信息系统项目管理师(高级)学习资料大全
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信息系统项目管理师(高级)九大知识点汇总四个关键值PV(计划值):成本估算部分的总价值;AC(实际成本):在规定时间内,完成的成本总额;EV(挣值)实际完成工作的预算价值,即到某一点已完成工作应当的投入资金。
ETC(剩余工作的成本估算)ETC=总的PV —已完成的EV; ETC=剩余工作的PV×CPI最常用的尺度:CV(成本偏差): CV=EV-AC CV>0(成本节省) CV<0(成本超支)SV(进度偏差): SV=EV-PV SV>0(超过进度) SV<0 (落后进度)CPI(成本绩效指数):CPI=EV/AC CPI>1.0(成本节余)CPI<1.0(成本超支)SPI(进度绩效指数):SPI=EV/PV SPI>1.0(进度超前)SPI<1.0(进度滞后)预防(把错误排除在过程之外)和检查(把错误排除在到达客户之前)属性抽样(结果合格或不合格)和变量抽样(按量度合格度的连续尺度衡量所得结果)。
特殊原因(异常事件)和随机原因(正常过程偏差)。
许可误差(如果其结果落入误差范围所界定的范围内,那么这个结果就是可接受的)和控制界限(如果其成果落入控制界限内。
那么该项目在控制之中)。
团队内沟通1、事前准备2、确认需求3、阐述观点4、处理异议5、达成协议6、共同实施把握项目沟通基本原则1、沟通内外有别2、非正式沟通有利于关系融洽3、采用对方能接受的沟通风格4、沟通升级原则(和对方沟通;和对方上级沟通;和自己上级沟通;自己的上级和对方上级沟通)冲突的化解与处理(查清冲突的具体原因、公平原则、选择处理的策略、尽量采用双赢原则)冲突的管理与防范(1、亲自解决争端; 2、鼓励坦率的情感表达; 3、确立准则、职务示范和劝导;4、利用冲突的意识; 5.抑制和控制潜在冲突)。
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信息系统项目管理师复习总资料目录一、基础知识篇 (2)1.1 项目管理基础 (3)1.1.1 项目概述 (5)1.1.2 项目管理知识体系(PMBOK) (6)1.2 信息系统基础知识 (8)1.2.1 信息系统的概念与结构 (9)1.2.2 信息系统的发展与应用 (10)1.3 相关法律法规与标准 (11)1.3.1 个人信息保护法 (13)1.3.2 计算机软件保护条例 (14)1.3.3 信息技术服务标准(如ISO 25010) (14)二、项目管理技能篇 (16)2.1 项目计划与管理 (17)2.1.1 制定项目计划 (18)2.1.2 进度管理与控制 (19)2.2 项目质量管理 (20)2.2.1 质量管理方法与工具 (22)2.2.2 持续改进与质量保证 (24)2.3 项目风险管理 (25)2.3.1 风险识别与评估 (26)2.3.2 风险应对与控制 (27)2.4 项目沟通与协调 (29)2.4.1 沟通技巧与策略 (30)2.4.2 团队协作与冲突解决 (31)三、案例分析与实践篇 (32)3.1 案例分析方法与技巧 (34)3.2 真实案例分析与讨论 (36)3.3 实际项目实践经验分享 (38)四、模拟试题与解答篇 (39)4.1 模拟试题及答案解析 (40)4.2 常见问题解答 (41)五、总结与展望篇 (43)5.1 复习总结 (44)5.2 未来发展趋势与展望 (45)一、基础知识篇在这一部分,你需要复习项目管理的定义、目的及其在整个组织中的重要性。
了解信息系统项目的基本特点,包括跨部门协同、技术更新快、风险多样等。
掌握信息系统的基础概念,如信息系统架构、关键业务和信息技术组件等。
重点掌握项目生命周期的四个阶段(启动、规划、执行、监控与关闭)及其在每个阶段的关键活动。
了解各阶段之间如何平稳过渡,以及如何在不同阶段运用适当的管理策略和技术工具。
复习如何制定详细的项目计划,包括项目的时间管理、成本管理、质量管理等。
信息系统项目管理师(软考高级)高级上午知识点精华总结供应链分析法、基于ERP的分析法和业务流程重构等。
(掌握)(1)价值链分析法。
价值链分析法找出或设计出那些能够使顾客满意,实现顾客价值最大化的业务流程。
(2)客户关系分析法。
客户关系分析法就是把CRM用在业务流程的分析上。
(3)供应链分析法。
供应链分析法是从企业供应链的角度分析企业的业务流程(4)基于ERP的分析法。
(5)业务流程重构。
通过重新审视企业的价值链,从功能成本的比较分析中,确定企业在哪些环节具有比较优势。
15、“根本性”“彻底性”“显著性”和“流程”就是BPR强调的四个核心内容。
(掌握)16、如果项目集各干系人有不同的目标,并且这些目标不具有协调收益的交付特征。
只是在资金、技能、干系人等方面存在关联,则这些最好通过项目组合,而不是使用项目集方法来对这些组件进行管理。
