看中粮集团如何打造产融结合模式

中粮集团:海纳百川会融乃大作者：中粮集团有限公司企业文化部来源：《企业文明》2010年第12期全新的“忠良文化”体系，不仅成为中粮战略转型和业务发展的重要推动力，而且在集团并购重组中也发挥了积极的融合作用。

中粮集团有限公司（简称“中粮集团”、“中粮”）成立于1949年，是中央直接管理的国有重要骨干企业之一，是国内最大的农产品加工和食品生产企业，旗下品牌包括“长城”葡萄酒、“福临门”食用油、“金帝”巧克力、“蒙牛”牛奶、“五谷道场”方便面、“中茶”茶叶、“悦活”果汁、“我买网”购物网站等，自1994年以来，连续17年位列《财富》杂志“世界500强”，2007年至2009年，连续三年在国资委业绩考核中被评为A级。

近几年，中粮集团党组在积极探索“新国企”发展之路的同时，加强企业文化建设和创新，逐步形成了全新的“忠良文化”体系，不仅成为中粮战略转型和业务发展的重要推动力，而且在集团并购重组过程中也发挥了积极的融合作用。

文化融合背景2005年以来，中粮引入一系列市场化经营的新理念和管理模式，战略转型步伐进一步加快，主要业务从农产品初级加工转向下游精深加工，从大宗产品转向消费品，商业驱动力从规模、成本领先转向品牌、渠道和研发。

与此同时，中粮集团加大了并购、重组力度，不断优化产业布局，完善产业链，这其中，既有以中土畜公司和中谷集团两家央企并入中粮的“并入式重组”，又有包括对“深宝恒”、“新疆屯河”、“丰原生化”、“五谷道场”和“蒙牛乳业”等企业的市场化并购。

重组、并购活动给被重组、被并购企业的管理层和员工队伍带来了巨大的思想震荡，最典型的心理状态体现在两个方面：其一是“信心”问题，即对自己所在企业发展前途的担忧：被中粮并购重组后，自己企业的业务会如何发展？在中粮的既有业务布局和架构中，自己的部门能找到合适的定位和位置吗？业务整合会不会削弱自己企业的市场竞争力和市场地位？其二是“信任”问题，即对自己个人“身份”和待遇的担忧：进入中粮后，会不会“沦落”为“二等公民”？自己和自己的部门会不会被“边缘化”？受“信任”和“信心”双重问题的困扰，使被重组被并购企业的经理人和员工陷入了迷茫和不安。

农工商一体化发展方案（中粮）（白洪日Q:786707536）摘要：农工商一体化是指以农产品为中心，把农业生产与其产前、产后有关的工商业务有机地组织起来，成为一个经济联合体的过程。

产前联合，即农业与农用生产资料的生产和供应部分的联合；产后联合，即农业与加工、运销等部门的联合。

中粮的农工商一体化具体做法是，在广大农村建立中粮的营业网点，为农民提供农产品的产前指导和产后的加工、收购服务；建立遍及农村的物流体系，打造一张贯通全国的物流网络，将农村优质产品运出去，同时也将好的产品引进来，实现产品的全流通；对优质农产品进行再加工，生产出的产品融入到中粮的产品品牌体系。

中粮的农工商一体化方案控制了产品源头，建立了流通网络和销售品牌，实现了生产、供应、销售的完美结合。

这一整套体系可以帮助中粮完成从田间到餐桌的全产业链构想。

中粮最终会建立一个规模最大、品种最全、质量最好的综合型食品企业。

关键字：农村综合体、实业、电商、物流、品牌目录农工商一体化发展方案（中粮） (1)（白洪日QQ:786707536） (1)1事业描述 (3)2产品与服务 (3)3成长与发展 (3)4人事与管理 (4)5经营模式 (5)6可行性分析 (6)6.1中粮利益 (6)6.2中粮优势 (7)6.3经济形势 (7)6.4社会价值 (7)6.5十八大政策 (8)7市场竞争 (8)8地点 (9)9财务需求与运用 (9)10风险 (9)11作者介绍 (10)1事业描述在广大农村建立中粮的营业网点（农村综合体），挖掘农村特色资源，建立健全中粮产品品牌。

