一直困扰着上汽。
上汽集团与大众、通用合资后,基本就丧失了自己的研发能力。
从2002年到2004年,上汽已经投入40亿元用于自主研发,但至今未看到市场成果。
而原来准备购买德国大众桑塔纳轿车技术平台,以此为基础自主研发新车的打算,也在2004年初因遭到了大众这位合作伙伴的拒绝而泡汤。
无奈之下,上汽开始走向海外,希望通过技术购买、技术合作或者并购来获得自主研发能力,打造自主品牌,开拓国际市场。
2003年销售整车78.2万辆,其中主导产品轿车59.7万辆,合并销售收入972.9亿元,折合117.2亿美元,首次进入《财富》世界500强企业排名。
被并购方:韩国双龙汽车公司韩国双龙汽车公司是韩国第四大汽车制造企业,以生产销售越野车与高档房车为主。
公司前身为创立于1954年的东亚汽车公司,1986年10月并入双龙集团,1988年3月更名为双龙汽车公司。
雷诺日产联盟通过共同采购公司扩大采购范围2002年6月28日,雷诺与日产联盟董事会决定以雷诺-日产采购机构(RNPO)为领头羊,扩大共同采购范围,将共同采购量从目前每年的150亿美元增至210亿美元。
此外,联盟董事会还证实于2002年7月1日建立联盟的第二个合资公司--雷诺日产信息服务公司。
该公司将为雷诺与日产的信息部门提供全球信息服务,通过提高效益和降低成本为联盟双方各自业务的增长作出贡献。
雷诺-日产采购机构是联盟第一个合资公司,成立于2001年4月,旨在采购质量、成本和交货期限方面达到最高竞争力水平,并协调全球供应商关系。
雷诺-日产采购机构以“一个声音面对供应商”为基本经营原则,在运营的第一年即超额完成了降低成本的承诺,成功地为不同项目选择了146家共同供应商。
共同采购金额将增加60亿美元,从而达到210亿美元。
所增金额主要来自发动机采购。
除共同采购外,联盟正在信息领域寻求合力。
雷诺-日产信息服务公司的前身是雷诺-日产IS/IT办公室,该办公室从2001年9月起就促使联盟双方在信息服务方面紧密合作,以达到更多的合力。
它将作为雷诺-日产合资公司的一个全子公司独立运营,总部设在东京,分部设在巴黎。
雷诺-日产信息服务公司主要从事如下7项工作:信息服务计划、网络布局、信息服务结构、技术结构、效益评估、项目办公室、SAP资产中心、网络和通讯。
雷诺-日产信息服务公司已从7月1日起进入初步运营阶段,先由15名全职项目经理和专家组成,任务是帮助建立合力。
在下一阶段,将投入更多的人力资源,以使雷诺-日产信息服务公司的7个职能部门为雷诺和日产提供全面信息服务。
每个职能部门的经理将为本团队设立目标和义务。
除扮演服务公司的角色外,雷诺-日产信息服务公司将为雷诺和日产提供信息服务政策建议。
其第一个信息服务计划将于2002年12月底前被批准。
雷诺-日产信息服务公司董事会的5位董事由联盟双方的首席财务运营官和首席信息运营官及本公司的总经理Farid Aractingi组成。
案例剖析:日产是如何复兴的? 2002年06月12日10:21 中华工商时报本报记者陈宏伟卡洛斯.戈恩毫无疑问是日产的希望之星,如今,日产员工都亲切地称他为“我们的戈恩”。
1999年戈恩代表雷诺入主日产公司时,日产公司的全球市场份额正由1991年的6.6%降至4.9%,同期产量下降了60万辆,不含销售贷款的净负债额高达2.1兆日元。
戈恩给自己掌控下的日产订立了三个复兴目标:一是在2000财年扭亏为盈;二是2002财年令营业利润达到或超过销售额的4.5%;三是2002财年将汽车事业净负债降至7000亿日元以下。
公布不久的日产2001财年业绩表明,日产复兴计划提前一年实现了。
其中公司利润率达到了7.9%。
用戈恩的话说,日产复兴计划将日产公司从一家陷入困境的公司变成了一家健全的公司。
那么,戈恩是如何做到这一点的?6月5日,在北京车展前夕,戈恩首次在中国公开了他的日产复兴计划的思路。
解决问题的前提是发现问题戈恩所理解的日产复兴计划并不单是一个计划,而是一个复兴日产公司和品牌的过程。
他说,制定计划只是工作的5%,落实计划是剩下的95%。