所以大项目不应该用项目集管理方法来进行管理,而是应该用项目管理方法对其进行管理。
(掌握)17、项目集管理就是在项目集中应用知识、技能、工具和技术来满足项目集的要求,获得分别管理各项目集组件所无法实现的收益和控制。
它包括对多个组件进行组合调整,以便于以优化或整合的成本、进度和工作来实现项目集目标。
(掌握)18、一般来说,项目集经理可以通过五个相互关联与依赖的项目集管理项目集的绩效域的工作来整合与控制组件之间的相互依赖关系。
它们分别是项目集战略一致性、项目集收益管理、项目集干系人争取、项目集治理和项目集生命周期管理。
(掌握)19、项目组合管理过程实施主要包括:(掌握)(1)评估项目组合管理过程的当前状态。
(2)定义项目组合管理的愿景和计划。
(3)实施项目组合管理过程,(4)改进项目组合管理过程。
20、项目组合治理管理主要包如下五个子过程:(掌握)(1)制定项目组合管理计划(2)定义项目组合(3)优化项目组合(4)批准项目组合(5)执行项目组合监督。
21、项目组合中的部件不见得要相互依赖或者直接相关。
史上最全的信息系统项目管理师必考知识点汇总信息系统项目管理师(Project Management Professional,简称PMP)是全球公认的项目管理领域的专业资质认证。
以下是一个史上最全的信息系统项目管理师必考知识点汇总:1.项目管理概述-项目和项目管理的定义-项目管理的三要素:范围、时间、成本-项目生命周期和阶段划分-项目管理知识体系和五个过程组2.项目整合管理-项目章程的编制和批准-项目管理计划的编制和更新-项目执行的协调和整合-变更控制和项目关闭3.项目范围管理-项目范围概述-需求管理:确定、验证和控制-WBS(工作分解结构)的制定和使用-范围变更控制4.项目时间管理-项目进度管理概述-工期估算和时间控制-进度计划的制定和更新-进度压缩技术和时间网络分析5.项目成本管理-成本管理概述-成本估算和成本控制-成本基准和资源管理-经济评价和成本风险分析6.项目质量管理-质量管理概述-质量规划和质量控制-质量保证和质量改进-质量报告和质量审计7.项目资源管理-人力资源管理概述-组织计划和团队建设-人员招聘和培训-人员管理和绩效评估8.项目沟通管理-沟通管理概述-沟通计划和沟通渠道-沟通技术和接收方管理-沟通效果评估和改进9.项目风险管理-风险管理概述-风险识别和风险评估-风险规避和风险转移-风险控制和风险应急预案10.项目采购管理-采购管理概述-采购计划和供应商选择-合同管理和采购控制-采购谈判和供应商关系管理除了上述知识点外,史上最全的信息系统项目管理师必考知识点还包括了项目干系人管理、项目干预、项目绩效评估和项目整体治理等内容,总结起来超过了1200字。
这些知识点是信息系统项目管理师考试的核心内容,掌握这些知识将有助于考生在考试中取得好成绩。
信息系统项目管理师高级资料嘿,朋友们!咱今天就来好好聊聊信息系统项目管理师高级资料这档子事儿。
你说,这信息系统项目管理师高级,那可不是闹着玩的!要想在这领域里游刃有余,资料可太关键啦!就好比你要去探险,没有一张详细的地图,不得在林子里瞎转悠?那些个优质的资料,就像是给你配了个超厉害的导航仪。
里面的知识点,一个个就像路上的指示牌,清清楚楚地告诉你该往哪儿走,哪儿有坑得避开。
比如说项目管理的知识体系,这可是核心中的核心。
它就像大楼的框架,把整个项目的结构给你搭建得稳稳当当。
你要是不把这部分资料吃透,那可就像盖房子没打牢地基,风一吹就得倒。
还有各种案例分析的资料,那简直就是前人的宝贵经验。
你想想,人家踩过的坑,犯过的错,都明明白白地摆在你面前,这不就是让你少走弯路嘛!这要是不好好研究,岂不是浪费了这送上门的“避坑指南”?再有,关于技术和工具的资料,那可是你的得力武器。
就跟武侠小说里的神兵利器似的,用好了就能大杀四方。
什么项目进度管理的工具,风险管理的方法,掌握了它们,还怕搞不定项目?不过,这资料多了也头疼,是不是?就像一堆宝贝摆在面前,不知道先拿哪个好。
这时候,就得有个筛选的功夫。
别啥都往脑子里塞,得挑精华的,有用的。
不然,脑袋都得被撑爆啦!而且,光有资料还不行,得会用。
这就好比你有了一本武功秘籍,不勤加练习,也成不了高手。
得把资料里的东西真正变成自己的本事,用到实际的项目中去。
你想想,要是能把这些高级资料都玩转了,那在信息系统项目管理的世界里,还不得横着走?升职加薪,那还不是手到擒来的事儿?所以啊,朋友们,可别小看了这些资料,好好钻研,未来可期!总之,信息系统项目管理师高级资料是我们通向成功的重要阶梯,得认真对待,充分利用,才能在这个领域闯出一片属于自己的天地!。
信息系统项目管理师学习笔记目录1。
项目管理概述 (4)1。
1 系统集成资质评定条件 (4)1.2 项目和项目管理 (4)1。
3 项目组织结构 (5)1。
4 大型复杂项目管理(高项) (7)2。
九大知识领域 (7)2。
1 立项管理 (7)2.2 整体管理 (9)2。