引入现代化的物流体系和企业管理模式，为农民提供公共服务，扩大农村消费市场。

最终建立成一个以农村为基础，网络、物流为辅助，特色品牌为主导的一体化中粮全产业链模式。

2产品与服务开拓农村市场，主要开展以下三项业务：第一：在农村设立中粮营业网点，提供农产品的指导、加工、收购服务。

为农民提供农产品的产前指导和部分原料供应（控制产品源头），赚取少量的原料费用。

浅析中粮集团全产业链战略本文从中粮集团全产业链战略的构想出发，分析了中粮集团在全产业链战略实施过程中的相关举措及可行性，提出了中粮集团走全产业链战略之路需要注意的问题，以期对其他大型国有企业进一步发展壮大有一定借鉴意义。

关键字：中粮；全产业链一、中粮集团全产业链战略的构想中国粮油食品进出口(集团)有限公司(简称中粮集团)自1952年成立以来，从最初以粮油食品进出口贸易为主业，到如今多行业多领域齐头发展，走出了一条不同于大多数大型国有企业的发展之路。

2004年宁高宁入主中粮集团后，就展开了一系列的品牌整合和并购活动，全产业链战略初见端倪。

不仅高调推出“全产业链粮油食品企业”的战略，还随之开展了一系列的宣传推广，把打造全产业链战略模式作为企业长期发展的一个重要目标。

近几年，中粮集团并购式发展的速度持续加快，昭示着其多元化发展的勃勃野心，引起了业界的普遍关注。

实际上，全产业链战略并非新生事物。

国际知名ABCDIN大粮商(ADM、嘉吉、邦吉、路易·达孚)无一不采用这种模式。

通过对全产业链链条下的种植、加工、物流、贸易的掌握，获得关键的话语权、定价权和销售主导权。

当今时代，产业链之间的竞争已经超越了产品的竞争，转化为大型企业核心竞争力中的一个重要部分。

所谓的中粮“全产业链”，是指以消费者为导向，控制“从田间到餐桌”的每一个环节，并通过系统管理和关键环节有效控制，为消费者奉献安全放心、营养健康的食品，最终在产业与市场上获得关键的话语权、定价权和销售主导权。

这在食品安全持续成为大众普遍关注焦点的当今显得更具实际意义。

更何况，作为以食品为主业的大型央企，中粮集团理应在落实食品安全方面做出表率。

无论是电视媒体广告、还是成为世博会的高级赞助商，中粮集团在实施全产业链战略的过程中，无不展现出大型国有企业转型的决心，和全面走上全产业链战略道路的信心。

二、中粮集团实施全产业链战略的举措1、通过业务整合，全产业均衡发展，提升整体竞争力中粮集团旗下业务众多，涉及范围较广。

中粮集团：搭建“粮食银行+”强化现代农业服务体系作者：凌薇来源：《农经》2018年第07期长久以来，如何实现“买者放心、食者安心、销者省心”的多赢局面，是摆在粮食生产与流通加工过程中的一道难题。

“粮食银行”是2017年国家重要的一个试点政策，也是农村金融的一种创新模式。

近年来，“粮食银行”这一新型粮食流通模式在我国多地涌现，既破解了新粮上市时农户储粮难、卖粮难，又稳定了企业原粮供应，减少收购资金，还可以通过粮源集并、加工存储、质押贷款、现货销售、电子交易、期市套保、陆海联运等整体联动等盘活粮食资源，在粮食的流动和周转中获得增值效益。

作为中国最大的国有农粮企业，自2016年起，中粮集团在黑龙江、吉林、辽宁、内蒙古等粮食主产区搭建起“粮食银行+”农业综合服务平台，将订单农业、农资服务、农机服务、粮食银行、农业金融、增值服务整合起来直接对接服务农民，改变传统收购粮食贸易中间商的角色，把农业生产与物流、加工环节对接，连接起小农户和大市场，直接提高农民收益，服务国家粮食安全。