而如果没有真正发现问题,一切还只是零。
经过分析,戈恩认为,当时日产根本的问题在于:缺乏清晰的盈利目标;只注意跟着竞争对手,而对顾客关注不足;没有跨部门、跨市场及跨级别的合作文化;没有紧迫感;没有共同的抱负或长期计划。
但日产也有日产的优势,比如:国际市场业务覆盖面广;拥有世界一流的生产体系;技术处于世界领先地位;员工队伍素质高;和雷诺结为联盟。
没有什么是不可以打破的和许多日本公司一样,日产公司内部也曾经是论资排辈。
戈恩到任后,坚决地认为应该以员工的工作表现作为他们晋升的标准。
他说,“我们并非抗拒年功序列或工作经验,只是认为工作表现更为重要。
”同时,戈恩决定将员工的薪酬待遇和他们的工作表现挂钩。
据悉,目前日产公司的员工不仅可以取得约为年薪1/3的现金奖金,而且还可以获得公司的认股权。
雷诺-日产联盟●公司背景1.法国雷诺汽车公司创立于1898年的法国雷诺汽车公司是法国第二大汽车公司,由于二战中向德国军队提供了不少武器,战后即被法国政府接管。
公司利用国家资本,兼并了许多小汽车公司,并发挥了雷诺公司的技术潜力,开发出多品种汽车新产品。
作为当今世界上(除中国外)唯一的由政府资产占支配地位的汽车公司,雷诺公司的发展与政府这个强硬后盾息息相关。
而与此同时,雷诺公司一直在努力避免国有企业的弊病,在激烈的市场竞争中不断进行自我调整、革新和自我完善,最终位列世界十大汽车集团之一。
2.日产汽车公司日产汽车公司创立于1933年,是日本三大汽车制造商之一,它在全世界17个国家有21个制造中心,年产总量约240万辆汽车,在全世界191个国家和地区销售汽车。
日产拥有堪称世界一流的技术和研发中心,被车界称作“技术日产”。
但正如许多日本大型企业拥有的通病一样,日产公司内充斥着严重的官僚主义,内部成本控制极为不利,虽然公司经历着规模上的高速扩张,盈利能力却没有得到有效的提升。
从1991年起,日产公司的经营状况更是每况愈下,到1999年连续7年亏损,背负债务高达21000亿日元,市场份额由6.6%下降到不足5%。
整个日产公司濒临破产。
●行业背景世界汽车工业经过一百多年的发展,并购、结盟的趋势越来越明显,几乎所有的跨国汽车巨头的成长史都是一部并购/结盟史。
例如美国的福特、通用、克莱斯勒等汽车公司,他们都是经历了大小几十次甚至上百次的并购才从美国200多家汽车公司中生存下来,成为世界汽车市场的主要竞争者。
到了20世纪90年代的中后期,世界汽车工业的增量开始减缓,主要的消费市场出现了不同程度的萎缩,各厂商之间的竞争日趋激烈。
1998年9月,美国三大汽车巨头之一的克莱斯勒汽车公司和德国的汽车巨擎戴姆勒-奔驰汽车公司合并,成立了戴姆勒-克莱斯勒汽车公司。
这是世界汽车工业史上规模最大的一起合并案,戴-克公司由此跻身世界六大汽车集团。
崔卓佳 王铁民 | 文雷诺-日产-三菱(Renault-Nissan-Mitsubish, RNM)联盟是现存跨国企业联盟样本中存续时间最长的代表,在过去的20余年,它完整呈现了联盟从建立、协同、合作,到竞争、分裂、修复的战略全景。
RNM联盟在2018年11月出现以原本被奉为“日产拯救者”的卡洛斯·戈恩在东京被捕为标志的重大裂隙,但在此之后仍能存续并面向未来提出新的发展思路和战略,不能不说是从多角度为管理学研究提供了范本,也为其他企业的合作战略管理提供了学习标杆。
首先,在合作中把蛋糕做大(价值创造)和把蛋糕分公平(权益分配)是决定联盟稳定性不可或缺的两个必要条件。
其次,如何在合作中做大蛋糕并把蛋糕分公平,这也考验着联盟各方决策者的格局、智慧和领导力。
做蛋糕与分蛋糕崔卓佳:长城汽车股份有限公司坦克品牌营销副总经理王铁民:北京大学光华管理学院战略管理学系副教授,北京大学管理案例研究中心联席主任—— 雷诺-日产-三菱(RNM)联盟中的价值创造与权益分配87做蛋糕与分蛋糕雷行业的规模集中优势突显,董事会对雷诺全球化扩张的诉求愈加强烈。
1998年,雷诺高层到访日本,实地走访多家日本车企,最终明确了对日产汽车的收购意向。