3 范围管理 (13)2。
4 进度管理 (14)2.5 成本管理 (15)2.6 质量管理 (16)2。
7 人力资源管理 (18)2.8 沟通管理 (20)2。
9 风险管理 (21)2。
10 合同与采购管理 (22)2.11 配置管理 (24)3。
法律法规 (26)3。
1 合同法 (26)3.1.1 一般规定 (26)3。
1。
2 合同的订立 (26)3.1.3 合同的效力 (27)3。
1。
4 合同的履行 (27)3。
1。
5 合同的变更和转让 (27)3。
1。
6 合同的权利义务终止 (27)3。
1。
7 其他规定 (28)3。
2 招投标法 (28)3。
2.1 总则 (28)3。
2。
2 招标 (28)3.2。
3 投标 (29)3。
2。
4 开标、评标和中标 (29)3.3 政府采购法 (29)3。
3.1 总则 (29)3.3。
2 政府采购当事人 (30)3.3。
3 政府采购方式 (30)3。
3.4 政府采购程序 (30)3。
3.5 政府采购合同 (31)3.4 著作权法 (31)3.4.1 著作权人及其权利 (31)3.4。
2 著作归属 (31)3.4。
3 权利的保护期 (32)3.5 专利法 (32)3.5.1 总则 (32)3.5。
2 专利权的期限、终止和无效 (32)3。
6 软件文档管理指南 (32)3.6.1 范围 (32)3.6。
2 制订文档编制标准和指南 (32)4.信息技术 (32)4.1 信息化基础 (33)4。
1。
1 信息化体系六要素★背、考 (33)4.1.2 信息系统集成 (33)4.1。
3 信息系统建设 (33)4.1.4 电子政务 (33)4.1.5 电子商务 (33)4。
PV(计划值):成本估算部分的总价值;AC(实际成本):在规定时间内,完成的成本总额;EV(挣值)实际完成工作的预算价值,即到某一点已完成工作应当的投入资金。
ETC(剩余工作的成本估算)ETC=总的PV —已完成的EV;ETC=剩余工作的PV×CPI最常用的尺度:CV(成本偏差):CV=EV-AC CV>0(成本节省)CV<0(成本超支)SV(进度偏差):SV=EV-PV SV>0(超过进度)SV<0 (落后进度)CPI(成本绩效指数):CPI=EV/AC CPI>1.0(成本节余)CPI<1.0(成本超支)SPI(进度绩效指数):SPI=EV/PV SPI>1.0(进度超前)SPI<1.0(进度滞后)属性抽样(结果合格或不合格)和变量抽样(按量度合格度的连续尺度衡量所得结果)。
特殊原因(异常事件)和随机原因(正常过程偏差)。
许可误差(如果其结果落入误差范围所界定的范围内,那么这个结果就是可接受的)和控制界限(如果其成果落入控制界限内。
那么该项目在控制之中)。
团队内沟通1、事前准备2、确认需求3、阐述观点4、处理异议5、达成协议6、共同实施把握项目沟通基本原则1、沟通内外有别2、非正式沟通有利于关系融洽3、采用对方能接受的沟通风格4、沟通升级原则(和对方沟通;和对方上级沟通;和自己上级沟通;自己的上级和对方上级沟通)冲突的化解与处理(查清冲突的具体原因、公平原则、选择处理的策略、尽量采用双赢原则)冲突的管理与防范(1、亲自解决争端;2、鼓励坦率的情感表达;3、确立准则、职务示范和劝导;4、利用冲突的意识;5.抑制和控制潜在冲突)。
信息系统项目管理师(高级)九大知识点汇总四个关键值PV(计划值):成本估算部分的总价值;AC(实际成本):在规定时间内,完成的成本总额;EV(挣值)实际完成工作的预算价值,即到某一点已完成工作应当的投入资金。
ETC(剩余工作的成本估算)ETC=总的PV —已完成的EV; ETC=剩余工作的PV×CPI最常用的尺度:CV(成本偏差): CV=EV-AC CV>0(成本节省) CV<0(成本超支)SV(进度偏差): SV=EV-PV SV>0(超过进度) SV<0 (落后进度)CPI(成本绩效指数):CPI=EV/AC CPI>1.0(成本节余)CPI<1.0(成本超支)SPI(进度绩效指数):SPI=EV/PV SPI>1.0(进度超前)SPI<1.0(进度滞后)预防(把错误排除在过程之外)和检查(把错误排除在到达客户之前)属性抽样(结果合格或不合格)和变量抽样(按量度合格度的连续尺度衡量所得结果)。
特殊原因(异常事件)和随机原因(正常过程偏差)。
许可误差(如果其结果落入误差范围所界定的范围内,那么这个结果就是可接受的)和控制界限(如果其成果落入控制界限内。
那么该项目在控制之中)。
团队内沟通1、事前准备2、确认需求3、阐述观点4、处理异议5、达成协议6、共同实施把握项目沟通基本原则1、沟通内外有别2、非正式沟通有利于关系融洽3、采用对方能接受的沟通风格4、沟通升级原则(和对方沟通;和对方上级沟通;和自己上级沟通;自己的上级和对方上级沟通)冲突的化解与处理(查清冲突的具体原因、公平原则、选择处理的策略、尽量采用双赢原则)冲突的管理与防范(1、亲自解决争端; 2、鼓励坦率的情感表达; 3、确立准则、职务示范和劝导;4、利用冲突的意识; 5.抑制和控制潜在冲突)。