2017年，中粮集团“粮食银行+”模式涉地面积598万亩，惠及约41万户农民，带动农民增收5949万元。

变“存粮在家”为“存粮到库”随着农村经济的发展，近年来，很多地方都开始规模种植，当农产品大丰收却遇到市场行情不理想的时候，就会出现农产品堆积现象。

粮食银行可谓是应运而生，那么什么是“粮食银行”？一些农业企业在提供粮食仓储和收购等传统经营业务的基础上，依托企业信用，以农民存粮为载体，向农民提供延期点价收购、短期融资和存粮价格保险等一系列保值、增值服务。

通过市场化运作，粮食银行可以吸收农民手中的余粮“储蓄”，“储户”可凭“存折”随时提取、购粮、折现。

“粮食银行”主要有三个特点：一是存取自由。

“粮食银行”存取时间通常为一年，其间粮权不变，可以随时提取存粮或兑现；二是保值增值。

农民存粮后可以直接提取现金，也可以根据市场价格变化随时进行结算。

中粮集团混改方案随着市场经济的发展，混合所有制改革成为推动国有企业改革的重要手段之一。

作为中国最大的食品产业企业，中粮集团也积极响应国家改革政策，推出了混改方案，旨在提升企业竞争力，推动经济转型升级。

一、方案背景中粮集团混改方案正是基于以下几方面背景因素而提出的。

1. 国家政策导向国家深化改革，通过发展混合所有制经济，鼓励引入国内外优质资源，提升国有企业的竞争力和效益。

2. 食品业市场竞争压力食品行业竞争加剧，市场趋于饱和，企业需不断创新和优化，提高产能和效率。

3. 资金需求和风险共担为满足公司扩大经营规模和发展新业务的资金需求，中粮集团希望通过混合所有制改革引入外部资本和技术，分担风险。

二、混改方案内容中粮集团混改方案主要包括以下几个方面的内容。

1. 引入战略投资者中粮集团将通过发行股份或引入战略投资者的方式，引进具备相关产业经验和资源的公司，实现资本的优化配置，推动代表性股东改革。

2. 股东权益激励中粮集团将建立以股权为核心的激励机制，通过股票期权、股权认购等方式，激发员工积极性和创造力，实现业绩和利益的共享。

3. 机构改革与人员优化为适应混改的推进，中粮集团将对公司机构进行调整和优化，简化决策流程，提高运作效率；同时优化人员配置，提高管理层和员工的专业素质。

4. 资产重组和优化配置中粮集团将对旗下各个业务板块进行全面评估，并采取合理的资源整合和优化配置，以提升企业整体效益和市场竞争力。

三、方案目标和意义中粮集团混改方案旨在实现以下目标和具有以下重要意义。

1. 增强竞争力通过引入战略投资者和优化资源配置，中粮集团将提升自身核心竞争力，加强与同行业企业的竞争力对比，保持市场份额。

2. 提升效率与成本控制通过机构改革和人员优化，中粮集团将简化决策流程，提高运作效率，降低管理成本，提升整体经营效益。

3. 加强创新能力和市场拓展通过股权激励机制和资本市场的支持，中粮集团将激发员工的创新意识和能力，推动科技创新和新业务的发展，拓展市场空间。

精选案例:中粮集团的战略转型中粮集团从粮油食品贸易、加工起步，逐步向实体领域发展，成为一家涉及农产品加工与贸易、金融、地产等多产业、跨领域的投资控股型集团公司,居中国食品工业百强之首，名列美国《财富》杂志全球企业500强。

中粮集团的战略经历了从以贸易为主到全产业链的艰难转型历程。

以董事长宁高宁和总裁于旭波为代表的中粮管理团队发起一场以“全产业链”为主攻方向的全面战略转型，从过去的外贸业务为主逐渐向加工和品牌等产业链各个环节延伸,增强市场主导能力。

在新战略思想的指导下，中粮通过一系列的并购及分拆上市，形成了粮食贸易、粮食及农产品加工、生物质能源、品牌食品、地产、酒店、土畜产、包装、金融九个板块业务构成的产业发展新格局，基本实现了贸易向产业的转型.中粮的竞争力也得到很大提高：与2004年相比，中粮2008年的总资产、营业收入增长1倍多，经营利润增长5倍、净利润增长3倍以上。