日产汽车成立于1933年,创始人是鲇川义介(Yoshisuke Aikawa)。
20世纪七、八十年代是日本汽车产业高速发展的二十年,日产的蓝鸟、公爵等车型全球畅销。
日产汽车进入了全球十大汽车制造商之列,销售网络遍及全球160多个国家,年产量超过300万辆,雇员多达14万人。
然而,海湾战争的爆发以及第三次石油危机让原油价格暴涨。
此时手握不少大排量发动机的日产汽车在日本国内与海外市场几乎同时出现危机,销量从1991年的超过300万辆下滑到1998年的不足250万辆。
虽然日产汽车的销量和营业额出现下滑,但业务体量依然庞大,巨大的债务令潜在的竞购者掉头离开,而雷诺却愿意冒险。
这是因为日产与雷诺之间有着极强的互补性,雷诺85%的销量来自欧洲,其中1/3来自法国本土,打不开国际市场就意味着雷诺无法成长,而日产在全球的布局完整,生产线和销售网络遍布各大洲,有望让双方在合并后较快体现协同价值。
kkr发行垃圾债收购雷诺纳比斯科分析心得体会knows发布公告,宣布将收购雷诺日产联盟。
该收购已于3月1日达成协议。
如果有更多的消息可以透露,我们将更新我们对这一事件的看法:这是日产的一次大动作,将从雷诺手中接管一个巨大、复杂的合资企业。
我们对整个交易过程中发生的事情感到非常震惊和愤怒。
雷诺对此没有立即回应,也没有公开发表任何评论或立场。
1、 knows通过这一举措,将在日本和中国之间构建一个合资企业,该合资企业拥有两家公司。
Kkr将成为日本市场最大的外国汽车制造商之一,在中国和韩国建立一个合资企业,并且在那里拥有一些生产设施。
我们认为 Knows对日产有很强的兴趣:1)日产拥有在日本销售汽车的权利,而雷诺-日产-三菱联盟将在这方面发挥重要作用。
2)雷诺-日产-三菱联盟将与中国汽车制造商展开竞争:中国汽车制造商已成为全球最大的汽车市场之一,并且具有巨大的增长潜力和盈利能力,但其规模远低于日本市场。
3)随着雷诺-日产与中国和韩国公司之间不断发展和加强技术合作,雷诺-轩逸将为他们提供一个可靠、有竞争力、可持续的平台。
4) knows还将把其产品组合从日本扩大到中国和韩国,这将进一步增强其对当地市场和客户的影响力。
5)雷诺公司有足够的现金流来支付所有交易。
但 Knows在中国、韩国以及其他市场上也有大量投资,因此 knows必须保持自己的财务平衡。
这是一笔相当复杂的交易——其中日产、 knows、雷诺-日产-三菱联盟都存在利益冲突。
因此,我们认为 Knows面临着一些挑战。
这是一个复杂的交易,它需要处理许多相互冲突的问题。
knows可以依靠雷诺公司来实现其业务目标:向世界各地的客户提供优质汽车,并为股东创造价值。
而雷诺-日产-三菱联盟可以通过提高效率来获得回报: KNows将把其最先进的技术整合到一家公司中和一个联盟中--这将提高其效率、规模以及盈利能力。
我们认为这是一个很难解决的问题,所以这可能是一场真正艰难且痛苦的战斗。
国际营销学(第3版)章末案例分析答案第1章案例1-1 苹果公司寻求“全球最优化模式”问题(PP.29):1.分析苹果公司的“全球最优化模式”是如何构成的?2.与高通、Skyworks这类供应商相比,中国供应商在苹果全球供应链中的地位有何特点?3.你认为苹果会响应美国政府的制造业回归政策,将其主要生产基地转移回美国吗?依据相关理论并联系实际情况阐述你的看法。
参考答案要点:1.苹果公司的“全球最优化模式”可以说是大前研一的“全球最优化模式”理论在现实经济生活中的经典运用——苹果公司从分布在世界各地200多家供应商那里采购原材料、零部件;在中国大陆组建了最大的代工;产品销售面向全球市场。
从采购、制造、销售各个方方面都获取了全球化的益处。
2.苹果公司选择供应商的基本原则就是在价格最低品质最好的国家采购原材料,成为其供应商的中国企业显然是符合这一要求的,不过相比于高通、Skyworks这类供应商,中国供应商提供给苹果公司的产品技术含量较低,这也意味者中国供应商处于苹果供应链的中低,收益不高且容易被替代,这也从一个侧面反映了的中国企业在全球总体供应链的状态。