信息系统项目管理师(软考高级)十大管理知识点梳理信息系统项目管理师是软考高级的职称之一,它涉及到一系列的管理知识和技能。
本文将重点梳理信息系统项目管理师的十大管理知识点,帮助考生更好地理解和掌握考试的重点内容。
1.明确项目目标:在项目开始之前,明确项目的目标、范围和预期成果。
这将帮助团队聚焦于核心任务,避免在项目过程中偏离方向。
2.制定详细计划:为项目制定详细的计划,包括时间线、资源分配和预算。
这将有助于确保所有相关人员都清楚自己的责任,也有助于监控项目的进度。
3.风险管理:识别项目中可能出现的风险,并制定相应的策略来应对。
这包括风险预防、风险缓解和风险应急计划。
4.沟通管理:确保项目团队内部和外部的沟通有效且及时。
明确沟通渠道和频率,确保所有信息都能准确传达。
5.质量管理:设立质量标准和验收标准,并在项目实施过程中进行持续的质量控制,以确保最终产品或服务达到预期标准。
6.人力资源管理:根据项目需求,合理配置人力资源,确保团队具备所需技能和经验。
7.采购管理:如果项目涉及到外部采购,确保遵循适当的采购流程,以确保获得高质量的供应商和服务。
8.干系人管理:识别项目的利益相关者,并管理他们的期望和需求,以确保他们的满意度。
9.变更管理:在项目执行过程中,可能会出现变更需求。
PMP需要管理这些变更,确保它们不会对项目的整体目标产生负面影响。
10.项目收尾:在项目结束时,确保所有工作都已完成,并按照合同和公司政策进行项目后评估和总结。
在当今的信息时代,信息系统项目管理师(PMP)在推动项目成功实施中发挥着关键角色。
这些专业人士负责确保项目从启动到收尾都按照预定的时间、成本和质量要求进行。
一、项目整体管理项目整体管理是项目管理中最为核心的部分,它涉及到项目目标的制定、项目计划的制定、项目执行与监控以及项目收尾等环节。
在项目整体管理中,要特别关注项目计划的制定和执行,确保项目的各个阶段都能够按时完成,以达到预期的效益。
信息系统高级项目管理工程师信息系统基础知识信息系统的概念一般泛指收集、存储、处理和传播各种信息的具有完整功能的集合体。
当代的信息系统是指以计算机为信息处理工具,以网络为信息传输手段的信息系统。
信息系统4个发展阶段阶段1:电子数据处理阶段。
该阶段仅着眼于减轻人们在计算方面的劳动强度,是属于电子数据处理(EDP)业务,只是对企业单项业务进行处理,较少涉及管理内容。
阶段2:事务处理阶段(TPS)。
计算机应用开始对企业的局部事务的管理,形成了事务处理系统(TPS),但它并未形成对企业全局的、整体的管理。
阶段3管理信息系统阶段(MlS)。
用系统思想建立起来的,以计算以现代通信设备为基本传输工具,且能为机为基本信息处理手段z管理决策提供信息服务的人机系统。
即管理信息系统是一个由人和计算机等组成的,能进行管理信息的收集、传输、存储、加工、维护和使用的系统。
在这一阶段,信息系统形成了对企业全局性的、整体性的计算机应用。
强调以企业管理系统为背景,以基层业务系统为基础,强调企业各业务系统间的信息联系,以完成企业总体任务为目标。
阶段4:决策支持系统阶段(DSS)。
这四个发展阶段,他们之间的关系并不是取代关系,而是互相促进、共同发展的关系,在一个企业里,以上四个阶段的信息系统,可能同时都存在,也可能只有其中一种,更高级的是几种信息系统互相融合成一体,比如ERP.SRM等就是这种情况。
信息系统的类型1.从计算机应用的角度可以分为,人工信息系统、基于计算机的信息系统2.从独立性的角度可以分为z独立信息系统、综合信息系统3•从处理方式角度可以分为,批处理信息系统、联机处理信息系统4.从数据环境分类可以分为:数据文件、应用数据库、主题数据库、信息检索系统数据文件:简单、容易实现;很高的维护费用。
应用数据库:为分散的应用而设计。
简单事项、数据分散,缺少共享,且维护费用高主体数据库:经过严格的数据分析,建立应用模型,开发需要花费较长的时间。
(1).选择题软件验证目的是确保活动的输出产品满足活动的规范说明。
软件确认目的是确保产品满足其特定的目标。
技术评审目的是评价软件产品,以确定其对使用意图的适合性。
管理评审目的是评价达到目标所用管理方法的有效性。
关于对象、类、继承、多态的描述,不正确是A 对象包含对象表示、对象状态和对象行为三个基本要素。
B类是对象的模板,对象是类的实例。
C 继承是表示类之间的层次关系D 多态使得同一个操作在不同类中有不同的实现方式。
E 对象时系统中用来描述客观事物的一个模板,是构成系统的基本单位F 类是现实世界中实体的形式化描述G继承表示类之间的层次关系。