1.传统战略(1）以贸易为主导的战略1987年以前，中粮是典型的外贸类企业,靠着外贸垄断权和资源权来生存和发展。

1992年,中粮开始由一家传统外贸代理企业向多元化公司转型。

1996年，中粮提出“四三三”经营格局—-进出口贸易占40％,实业占30％，期货、金融及服务业占30%，实业成为公司经营格局的重要组成部分。

中粮将其全部实业项目划分为粮食油脂加工，农副产品种植养殖，酒、饮料生产,工业食品加工，包装，仓储运输,酒店经营和物业开发八大系列。

至2004年，中粮福临门牌食用油,在国内市场的占有率名列同行业第二;长城干红、干白葡萄酒的销量，在中国葡萄酒行业中排名第二；“金帝”巧克力,在国内市场的占有率位居第三；中粮可口可乐有限公司，是可口可乐在中国大陆的第三家独立装瓶商。

中粮在酒店、麦芽、面粉、金属包装等几个重要的投资项目上也获得了成功.2004年12月，宁高宁从华润集团“空降”到中粮，成为中粮集团新的董事长.2004年底的中粮，传统外贸依然是比较主导的业务。

中粮模式——玩转产业链中粮集团作为国内农业龙头产业集团，已经从单一的粮油贸易延展到全产业链。

通过对涉及农业的各领域，包括技术、信息、种子、金融服务、网络、渠道、终端等进行投资和整合，从而使农业产业链的各个环节获得全方位的投资与服务开发，米、面、油、糖、肉、奶、饲料、玉米深加工产品、番茄酱、葡萄酒等均在国内取得了一定的市场规模和影响力。

解读：整合产业链是基础，玩转产业链的各大环节才是王道。

很多农业企业经营业务涉及米面粮油、鸡蛋、榨菜等各大领域，虽然他们只涉及一个细分产业，但却把产业做到了极致。

双汇模式——走深加工之路作为老牌肉食品企业，双汇不是单纯地卖火腿，而是借助河南当地养猪的原料资源所具有的规模优势，通过引进先进技术，不断挖掘深加工，摩拳擦掌打造“畜禽—屠宰加工—肉制品精深加工产品链”，加强畜禽养殖基地和产业带建设，提高工业化屠宰集中度。

依托精深加工，加工销售生鲜肉成为双汇发展新的战略重点。

双汇一手推开了市场之门，一手则挽起农民同奔富裕。

解读：立足自身资源，引进先进技术，走深加工之路，不断挖掘深加工环节的含金量，大大转化高附加值，绷紧整个产业链条。

这是农产品加工企业制胜的关键，正成为越来越多涉农企业的选择。

阳澄湖模式——墙内开花墙外香为何偏偏阳澄湖大闸蟹每年没上桌前，都能被炒得“红遍全球”？核心——转变营销模式。

阳澄湖大闸蟹在产品尚七大赚钱的农业运营模式未上市之时，利用微博在网上热炒，并实行团购预订。

为了满足顾客的多样化消费需求，以渠道为依托，直营店里的蟹卡采用了磁条记忆的技术，实现了可多次刷卡消费及反复充值使用的便利。

“饥饿营销+网络营销+会员卡制度”让一只小小的螃蟹在经济低迷时期依旧火爆。

解读：老树如何开新花？传统农业品牌需要在营销思路上大胆创新。

转变固有的传统营销模式，产品在墙内开花还仅仅是第一步，只有墙外香遍消费群的内心深处，才能成为真正的品牌。

百瑞源模式——嫁接旅游资源以往被外界一贯认为是“地摊货”的宁夏枸杞，有时实在是让人拿不出手，最后只能落于自豪与羞涩的尴尬境地。

中粮集团全产业链模式为食品安全保驾护航中粮集团全产业链模式为食品安全保驾护航中粮集团有限公司(简称“中粮集团”，英文简称“COFCO”)，是中国最大的粮油食品进出口公司和实力雄厚的食品生产商，享誉国际粮油食品市场，在与大众生活息息相关的农产品贸易、生物质能源开发、食品生产加工、地产、物业、酒店经营以及金融服务等领域成绩卓著。