3.如果是从收益——成本对比分析考虑,苹果公司响应美国政府的制造业回归政策,将其主要生产基地转移回美国的可能性很低。
从案例内容可以看到,将生产基地设立在中国带给品苹果公司的不只是因为劳动力成本低,还有流水线工程师的数量、质量优势以及中国企业对环境反映能力强的优势。
此外,苹果公司最大的供应商群体也在中国,同时中国市场也是苹果手机最重要全球市场之一。
苹果公司一旦将制造基地迁出中国,损失的不只是生产成本上的优势、在供应链的高效、与接近最重要市场方面都会遭受伤害,因此如果没有过于强大的美国国内政治和法律压力,苹果会继续其目前的“全球最优模式”。
第2章案例2-1 中国工程机械制造业的崛起问题(PP.59):1.选用恰当的国际贸易理论,分析2011年前后中国挖掘机市场,海外品牌和本土品牌市场占有率变化的主要原因。
雷诺曼案例
雷诺曼是一家全球领先的汽车制造商,总部位于法国。
雷诺曼的历史可以追溯到1898年,当时路易·雷诺在比利时成立了自己的公司。
随着时间的推移,雷诺曼经历了多次重组和收购,最终成为一家拥有10个品牌和销售网络遍布全球的汽车制造商。
雷诺曼的成功归因于其坚定的战略决策和不断创新的精神。
他们一直致力于推动汽车科技的发展,例如推出了全球第一款电动车-雷诺·日产LEAF,在欧洲推出了第一款自动驾驶汽车等等。
此外,雷诺曼还注重环境保护,在其产品生命周期的每个阶段都采取了可持续发展的措施。
然而,雷诺曼也遭遇了一些挑战。
例如,2018年,雷诺曼的前CEO卡洛斯·戈恩被指控涉嫌财务不端、滥用公司资产等罪名,并于2019年辞去了CEO职位。
此外,雷诺曼还受到了全球汽车市场的波动和竞争的影响,导致其销售和利润下降。
不过,雷诺曼一直在积极应对这些挑战,并采取了一系列措施。
他们加强了公司治理,推进数字化转型,加强与中国市场的合作等等。
未来,雷诺曼将继续致力于创新和可持续发展,不断适应市场变化,实现长期稳健的发展。
- 1 -。
戴姆勒—奔驰与克莱斯勒的战略联盟案例分析08级旅游管理本科5班12号高丹妹2010年4月7日,雷诺-日产联盟与德国戴姆勒集团官方对外宣布两家正式建立大战略联盟,两大汽车巨头将在一系列实质性的项目上进行广泛的战略合作,将以经验共享的形式寻求合作利益最大化的快速实现,而双方在资本运作上也以交叉持股的形式进行合作。
全球汽车业界两大巨头的战略结盟无疑是在尚处于经融危机阵痛中的车市投入了一枚重磅炸弹,强势挤入全球汽车行业前三位的汽车联盟,仅次于不久之前组合的大众铃木联盟和丰田集团,随着雷诺-日产和戴姆勒联盟的形成,全球汽车行业格局将很可能迎来一次大规模的重新洗牌。
戴姆勒—奔驰公司和克莱斯勒公司的战略联盟是为了实现优势互补、提高竞争力及扩大国际市场的共同目标而制定的双边或多边的长期或短期的合作协议,两公司合并的主要原因在我看来有以下3点:1、经济全球化的推动。
经济全球化浪潮的冲击让两家企业明显感觉到21世纪汽车行业的竞争压力,这迫使他们不得不走上强强联合的道路。
2、扩大市场占有份额是两大企业联合的另一重要原因。
面对汽车市场供大于求的现状,通过借助彼此的现有市场,利用生产和销售领域的互补优势以进一步拓宽自己的市场。
3、降低生产成本,提高竞争力。
通过两公司的合并来实现大规模生产,创造规模效应。
在采购、营销、技术协作以及零部件互换方面开展协作,降低营销成本、方便研究与技术开发、发展生产并促进销售,赚取更多的利润,提高竞争力。
而关于这次战略合作的内容,则主要在于5个方面,包括有在动力总成领域,商用车领域,零件采购领域以及奔驰S级mart和雷诺Twingo两款车型的平台合作。
双方的合作范围相当全面,形式上也采取了多种合作方式,包括股权互换,技术共享,共同研发等等,形式的多样性进一步降低了合作的风险,雷诺-日产与戴姆勒集团的战略联盟实力坚强,可谓看点多多,且让我们初步简析其前景到底如何。