物理层:定义有关传输媒介的物理特性标准(RS232,V.35,RJ-45,FDDI)数据链路层:定义在一个特定的链路或媒体上获取数据(IEEE802.3,HDLC,PPP,ATM)网络层的主要功能室将网络地址翻译成对应的物理地址,并决定路由。
(IP,IPX)传输层:确保数据可靠、顺序、无错的从A点传输到B点(TCP,UDP,SPX)会话层:在网络中的两节点之间建立和维持通信,以及提供交互会话的管理功能。
(RPC,SQL,NFS)表示层:定义数据格式,加密也属于该层。
(JPEG,ASCII,GIF,DES,MPEG)应用层:用户接口,具体的网络应用(HTTP,Telnet,FTP,SMTP,NFS)软件能力成熟度(CMM)模型低到高5个等级:初始级、可重复级、已定义级、已管理级、优化级。
软件质量分为6个特性:功能性、可靠性、易用性、效率、维护性、可移植性软件维护:纠错型维护、适应性维护、预防型和完善型维护(就是鱼丸)纠错性维护:纠正在开发阶段产生而在测试和验收过程没有发现的错误,包括:设计错误、程序错误、数据错误、文档错误适应性维护:为适应软件运行环境改变而作的修改。
完善性维护:为扩充功能或改善性能而进行的修改,修改方式有插入、删除、扩充和增强。
缺陷补救:为了修正不一致的产品或产品组件而进行的有目的的活动。
信息系统项目管理师高级九大知识点HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】四个关键值PV(计划值):成本估算部分的总价值;AC(实际成本):在规定时间内,完成的成本总额;EV(挣值)实际完成工作的预算价值,即到某一点已完成工作应当的投入资金。
ETC(剩余工作的成本估算)ETC=总的PV —已完成的EV; ETC=剩余工作的PV×CPI最常用的尺度:CV(成本偏差): CV=EV-AC CV>0(成本节省) CV<0(成本超支)SV(进度偏差): SV=EV-PV SV>0(超过进度) SV<0 (落后进度)CPI(成本绩效指数):CPI=EV/AC CPI>(成本节余)CPI<(成本超支)SPI(进度绩效指数):SPI=EV/PV SPI>(进度超前)SPI<(进度滞后)预防(把错误排除在过程之外)和检查(把错误排除在到达客户之前)属性抽样(结果合格或不合格)和变量抽样(按量度合格度的连续尺度衡量所得结果)。
特殊原因(异常事件)和随机原因(正常过程偏差)。
许可误差(如果其结果落入误差范围所界定的范围内,那么这个结果就是可接受的)和控制界限(如果其成果落入控制界限内。
那么该项目在控制之中)。
团队内沟通1、事前准备2、确认需求3、阐述观点4、处理异议5、达成协议6、共同实施把握项目沟通基本原则1、沟通内外有别2、非正式沟通有利于关系融洽3、采用对方能接受的沟通风格4、沟通升级原则(和对方沟通;和对方上级沟通;和自己上级沟通;自己的上级和对方上级沟通)冲突的化解与处理(查清冲突的具体原因、公平原则、选择处理的策略、尽量采用双赢原则)冲突的管理与防范(1、亲自解决争端; 2、鼓励坦率的情感表达; 3、确立准则、职务示范和劝导;4、利用冲突的意识; 5.抑制和控制潜在冲突)。
一、团队发展阶段:(1)形成阶段(Forming)。
一个个的个体转变为团队成员,逐渐相互认识并了解项目情况及他们在项目中的角色与职责,开始形成共同目标。
团队成员倾向于相互独立,不怎么开诚布公。
在本阶段,团队往往对未来有美好的期待。
(2)震荡阶段(Storming)。
团队成员开始执行分配的任务,一般会遇到超出预想的困难,希望被现实打破。
个体之间开始争执,互相指责,并且怀疑项目经理的能力。
(3)规范阶段(Norming)。
经过一定时间磨合,团队成员开始协同工作,并调整各自的工作习惯和行为来支持团队,团队成员开始相互信任,项目经理能得到团队的认可。
(4)发挥阶段(Performing)。
随着相互之间的配合默契和对项目经理的信任加强,团队就像一个组织有序的单位那样工作。
团队成员之间相互依靠,平稳高效地解决问题。
这时团队成员的集体荣誉感会非常强,常以第一称谓称呼团队,如“我们组”“我们部门”等,并会努力捍卫团队声誉。
(5)解散阶段(Adjourning)。
所有工作完成后,项目结束,团队解散。
上述这些阶段通常按顺序进行,然而,团队停滞在某个阶段或退回到较早阶段的情况也并非罕见。
如果团队成员曾经共事过,项目团队建设也可跳过某些阶段。
某个阶段持续时间的长短,取决于团队活力、团队规模和项目管理团队的领导力。
项目经理应该对团队活力有较好的理解,以便有效地带领团队经历所有阶段。
二、冲突管理的5种方法:三、需求跟踪矩阵是把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格。
包括以下内容:(1)业务需要、机会、目的和目标。
(2)项目目标。
(3)项目范围/WBS可交付成果。
(4)产品设计。
(5)产品开发。
(6)测试策略和测试场景。
(7)高层级需求到详细需求。