1994年以来，中粮集团一直位列《财富》世界500强企业。

中粮的根基在粮食，在农业的诞生，这是最古老、最自然、也是人类最基本的生存繁衍之途。

它的起源是自然，是天地，它依靠最根本的自然、土壤、阳光、水和人类最直接的劳作。

自然赋予了人类生存的条件，人也是自然中的一部分。

同时，自然的资源也给了中粮作为一家企业的源源不断生存和生长的源泉，成了中粮立命的根基。

中粮，在基础的定位上应是一家自然资源的公司，这与大家常讲到的石油、煤炭、森林等是一样的。

自然是其源泉。

食品安全是人民群众最关心、最直接、最现实的利益问题，也是党中央高度重视、深切关注的重大民生问题。

中粮集团有限公司总裁于旭波近日表示，作为中国最大的国有粮油食品加工贸易企业，中粮有义务也有决心承担起这样的责任，为建设我国安全的食品业做出表率。

为实现食品安全可追溯，打造“安全、放心、健康”的食品产业链，中粮集团实行全产业链食品安全战略。

中粮集团董事长宁高宁说：“中粮集团的产品品类丰富，涉及食品安全的业务部门多样，几乎包括了从原料生产到食品加工的所有环节。

保证产品的质量，我们的经验是不能只从单一环节(比如食品质量检测)入手，而应该从整个产业链入手，使这个问题从商业模式上得到根本解决，并培养起认真负责的企业文化。

”他强调，食品安全工作直接关系到消费者的生命安全，关系到员工的未来，关系到集团的品牌形象和战略目标的实现，甚至关系到国家的安危。

中粮集团要主动承担社会责任，切实践行道德承诺，扎实做好食品安全工作，实施全产业链食品安全战略构想。

中粮集团全产业链食品安全控制，以消费者为导向，控制从田间到餐桌需要经过的每一个环节，通过对产品质量进行全程控制，打造“安全、放心、健康”食品产业链。

中粮集团探索多元化发展道路，重点打造国有资本投资公司——混合所有制改革推动国资国企案例（二）在我国逐步确立了以公有制为主体、多种所有制经济共同发展的基本经济制度大背景下，中粮集团公司根据自己的发展战略，开始走多元化发展道路，通过参股、并购的方式不断拓展自己的经营范围。

特别是进入21 世纪，中粮集团公司明确了集团战略定位：发展成为全产业链粮油食品企业，全产业链就是以客户需求为导向，产品涵盖范围实现从田间到餐桌（即从农产品原料到终端消费品），并努力通过对全产业链的系统管理、关键环节的有效掌控以及各产业链之间的有机协同,最终形成整体核心竞争力，实现全面协调可持续发展。

中粮集团早在2006年开始积极探索公有资本与非公有资本的融合，通过投资并购助推改革，中粮全面重组新疆屯河公司、中粮受让丰原生化股份、中粮并购华润生化公司、联手厚朴基金收购蒙牛乳业公司，到与法国达能集团成立合资公司、斥资30多亿美元对外收购荷兰农产品及大宗商品贸易集团尼德拉51%的股权以及香港来宝集团旗下来宝农业51%的股权，不断加快国际并购脚步和实现旗下企业股权所有制的多元化。

此外积极引入战略投资者推动股权多元化，中粮集团旗下公司中粮肉食投资有限公司（以下简称“中粮肉食”）与KKR、霸菱亚洲、厚朴基金和博裕资本联合组成的财团宣布结成战略合作伙伴，完善公司治理和资本结构，实现各方股东在技术、管理等方面优势互补，充分把握行业发展机遇，将中粮肉食平台做大做强。

随着中粮集团改组为国有资本投资公司，其混合所有制探索步入新的发展阶段，将重点从股权的多元化入手，在引入产业、基金、民营、外资等各种资本的同时，通过实现国际化全产业链、业务板块分拆上市、引进职业经理人等办法，将中粮打造成一家以粮油食品为核心主业的国有资本投资公司。