受经融危机波及,无论是戴姆勒集团还是雷诺-日产联盟,近一两年的日子都不太好过,2008年戴姆勒集团收入959亿欧元,同比下降3.5%,净利润14亿欧元,下降65%,而到了2009年戴姆勒集团更是净亏损26.64亿欧元,同时营业收入也下降20%为789亿欧元;反观雷诺-日产联盟,其业绩更是惨不忍睹,2008年净利润直接下降79%,仅为5.71亿欧元,去年则更是爆亏30亿欧元,营业收入也随着同比下降10.8%,看来即使是曾经一手将徘徊在“死亡线”边缘的日产拉回正轨的“业界神人”卡洛斯戈恩,面对日益严峻的全球车市也再难延续“神奇”,效仿当年拯救日产时的合作策略,在这个时候寻求一个坚强的臂膀共度难关无疑是最好的选择,而这一次戈恩的“最佳拍档”换成了来自德国的汽车巨头戴姆勒奔驰集团,而戴姆勒集团在并购克莱斯勒战略完败后,一直心有不甘,加之大形势的发展趋势,两者的全面合作可谓是一拍即合。
056文/ Bart De Roover公司联盟需要保证双方能持续创造共同价值,否则,这将只是一种变相的合并。
或早或晚,必将陷入危机+ 案例Case Study雷诺是一家“喜欢”联盟的公司。
1993年,雷诺不得不自食与沃尔沃联盟失败的苦果。
在交叉持股的举措下,沃尔沃与雷诺为期三年的密切合作最终笨拙、仓促以及代价高昂地结束了。
由此导致两家汽车制造商的战略机动性下降,在与戴姆勒-奔驰(Daimler-Benz)等竞争对手的交锋中付出了巨大的机会成本。
1999年,雷诺与每况愈下的日产(Nissan )结盟,重新杀入汽车制造战场。
后者因为处境凄凉,占主导地位的雷诺向日产注资54亿美元,持股36.8%。
到2001年,日产就从濒临破产一跃成为了全球利润最高的汽车制造商之一。
这种成功持续了很多年,直到2015年法国政府将其对雷诺的持股比例增加至19%,并试图将投票权增加一倍,才出现了转折。
由于雷诺当时持有日产43.4%的股份,并拥有完全投票权,而日产则仅持有雷诺15%的股份且没有投票权,联盟关系开始变得越来越紧张。
2016年,日产拯如何打造稳固联盟?——“雷诺-日产-三菱汽车联盟”的启示057跨边界的管理手段是教科书般的例子,展示了领导层应该如何为联盟创造共同的目标和价值,并最终达到1+1>2的效果。
两家公司中所有层面的战略、运营和管理都凝聚成了联盟间新的向心力。
然而,一旦联盟实现了其明面上的目标,即创造共同价值,在缺乏战略再调整的情况下,联盟及其领导层的合法性往往会受到质疑。
毕竟,联盟已经成功达成了目标,继续合作下去的动力何在?此时,联盟双方隐含的期望往往都是回归更为经典的管理模式,包括让联盟领导层维持“吉祥物”的角色。
联盟的领导层要从有远见的领导转变为合作的领导,从而保证联盟双方各自的高管能够重新定义治理均衡。
文化意识与信任企业文化契合是战略联盟成功的关键。
这可能是整个关系中最复杂的领域,因为它的影响往往会在意想不到的时刻出现在意想不到的地方。
如何打造稳固联盟?——“雷诺-日产-三菱汽车联盟”的启示
056文/ Bart De Roover 公司联盟需要保证双方能持续创造共同价值,否则,这将只是一种变相的合并。
或早或晚,必将陷入危机+ 案例
Case Study 雷诺是一家“喜欢”联盟的公
司。
1993年,雷诺不得不自食与沃
尔沃联盟失败的苦果。
在交叉持股的
举措下,沃尔沃与雷诺为期三年的密
切合作最终笨拙、仓促以及代价高昂
地结束了。
由此导致两家汽车制造商
的战略机动性下降,在与戴姆勒-奔
驰(Daimler-Benz)等竞争对手的交锋中付出了巨大的机会成本。
1999年,雷诺与每况愈下的日产(Nissan )结盟,重新杀入汽车制造战场。
后者因为处境凄凉,占主导地位的雷诺向日产注资54亿美元,持股36.8%。
到2001年,日产就从濒临破产一跃成为了全球利润最高的汽车制造商之一。
这种成功持续了很多年,直到2015年法国政府将其对雷诺的持股比例增加至19%,并试图将投票权增加一倍,才出现了转折。
由于雷诺当时持有日产43.4%的股份,并拥有完全投票权,而日产则仅持有雷诺15%的股份且没有投票权,联盟关系开始变得越来越紧张。
2016年,日产拯如何打造稳固联盟?
