假设一款衣服定价500元，150元拿货，商场扣点20℅，供应商一共进了100件。
很多人会这么算账：
卖出1件衣服，商场赚500的20℅，也就是100元；
供应商呢？
先扣除150的进价，再减去商场100元的扣点，剩下250元的毛利；
接下来，再扣除装修、水电、工资等摊销费用，假设为零售价的6℅，即30元，还剩220元；
很多供应商是靠银行贷款来周转，所以还要扣除利息（若无贷款，可理解为失去储蓄利息的机会成本），一般为零售价的6～8℅，即40元（取8℅），还剩180元。
于是，很多人会得出结论：每卖一件衣服，商场赚100元，供应商赚180元。
卖一件衣服赚180？
空间这么大，下次“全场5折”，商场当然拉上你啦！
账该怎么算？
问题是，商场忽略了一点：虽然卖出了1件，可供应商的库房里还有99件，谁能保证接下来99件都能卖掉？如果卖不掉，那就赔死了。死在库存上的供应商还少吗？
换句话说，这个时候算账，不能拿单件来算，而应该拿这款衣服的这一批货一起来算。也就是
我们通常所说的，这批货有一个“盈亏平衡点”。
盈亏平衡点﹦（采购价格＋联营扣率＋运营成本＋利息成本）∕零售价格（加粗）（上下各空一
行）
在这个案例中，盈亏平衡点﹦（150＋100＋30＋40）∕500﹦64℅。
也就是说，这一款衣服，如果进货100件，只有按照原价500元卖到64件，这100件货的投
资才算收回来了，接下来再卖的才是利润。
显而易见，盈亏平衡点越低越好；越低，我们盈利的速度越快。一般来说，普通品牌的盈亏平
衡点在60℅～70℅之间。
什么样的商品能在商场卖？
刚才我们在计算这一平衡点时，是假设零售价和拿货价已经确定了。但是，实际订货时，往往是进货价已经确定，但零售价却还未定死，很多时候还可以调整。因为很多品牌商会根据区域市场的重要性给出不同的折扣力度，并制作出不同的吊牌价签，所谓的“全国统一价”其实并不统一。
这时，我们就可以根据消费者可接受的价格来初定零售价，然后利用零售价与进价来计算平衡点。由于进价不变，要降低盈亏平衡点，那就提高零售价；反之，若要打折降价，则意味着盈亏平衡点会
提高。
假设一款衣服，如果零售标价1680元，计算出平衡点为88℅，这个比值太高；如果定价为1980元，平衡点为83℅，还是高，那这款衣服就可以直接放弃订货了，因为超过2000元很少有人买了，这是
消费者能够接受的最高限度。
在订货时，能够订到盈亏平衡点在55℅以下的商品，那肯定挣钱了。
什么时候能参与打折？
先了解一个概念：销售动销比，即产品从到货到售出的比例，它反映了产品的销售速度，决定
了产品是否受欢迎。计算方法如下：
销售动销比﹦指定期间的销售量∕到货量
为了计算简便，假设前面提过的那款衣服到货100件，第一周卖了27件，那它的销售动销比为27℅；第二周又卖了35件，那么截至第二周，该款商品的销售动销比为62℅，已经接近它64℅的盈亏平
衡点了，说明卖得非常好。
这个时候，你要不要补货？
而补货必然要考虑产品生命周期，不能货补过来了，也过季了，那补的全是库存。所以，要预
先设定每一款衣服的生命周期。
假设这款衣服的生命周期为6周左右，再假设补货补了50件，那么，此时盈亏平衡点没变，但销售动销比却被拉低了，只有（27＋35）∕150≈41℅，于是，这一款衣服又陷入了风险之中。
如果计划在第三周结束时，必须使它的销售动销比达到盈亏平衡点（64℅），那第三周就必须
卖掉150*64℅—27—35﹦34件。
问题是：由于产品生命周期缩短、货品缺色断码、季节变化以及竞争对手影响等，该款服装的销售速度也在下降，会卖得越来越差，从旺销到平销再到滞销。
于是，我们不得不考虑：要不要降价促销？降多少？
这就取决于销售动销比与盈亏平衡点的比较——
一般来说，如果销售动销比达到盈亏平衡点，我们就可以偷着乐了。此时，如果竞争对手降价促销，我们完全可以跟进，因为我们已经回收成本了。当然，也要考虑这款产品的生命周期还有多长？如果时间还很长且竞争对手促销的影响不太大，我们大可不必跟价；即使跟，力度也不要太大。因为剩下的库存都是利润，能赚1万，干嘛打折只赚8千？所以，能不打折尽量不打折，我们要使利润最大化，甚至
要考虑补单。
可是大多时候，销售并不是太顺利，销售动销比还没有达到盈亏平衡点，而且从生命周期来看，所剩时间已经很短了，必须采取措施及时处理库存。最简单的办法就是降价促销。但是打几折呢？
一般来说，时间剩得越短，销售压力越大，促销折扣越低。但这个度如何来把握？还是盈亏平衡点！打折意味着零售价在降低，也就意味着盈亏平衡点在提高。折扣越低，平衡点越高，我们亏损的概率越高，而这个平衡点一定不能超过90℅。因为再好卖得东西，也总会剩几件，这么高的平衡点，我们肯
定会赔钱。
通常，滞销款的平衡点最后达到90℅即可，平销款的平衡点达到70℅～80℅即可。根据经验，服装的生命周期为3个月（也有公司人为规定为20天，人为淘汰，只在旺销期销售），鞋子的生命周期
为5个月。
我们以服装3个月为例，把它分为3个阶段：旺销期、平销期和滞销期，每阶段各一个月。通常，第一个月销售动销比会达到40℅～50℅，第二个月增加20℅～25℅，第三个月由于断码等原因，销售动销比只增加5℅～10℅，这是一个大致的销售比例的分配。
如果第一个月结束，销售动销比还达不到40℅，且没有其他原因，这时就有必要特别关注，加
强陈列或者进行推广了。
商场不能粗暴地“全场5折”
说到这里，我想大家都大致明白了，为什么商场强制供应商参加大力度促销活动时，供应商往往会将畅销货转移，而只放出沉底货。因为它们的销售动销比不同，供应商也是不得已而为之。如果不能
换货品，那就只有虚高价格了。
要解决这个问题，就需要商场的企划部对楼面各个品牌的销售节奏有所掌握，尽量有选择地做活动，避免出现类似“全场5折”的标语，本身这就是错误的做法，除非货品是若干年前的死库存。
正常情况下，企划案如果考虑供应商的销售节奏，供应商支持的概率也会提高。
例如，某上海女装品牌的上市周转期为90天，前15天是市场导入期，主要销售对象是忠实客户，一般以VIP卡折扣销售；之后的30天属于正常销售期，一般参与8折以上的企划活动；在此之后是强销期，主要是将库存消耗掉，此阶段，厂家可以参与5折左右的活动；最后15天，一般进行扫尾，2～
3折居多，以花车特买形式为主。
这样，就形成了一个完整的90天的周转结构，商场与供应商达到了双赢。商品价格欺诈的问题也在一定程度上有所缓解。如果此时供应商还要弄虚作假，商场可毫不犹豫地清场了。