此外，中粮正积极探索资产证券化路径进一步加强混合所有制改革。

做强粮油食品主业是中粮发展的重点，但目前中粮仍有很多非核心业务有待处理。

中粮集团的全产业链之道研究背景近年来食品安全问题时有发生, 瘦肉精、三聚氰胺等食品安全事件接连出现。

食品安全问题严重损害了消费者的切身利益，消费者越来越注重食品的品质。

当前中国的食品行业，中小型企业众多，技术水平低，竞争激烈，价格低廉，利润空间狭窄，质量不一。

但是巨大的人口基数及多样化的饮食结构是中国食品行业发展的基石，所以整合食品产业、提高资源配置效率迫在眉睫。

而中粮集团作为我国国内最大的农产品加工和食品生产的国有企业, 致力为社会公众提供丰富且安全放心的食品。

中粮集团在2009 年首次提出“全产业链”战略，对产业链上下游环节进行整合，将市场交易行为转化为管理协调，可以提高价值的增值效率和企业对产业链的掌控能力。

整合产业链的方式有很多，例如：三井物产通过交叉持股，网状辐射，渗透中国钢铁产业链关键环节。

中国企业通常采用的纵向并购方式，其中比较典型的是中粮集团。

全产业链是以消费者为导向，从产业链源头做起，经过种植与采购、贸易及物流、食品原料和饲料原料的加工、养殖屠宰、食品加工、分销及物流、品牌推广、食品销售等每一个环节，实现食品安全可追溯，形成安全、营养、健康的食品供应全过程。

中粮全产业链战略模式通过对原料获取、物流加工、产品营销等关键环节的有效管控，实现“从田间到餐桌”的全产业链贯通。

企业采用全产业链模式可以给企业带来以下竞争优势：首先，“全产业链”模式能够使企业迅速扩大规模。

在经济全球化的今天，行业内竞争激烈。

仅靠企业内部发展，快速提高竞争力并不现实，但可以通过兼并收购迅速扩大规模。

第二，“全产业链”模式能够提高企业技术水平。

大型跨国企业专注于核心技术的发展，而国内企业普遍缺少核心技术，从而导致处于产业链的中低端。

通过收购上下游的公司，企业能够学习到新的技术，在此基础上发展自己的核心技术，提高竞争力。

第三，“全产业链”模式可以降低交易成本。

一体化削弱了对手的价格谈判能力，这不仅会降低采购成本（后向一体化），或者提高价格（前向一体化），还可以通过减少谈判的投入而提高效益。

看中粮集团如何打造产融结合的模式志在打造“从田间到餐桌”全产业链的中粮集团，年获得一张“全功能”的金融牌照——中粮信托。

信托遭遇全产业链，将有怎样的“化学反应”？中粮信托总经理辛伟对此的回答是，信托以其灵活的制度优势可以服务于全产业链的各个环节，实现产融结合。

近年来，央企纷纷收购信托公司，全行业多家信托公司中，实业类央企控股的占四分之一左右。

背靠一个巨型产业集团的信托公司，如何实现产融结合，值得期待，为此本报在年春节后专访了辛伟。

辛伟称，中粮信托树立了“依托中粮集团行业优势，发挥信托制度优势，把中粮信托建设成有产业特色的金融股权投资管理平台、农业金融服务平台和财富管理平台”的企业愿景。

在创新农业金融业务模式方面，中粮信托进行了一系列探索，例如：在上游的农产品种植环节，中粮信托在黑龙江试验的农业金融模式，在不触及土地产权改革的情况下，破解了农民贷款的抵押担保难题；在中游的农产品生产加工环节，中粮信托正在寻找能与中粮集团形成产业协同效应的企业的股权投资机会；在下游的粮油食品流通环节，中粮信托已经开发出为经销商融资的供应链信托产品等等。

目前，中粮信托已获批主导发起成立“中粮农业产业基金管理有限责任公司”，负责管理中粮集团主导发起的首只农业产业基金——中粮农业产业基金。

该基金初期规模为亿人民币，预计在年内基金总规模将达到亿元人民币，成为国内规模最大的农业产业基金。

.战略定位：三大功能平台《世纪》：中粮集团收购信托公司的目的是什么？对中粮信托的战略定位是怎样的？辛伟：中粮集团进入信托行业，是为了通过金融手段的丰富，推动主业的发展，或者说实现“产融结合”。