四、要把整个项目工作分解为工作包,通常需要开展以下活动:(1)识别和分析可交付成果及相关工作。
(2)确定WBS的结构和编排方法。
(3)自上而下逐层细化分解。
(4)为WBS 组成部分制定和分配标识编码。
软考高级《信息系统项目管理师》入门必备知识点汇总一、区块链区块链是比特币的一个重要概念,比特币的底层技术,是一串使用密码学方法相关联产生的数据块,每一个数据块中包含了一次比特币网络交易的信息,用于验证其信息的有效性(防伪)和生成下一个区块。
区块链是分布式数据存储,点对点传输,共享机制,加密算法等计算机技术的新型应用模式。
所谓共享机制是区块链系统中实现不同节点之间建立信任,获取权益的数学算法。
二、基础框架模型一般说来,区块链系统由数据层、网络层、共识层、激励层、合约层和应用层组成。
1.数据层:封装了底层数据区块以及相关的数据加密和时间戳等基础数据和基本算法;2.网络层:则包括分布式组网机制、数据传播机制和数据验证机制等;3.共识层:主要封装网络节点的各类共识算法;4.激励层:将经济因素集成到区块链技术体系中来,主要包括经济激励的发行机制和分配机制等;5.合约层:主要封装各类脚本、算法和智能合约,是区块链可编程特性的基础;6.应用层:则封装了区块链的各种应用场景和案例。
该模型中,基于时间戳的链式区块结构、分布式节点的共识机制、基于共识算力的经济激励和灵活可编程的智能合约是区块链技术最具代表性的创新点。
三、信息化层次(一)信息化从小到大分为5个层次产品信息化、企业信息化、产业信息化、国民经济信息化、社会生活信息。
(二)国家信息化体系6要素1.信息技术应用2.信息资源。
3.信息网络。
4.信息技术和产业。
5.信息化人才。
6.信息化政策法规和标准规范。
(三)信息系统生命周期1.系统规划阶段:可行性分析与项目开发计划。
2.系统分析阶段:需求分析。
3.系统设计阶段:概要设计、详细设计。
4.系统实施阶段:编码、测试。
5.运行维护阶段。
(四)开放系统互联参考模型OSI,工分7层1.物理层中继器、集线器2.数据链路层:将数据分割成祯网桥、二层交换机。
3.网络层:网络地址翻译成物理地址,TCP/IP协议路由器、三层交换机。
如何判断您的企业是否需要SOA管理SOA管理是我经常谈论的一个话题,得到的反馈也是好坏参半,这是因为对愿意以及方式缺乏了解。
不管你的组织开始SOA多长时间,SOA管理都是需要多加注意的。
我将首先解释一下SOA管理需要注意的原因,而后再谈一下需要注意的方面。
但在我开始之前,我首先要澄清SOA管理与SOA治理的区别。
对于我来说,SOA管理是SOA治理的一部分。
SOA治理是由流程、标准以及政策来治理SOA实施的。
一个完整的SOA 治理解决方案设计注册表、存储、管理变革、服务控制、服务质量、安全等等。
在此我将只谈SOA管理,对于多数厂商来说是服务控制、安全、业务流程可见度以及异常事件处理。
首先,让我们看看传统的智慧。
组织通常认为他们不需要SOA管理的原因在于没有足够的业务动力。
或者说:“在我们的SOA架构还没建立起来的时候就需要SOA管理呢?”这种想法正确吗?你可以在读完这篇文章之后做出自己的决定。
我早前曾经提到过SOA实施像一场旅行,你的组织要达到一定的SOA成熟度是需要时间的。
在SOA实施的某一个时间点,SOA管理就会牵涉进来,原因有两点:1. 你的SOA架构将单个的应用程序和筒仓型业务功能变成了分布式服务。
随着灵活性和灵敏度的增加,安全和访问控制的复杂性也随之提高。
这就需要管理工具上的新想法。
2. 即使是在基础的SOA环境中,你的组织也将需要SOA架构的可见度。
可见度的要求包括业务流程、服务使用、性能瓶颈等等。
随着你的环境变得越来越分散,使用原有的管理工具就会逐渐丧失可见度。
因此,当SOA促进你的业务时,你需要SOA促进你的管理环境去超越传统系统管理。
这是SOA发展的适当时机吗?那么,什么时候才是考虑SOA管理的适当时机呢?这个时间应该早于还是晚于你的SOA 部署期呢?决定因素有以下几点:1 访问权控制和安全是SOA管理提出的关键问题。
因此,SOA管理应该是你的SOA基础架构整体中不可分割的一部分,而不是随后加入。
如何判断您的企业是否需要SOA管理SOA管理是我经常谈论的一个话题,得到的反馈也是好坏参半,这是因为对愿意以及方式缺乏了解。
不管你的组织开始SOA多长时间,SOA管理都是需要多加注意的。
我将首先解释一下SOA管理需要注意的原因,而后再谈一下需要注意的方面。
但在我开始之前,我首先要澄清SOA管理与SOA治理的区别。
对于我来说,SOA管理是SOA治理的一部分。
SOA治理是由流程、标准以及政策来治理SOA实施的。
一个完整的SOA 治理解决方案设计注册表、存储、管理变革、服务控制、服务质量、安全等等。
在此我将只谈SOA管理,对于多数厂商来说是服务控制、安全、业务流程可见度以及异常事件处理。
首先,让我们看看传统的智慧。
组织通常认为他们不需要SOA管理的原因在于没有足够的业务动力。