——“雷诺-日产-三菱汽车联盟”的启示。
雷诺-日产联盟●公司背景1.法国雷诺汽车公司创立于1898年的法国雷诺汽车公司是法国第二大汽车公司,由于二战中向德国军队提供了不少武器,战后即被法国政府接管。
公司利用国家资本,兼并了许多小汽车公司,并发挥了雷诺公司的技术潜力,开发出多品种汽车新产品。
作为当今世界上(除中国外)唯一的由政府资产占支配地位的汽车公司,雷诺公司的发展与政府这个强硬后盾息息相关。
而与此同时,雷诺公司一直在努力避免国有企业的弊病,在激烈的市场竞争中不断进行自我调整、革新和自我完善,最终位列世界十大汽车集团之一。
2.日产汽车公司日产汽车公司创立于1933年,是日本三大汽车制造商之一,它在全世界17个国家有21个制造中心,年产总量约240万辆汽车,在全世界191个国家和地区销售汽车。
日产拥有堪称世界一流的技术和研发中心,被车界称作“技术日产”。
但正如许多日本大型企业拥有的通病一样,日产公司内充斥着严重的官僚主义,内部成本控制极为不利,虽然公司经历着规模上的高速扩张,盈利能力却没有得到有效的提升。
从1991年起,日产公司的经营状况更是每况愈下,到1999年连续7年亏损,背负债务高达21000亿日元,市场份额由6.6%下降到不足5%。
整个日产公司濒临破产。
●行业背景世界汽车工业经过一百多年的发展,并购、结盟的趋势越来越明显,几乎所有的跨国汽车巨头的成长史都是一部并购/结盟史。
例如美国的福特、通用、克莱斯勒等汽车公司,他们都是经历了大小几十次甚至上百次的并购才从美国200多家汽车公司中生存下来,成为世界汽车市场的主要竞争者。
到了20世纪90年代的中后期,世界汽车工业的增量开始减缓,主要的消费市场出现了不同程度的萎缩,各厂商之间的竞争日趋激烈。
1998年9月,美国三大汽车巨头之一的克莱斯勒汽车公司和德国的汽车巨擎戴姆勒-奔驰汽车公司合并,成立了戴姆勒-克莱斯勒汽车公司。
这是世界汽车工业史上规模最大的一起合并案,戴-克公司由此跻身世界六大汽车集团。
●雷诺-日产联盟事实上,90年代后期就有不少汽车工业巨子开始考虑对日产进行竞标,但日产公司的巨额亏损、庞大的债务以及几乎被认定为积重难返的各种大企业弊病使福特、戴姆勒-克莱斯勒等公司相继退出了竞标。
而法国雷诺汽车公司却捡起了烫手的山芋,在旁人看来,这无异于一次巨大的冒险,因而,几乎无人看好这宗交易。
一位观察家评论说:雷诺拯救日产的想法就如同依靠法国的公务员来复兴日本经济一样。
但奇迹就出现在双方联盟之后,日产不但成功地扭亏为盈,而且凭借双方严密的整合计划和精确的实施能力,联盟真正实现了显著的协同效应,提高了双方的盈利能力,进一步开拓了新市场、巩固了老市场,形成一种双赢的局面。
1.联盟的动机作为一种全球性的战略伙伴关系,联盟基于两个关键的预期:联盟催生的集团将能够面对市场、产品、技术革新等各方面的全球化挑战;联盟能够形成强有力的互补优势,尤其在三个关键领域:生产(主要是产品的平台),采购和市场。
预计从2000年到2002年,联盟产生的协同效应能为双方节省34亿美元开支。
之后到2005年,协同效应每年能为双方节省共30亿美元的开支。
联盟最终的目的非常明确:实现双方的长期的有盈利的增长,成为世界首屈一指的汽车集团。
这一目的也非常明确地体现在日产的复兴计划上:以盈利为导向。
2.原则“联盟”这种创新的模式设计是为了通过创造一个强有力的跨国集团使双方获得盈利并实现均衡的发展。
联盟取得成功的前提是对雷诺、日产两个公司的品牌、企业文化的充分尊重和信任,保证双方各自的独立经营地位。