集团对我们的战略定位是：做金融股权的投资管理平台、农业金融的实践平台、社会化的财富管理平台。

对内的功能是农业金融的服务和实践平台，对外的功能是社会化的财富管理。

中粮信托作为金融企业，首先要为委托人负责，为受益人的利益最大化服务；也要基于中粮集团农业食品的产业背景，服务于全产业链的战略目标。

中粮集团，作为中国粮食产业的龙头企业，始终秉承“保障国家粮食安全，服务人民美好生活”的使命，以建设现代化产业体系为目标，不断深化改革、创新发展，为我国粮食产业的高质量发展贡献力量。

一、全球化布局，构建全球农粮产业链中粮集团积极融入全球农粮产业链，通过全球化布局，构建起集收储、加工、物流、销售贸易、分销于一体的农粮全产业链。

目前，中粮集团的供应链辐射全球140多个国家，在玉米、小麦、大豆等多个核心品种上形成了全球配置能力。

1. 拓展国际市场，实现全球配置中粮集团通过在巴西、阿根廷等农业大国投资建厂，积极参与国际市场竞争，实现全球农粮资源的配置。

如今年初，中粮集团首次通过散船进口巴西玉米，标志着巴西玉米输华走廊正式打通，有望实现常态化供应。

2. 深度融入当地产业链，实现合作共赢中粮集团在巴西等地投资建设农业基础设施、生产加工设施、仓储物流、码头等，深入开展粮油、食糖、棉花等农产品的加工与贸易，成为当地农粮产业链的重要参与者。