或者说:“在我们的SOA架构还没建立起来的时候就需要SOA管理呢?”这种想法正确吗?你可以在读完这篇文章之后做出自己的决定。
我早前曾经提到过SOA实施像一场旅行,你的组织要达到一定的SOA成熟度是需要时间的。
在SOA实施的某一个时间点,SOA管理就会牵涉进来,原因有两点:1. 你的SOA架构将单个的应用程序和筒仓型业务功能变成了分布式服务。
随着灵活性和灵敏度的增加,安全和访问控制的复杂性也随之提高。
这就需要管理工具上的新想法。
2. 即使是在基础的SOA环境中,你的组织也将需要SOA架构的可见度。
可见度的要求包括业务流程、服务使用、性能瓶颈等等。
随着你的环境变得越来越分散,使用原有的管理工具就会逐渐丧失可见度。
因此,当SOA促进你的业务时,你需要SOA促进你的管理环境去超越传统系统管理。
这是SOA发展的适当时机吗?那么,什么时候才是考虑SOA管理的适当时机呢?这个时间应该早于还是晚于你的SOA 部署期呢?决定因素有以下几点:1 访问权控制和安全是SOA管理提出的关键问题。
因此,SOA管理应该是你的SOA基础架构整体中不可分割的一部分,而不是随后加入。
从实际出发,你需要在SOA项目早期考虑安全和控制。
2 有了妥善的规划,SOA管理将降低SOA项目的成本实施时间。
人们普遍认识到项目周期早期发生的改变/修复相较于晚期来说影响更小。
换句话说,你越晚决定对SOA管理提出的问题进行解决,对你之前所做决策的影响就会越大,而代价往往是巨大的。
3 组织往往只有在出现问题的时候才会想到管理。
我们很难去量化由于基础架构中累赘服务或安全破坏所造成的干扰带来的成本。
你要做的不是去寻找救火措施,而是利用SOA 管理工具主动的控制和监控业务。
4 业务流程管理(BPM)是亚洲企业中的一大主题。
SOA实施则是另外一个主题。
SOA 管理工具是BPM很好的补足解决方案。
在使用BPM的时候,多数企业都想如何利用BPM工具建立并管控其业务流程。
但是,我需要提出以下几个问题以供考虑:1 是不是所有的业务流程都能用BPM解决方案来定义?2 如果不是,那么你要如何处理那些没有被BPM工具定义的业务流程?3 这些业务流程是遵循最初设计构想来运作的吗?换句话说,你要如何发现你的业务流程正导致一些始料未及的后果?我认为大多数企业都无法通过BPM解决方案为所有的业务流程建模。
如果你的业务存在已久,那么就可能会比你想象中还要多的未定义业务流程。
一些SOA管理工具,带有自动发现功能,能弥补这一空白。
这些工具能够“看到”并告知你基础架构中正在发生的问题。
所以不要以你认为有效的方式模拟业务流程,而让你的 SOA管理工具来告诉你真正发生的问题。
这不仅仅有利于IT针对应用和瓶颈下功夫,还有利于分析师看到实时的业务流程。
目前,我们已经讨论了进行SOA管理的原因,如果你认为你真正需要SOA管理,以下几点是在挑选解决方案时需要注意的:注意事项:1 性能:所有的管理和监控工具会带来一些开销,你需要确定你的系统性能不会受到太大的影响。
2 标准支持:你的业务是在异构的应用程序、服务和标准中运行的,你的管理解决方案也需要如此。
如果你需要改变基础架构投资以服务SOA管理,那么你有可能在寻找错误的解决方案。
3 跨功能支持。
你的SOA基础架构可以跨越多个功能或应用解决问题,同样,你的SOA 管理方案也是如此。
千万确保你所制定出的解决方案能够真正的满足IT部门的需要,同时也能满足业务分析人员,甚至可能会是保安人员的需要。
就如同整个企业架构体系中的其他资产一样,如果你能确切的知道SOA管理解决方案存在的意义以及如何使用将会让你获得更加明显的竞争优势。
那么,你是否真的需要SOA管理?这个决定是由你选择的。
中小企业信息化:资金与需求该如何权衡小企业信息化考验IT人的能力什么是小企业?在我看来,小企业是特指那些已经度过了生存期、销售额在1亿到10亿元范围内、在特定细分行业或者区域内有独到之处的核心能力,看起来能够迅速发展的企业。
小企业的信息化矛盾体在经济发达的地区,这样的小企业很多,造就了众多的亿万富翁。
同时,这样的企业在发展上则是上上下下、起起伏伏,绝大多数无法持续发展成为更大的规模化现代企业。
企业成功的独特优势受到挑战,与通用成熟的现代企业管理方法有严重的甚至根本的冲突,规模和区域扩展后外部环境的压力和复杂度超出想像和承受能力。
在这种情况下,信息化到底能够为小企业提供什么价值?这个问题是一直困扰着信息经理或者信息总监或者CIO的一个事情。
我们知道,信息化是以系统化的体系和工具规范企业的运营方法和流程,让企业在一定的战略方向上持续稳定经营。
从管理不成熟的角度看,小企业确实不是做信息化的最好时期;但是,从企业发展的角度看,信息化又是小企业做强做大必不可少的工具。
这样的矛盾状态,使得小企业的信息化成为考验IT人残酷的熔炉。
小企业信息化“四核心”“尊重环境,量力而行,保障基础,突出优势”似乎是小企业信息化的核心要义。