3.交易安排1999年5月28日,雷诺按照每股400日元的价格,以48.6亿美元收购日产汽车36.8%股权,以7660万美元收购日产柴22.5%的股权,另外,雷诺还以3.05亿美元收购了日产在欧洲的五个财务子公司,这样,雷诺一共花了52亿美元完成了交易。
到了当年10月30日,市场出于对日产复兴以及雷诺-日产联盟的信心,日产的股价上涨了61.2%。
双方于签订联盟协议时还安排了认股权,即日产复兴计划完成后,雷诺将按照既定价格400日元/股增持日产的股份至44.4%;双方于2001年10月成立雷诺-日产有限公司时商定,2002年6月30日之前,日产财务公司将买进雷诺公司15%的股份。
雷诺的卡洛斯·戈恩进入日产董事会,日产汽车的主席进入雷诺公司的董事会。
雷诺共有17人进入日产高层,分别进驻各个重要部门;日产有7个人进入雷诺高层,在1999年下半年,还会有14个人进入雷诺高层。
2001年10月,雷诺计划以每股400日元的价格,对日产再投20亿欧元,日产向其定向增发5.4亿股新股,使雷诺最终获得日产44.4%的股权。
联盟后的企业重组计划日产复兴计划NRP(Nissan Revival Plan)和“180计划”被任命为日产公司的首席营运官后,卡洛斯·戈恩就抛出了“日产复兴计划”,宣布到2001年综合经营消灭赤字,2002年销售利润率达到4.5%,有利息的债务降低到7000亿日元以下。
裁员、关厂、剥离非赢利事业,压缩成本,推出新产品,这些看似常规的措施在戈恩果决的实施下,使日产提前1年全面完成预定目标。
2001年度公司综合营业利润达到39.2亿美元,综合税后纯利润29.7亿美元,工厂运转率由51%提高到75%。
日产公司“由一个挣扎的企业,变成了一个健全的企业”。
戈恩在日产提前一年实现复兴的基础上,又提出了“180计划”,该计划为综合性运营计划,旨在通过增加销售量,提高利润率,和实现零负债,来支持日产的持续性发展。
“1-8-0”这三个数字分别代表了日产在从2002年4月份开始的三年内将实现的三个目标:“1”代表在宏观经济条件正常的前提下,2004财政年度公司全球汽车年销售量将较2001财政年度增加100万台左右;“8”代表实现8%的经营利润率,达到全球汽车制造商的最高水平;“0”代表将汽车事业净债务降低至接近零的水平。
在零负债的情况下,日产就可以仅依据投资回报来决定投资项目。
联盟的具体实施:G.A.C.(Global Alliance Committee)全球联盟委员会GAC每个月召开一次会议,是联盟的管理主体,它决定联盟采用的战略,指导各运作小组的工作,委员会由雷诺公司的总裁和日产公司的总裁共同主持。
C.C.T.(Cross Company Team)跨公司工作小组11个CCT到1999年6月底都已开始运作,第十二个CCT于1999年7月建立,专门负责生产事务,它为生产领域的协同效应的实施制定计划。
产品规划CCT由日产和雷诺的共同领导,其他的CCT则是小组负责人来自其中一方,而助理来自另外一方。
共有来自双方的共150个员工组成了CCT。
F.F.T.(Functional Task Teams)功能性任务小组功能性任务小组(Functional Task Teams,FTT)为CCT提供日常的协助,尤其是在信息系统,工程标准,质量以及财政、法律事务等方面。
CCT和FFT围绕经营的六个方面展开工作:产品规划和战略、动力系统、整车工程、采购、生产和物流、市场,并就三大类型的公司营运活动提出具体的运作设想,上报GAC并最终实施运作。
这三类活动为:集中专业人员和其他的技术资源发展共享的汽车零部件;利用双方在某些市场上的优势帮助另一方获得市场份额的增长;协调整合工作的各个程序以及涉及到的各项标准。