例如，中粮集团在巴西已成为第五大玉米出口商、第六大大豆出口商、第七大原糖加工商。

二、践行大食物观，加快产业转型中粮集团积极响应国家大食物观战略，加快产业转型，提升粮食安全保障能力。

1. 发展生物科技，打造绿色循环生态农业中粮集团大力发展生物科技、生物产业，向生物资源要热量、要蛋白，开发环境友好型饲用原料，打造绿色循环生态农业。

通过科技创新，提高农产品的附加值，促进农业可持续发展。

2. 提高国内粮食综合生产能力，服务国家粮食安全中粮集团积极融入新发展格局，提高国内粮食综合生产能力。

通过科技创新、管理创新，加强粮食储备和流通体系建设，确保国家粮食安全。

三、推动数字化转型，提升企业运营效率中粮集团积极推动数字化转型，以数字化技术助力构建粮食安全供应链。

1. 打造云平台，实现数字化转型升级中粮集团的中粮E云和农粮E云云平台，分别为集团下属企业提供云计算服务和农粮行业信息化建设。

这两个云平台基于国产化技术，实现了数字化的转型升级，提高了企业运营效率，降低了改造成本。

产融结合实施方案一、背景分析。

产融结合是指产业和金融相互融合，通过金融手段促进产业发展，通过产业发展带动金融创新，实现双向互动、良性循环。

当前，我国经济正处于转型升级的关键时期，产业结构不断优化，金融市场不断完善，产融结合已成为推动经济发展的重要手段。

二、产融结合的意义。

1. 促进产业升级，通过金融支持，可以加大对高新技术产业、战略性新兴产业等的投入，推动产业升级。

2. 优化金融服务，产融结合可以促进金融产品和服务创新，满足产业发展的需求，提高金融服务的质量和效率。

3. 降低融资成本，通过产融结合，可以为实体经济提供更多、更优质的融资渠道，降低融资成本，推动企业发展。

三、产融结合的实施方案。

1. 建立产融对接平台，政府可以设立专门的产融对接平台，促进产业和金融机构之间的合作。

通过平台，可以实现信息共享、资源整合，提高金融机构对实体经济的服务水平。

2. 加强金融创新，鼓励金融机构开展创新业务，推动金融产品和服务与实体经济深度融合。

例如，可以发展以产业链为基础的供应链金融、订单式融资等业务，满足企业的融资需求。

3. 完善金融监管，加强对金融机构的监管力度，防范金融风险，保障产融结合的稳健发展。

同时，也要为金融机构提供更多的政策支持，鼓励其更多地服务实体经济。

4. 强化产融合作，政府可以出台优惠政策，引导金融机构加大对实体经济的支持力度。

同时，也要鼓励企业积极融入金融体系，提高融资意识和能力。

四、产融结合的保障措施。

1. 完善法律法规，建立健全的法律法规体系，明确产融结合的政策导向和发展方向，为产融结合提供有力的法律保障。

2. 健全风险防控机制，建立健全的风险防控机制，加强对产融结合项目的风险评估和监测，及时发现和化解潜在风险。

3. 提升监管水平，加强对金融机构的监管力度，规范金融市场秩序，保障产融结合的稳健发展。

五、结语。

产融结合是当前经济发展的必然趋势，也是实现经济高质量发展的重要途径。

政府、金融机构和企业应共同努力，推动产融结合深度发展，为我国经济转型升级注入新动能。

看中粮集团如何打造产融结合的模式志在打造“从田间到餐桌”全产业链的中粮集团，2009年获得一张“全功能”的金融牌照——中粮信托。

信托遭遇全产业链，将有怎样的“化学反应”？中粮信托总经理辛伟对此的回答是，信托以其灵活的制度优势可以服务于全产业链的各个环节，实现产融结合。

近年来，央企纷纷收购信托公司，全行业60多家信托公司中，实业类央企控股的占四分之一左右。

背靠一个巨型产业集团的信托公司，如何实现产融结合，值得期待，为此本报在2011年春节后专访了辛伟。

辛伟称，中粮信托树立了“依托中粮集团行业优势，发挥信托制度优势，把中粮信托建设成有产业特色的金融股权投资管理平台、农业金融服务平台和财富管理平台”的企业愿景。

在创新农业金融业务模式方面，中粮信托进行了一系列探索，例如：在上游的农产品种植环节，中粮信托在黑龙江试验的农业金融模式，在不触及土地产权改革的情况下，破解了农民贷款的抵押担保难题；在中游的农产品生产加工环节，中粮信托正在寻找能与中粮集团形成产业协同效应的企业的股权投资机会；在下游的粮油食品流通环节，中粮信托已经开发出为经销商融资的供应链信托产品等等。

目前，中粮信托已获批主导发起成立“中粮农业产业基金管理有限责任公司”，负责管理中粮集团主导发起的首只农业产业基金——中粮农业产业基金。

该基金初期规模为15-20亿人民币，预计在5年内基金总规模将达到60亿元人民币，成为国内规模最大的农业产业基金。

1.战略定位：三大功能平台《21世纪》：中粮集团收购信托公司的目的是什么？对中粮信托的战略定位是怎样的？辛伟：中粮集团进入信托行业，是为了通过金融手段的丰富，推动主业的发展，或者说实现“产融结合”。

集团对我们的战略定位是：做金融股权的投资管理平台、农业金融的实践平台、社会化的财富管理平台。

对内的功能是农业金融的服务和实践平台，对外的功能是社会化的财富管理。

中粮信托作为金融企业，首先要为委托人负责，为受益人的利益最大化服务；也要基于中粮集团农业食品的产业背景，服务于全产业链的战略目标。

中粮集团改革案例
中粮集团作为中国最大的粮食和食品企业之一，曾经进行了一系列改革以适应市场的变化和提升竞争力。

以下是其中一些重要的改革案例：
1. 战略结构调整：中粮集团通过调整战略结构，将粮食业务和食品业务分拆或重组，以更好地专注于各自领域并提高运营效率。

2. 国际化布局：面对全球化竞争，中粮集团积极拓展国际市场，通过并购、合资等方式进军海外市场，扩大海外业务版图。

3. 品牌升级和创新：为提升市场竞争力，中粮集团进行了产品品牌升级和创新。

他们注重产品质量、食品安全，并推出更符合消费者需求的新品类产品。

4. 数字化转型：中粮集团进行了数字化转型，加强信息技术和数据分析的应用，优化生产、供应链和销售，提升运营效率和管理水平。

5. 可持续发展和社会责任：中粮集团致力于可持续发展和社会责任，推动绿色生产、资源节约和环境保护，同时参与公益慈善活动，提升企业社会形象。

6. 管理体系优化：通过优化内部管理体系和流程，中粮集团提升了决策效率，加强了内部沟通和协作，提高了整体运营水平。

这些改革案例反映了中粮集团在不同方面的努力，从业务结构调整到技术创新和可持续发展，旨在适应市场变化、提升竞争力和满足消费者需求。