“尊重环境”是要根据企业文化、企业的管理风格、管理体系这个大环境,选择信息系统中能够有效体现这些特征的流程进行实施,在总体保证整体连续的业务流程的情况下,突出具有共识的重点环节,舍弃有争议的环节,在流程的基本面上保持“信息系统风格就是企业文化的反映”。
“量力而行”的重点不是投资上的量力而行。
通常情况下企业如果效益良好,投资不是问题。
这个“力”是指企业的“管理能力”或者是“管理成熟度”,以及企业的学习速度或者对系统化、规范化操作的学习能力。
一般情况下,企业通常高估自己的学习能力,低估过去的习惯势力,或者对信息系统给予太高的期望。
在实施信息系统的时候要么过低地估计使用系统对业务的改变,要么过高地估计自己的适应或者学习能力,或者相反。
这样会形成众多的冲突,截然相反的评估或者意见经常同时出现。
所以,对“能力”要做好充分的评估。
“保障基础”则是要保持信息系统的流程完整性,特别是供应链、资金链的流程,重点要放在使整个链条通畅,不必有太多花哨的功能。
开始是基本的核心流程,再在使用的过程中逐步优化、细化每步操作。
这样可以达到“麻雀虽小五脏俱全”,符合小企业使用大系统的基本规律,对未来的发展具备良好的扩充和支持能力,也为未来规范的组织发展奠定系统基础。
“突出优势”是小企业信息化的特征价值。
由于小企业一般会具备某些特殊或者特有的管理方法、业务流程让企业引以为豪,那就要特别关注这些特征,在信息系统中重点突出这些优势,固化在系统中继承下去。
这样的信息系统也才能够充分体现企业的文化和管理特征,得到广泛的认可。
总体来讲,由于小企业的管理尚未成熟,运营体系尚未职业化、标准化和系统化,企业发展速度和组织变动速度快,进行小企业信息化的时候要充分考虑这些因素。
无论是选择重型的ERP系统还是轻量级的专用系统,都需要在企业特征优势方面具有传承的作用,在规模化和规范化方面具有充分的空间,在流程上要注重核心流程的重点环节和保留未来优化的弹性空间,这样实现的信息系统就会十分切合小企业多方面的需求,也能够体现信息化在推动企业发展上的价值。
制作网页需要学习哪些技术HTML 4.01HTML是Web的语言,每一个Web开发者都需要对它拥有基本的了解。
HTML 4.01是重要的Web标准,它与HTML 3.2的差异非常之大。
当类似font的标签和color属性被添加到HTML 3.2后,它就逐渐成为开发人员们的一场噩梦。
开发那些必须把字体信息加入每个单独页面的网站,其过程成为了一种漫长而昂贵的折磨。
通过HTML 4.01,所有的格式化信息可以被移出HTML文档,转而放入一个独立的样式表中。
HTML 4.01之所以重要,另外一个原因是由于XHTML 1.0,这个最新的HTML标准是作为一种XML应用被重新表达的HTML 4.01。
在您的页面中使用HTML 4.01可以确保在未来将HTML 轻松升级到XHTML。
请确保您使用了最新的HTML 4.01标准。
层叠样式表(Cascading Style Sheets - CSS)样式可定义HTML元素如何被显示,类似font标签在HTML 3.2中所起到的作用。
样式通常被保存在HTML文档之外的文件中。
外部样式表使您有能力仅仅通过编辑一个简单的CSS 文档来改变网站内所有页面的外观和布局。
如果您曾经尝试过进行某些改变,比如同时改变站内所有网页标题的字体或颜色,您就会明白CSS如何能够达到事半功倍的效果。
XHTML - HTML的未来XHTML指可扩展超文本标记语言(Extensible HyperText Markup Language)。
XHTML 1.0是源自W3C的最新的HTML标准。
它于2000年1月26日成为正式的推荐标准(Recommendation)。
W3C Recommendation意味着其规范的稳定性,同时其规范目前已成为一种Web标准。
XHTML是一种使用XML进行重构的HTML 4.01,并可以通过遵循一些简单的指导方针立即在现有的浏览器中投入使用。
XML - 用于描述数据的工具扩展标记语言(XML)并不是HTML的替代品。
在未来的web开发中,XML会被用来描述和存储数据,而HTML会被用来显示数据。
我们对XML最合适的描述是,一个跨平台的、独立与软硬件的,信息存储和传输工具。
我们相信XML的重要性不亚于HTML对于web的基础性地位,并且XML将会成为最重要的数据处理和传输工具。
XSLT - 用户转换数据的工具XSLT(可扩展的样式表语言转换,Extensible Stylesheet Language Transformations),是用于转换XML的语言。
未来的网站将不得不向不同的浏览器并向其他web服务器以不同的格式传递数据。
而XSLT则是一种将XML数据转换为不同格式的新的W3C标准。
XSLT可以把XML文件转换为浏览器可识别的格式,比如HTML,或者WML - 一种用于许多手持设备的标记语言。