联盟协调部(Alliance Coordination Bureau)向CCT和FFT的工作提供支持,它在巴黎和东京分别设有办公室。
雷诺-日产有限公司Renault-Nissan BV鉴于联盟两年来取得的各项实质性成绩,日产和雷诺于2001年10月,各出资50%按照荷兰的法律组建雷诺-日产有限公司(Renault-Nissan BV),总部分别设在巴黎和东京。
RNBV将在尊重各自公司的特点和企业文化的基础上负责制定联盟战略、指导两家公司在全球的共同业务活动,而对两家公司各自的经营活动将不予干涉。
RNBV专门负责制定中长期计划(三年、五年和十年计)、产品和传动系共享以及财务政策等方面的决策,它将最终审批雷诺和日产的产品和传动系统方案,并将完全拥有、管理现有的以及将要同雷诺和日产建立唯一契约关系的合资公司。
RNBV 还将在组建合资公司、市场改变或产品覆盖、巨额投资以及第三方战略合作等诸多方面向雷诺和日产提出方案和建议。
在过去的两年半的时间内曾负责组建现有联盟的CCT将向RNBV汇报工作,GAC被RNBV所取代。
雷诺公司的总裁兼CEO出任RNBV的总裁,日产汽车公司的总裁兼CEO卡洛斯·戈恩出任副总裁。
雷诺和日产继续在现有各自管理团队的管理下开展业务,并向各自的董事会负责,它们继续作为两个独立的公司运营并保留各自的总部、管理和雇员代表机构以及股权所有人的利益。
联盟给双方带来的利益生产:双方共享产品设计和生产平台,由此降低了生产成本,提高了资产的利用率;在统一平台上进行产品规划,使产品对市场的覆盖更为充分;利用各自的研发优势共同提高技术上的竞争力;结合双方的物流体系,建立更为畅通和宽阔的汽车贸易服务渠道等等。
市场联盟前,雷诺在欧洲、南美、北非及中东市场占有较大优势,日产则在亚洲、澳洲、北美洲、中美洲、非洲等市场表现颇佳,因此,联盟关系确立后,双方利用各自的优势帮助对方在尚未进入或份额非常小的市场进行业务的拓展,大大降低了市场开拓的成本和风险。
采购双方组建了联合采购公司,旨在使双方的采购质量、成本等方面达到最高的竞争力水平,并协调全球供应商关系。
雷诺-日产的联合采购公司以“一个声音面对供应商”为基本经营原则,在运营的第一年即超额完成了降低成本的承诺,成功地为不同项目选择了146家共同供应商。
鉴于此,雷诺和日产2002年6月又决定将共同采购金额增加到210亿美元。
除了以上内容,双方还于2002年7月成立了雷诺-日产信息服务公司(RNIS),信息服务公司主要从事信息服务计划、网络布局、信息服务结构、技术结构、效益评估、项目办公室、SAP资产中心、网络和通讯等工作,共设有7个职能部门,为雷诺和日产提供全面的信息服务,并为双方提供信息服务政策建议。
雷诺-日产信息服务公司已从7月1日起进入初步运营阶段,先由15名全职项目经理和专家组成,任务是帮助建立合力。
在下一阶段,将投入更多的人力资源,以使雷诺-日产信息服务公司的7个职能部门为雷诺和日产提供全面信息服务。
每个职能部门的经理将为本团队设立目标和义务。
雷诺-日产信息服务公司董事会的5位董事由联盟双方的首席财务运营官和首席信息运营官及本公司的总经理组成●联盟前景展望双方将成立更多的合资公司,合作的范围也将越来越宽泛。
双方将在更大的范围内整合生产平台,综合开发,提高生产线的通用性;共同采购在双方采购总额中所占地比重将越来越大,最直接地降低了成本;他们还将继续利用双方在各自优势市场上的现有位势,帮助另一方在最短时间内建立起稳固的市场地位,共同提高在新兴市场以及全球市场上的份额。