11级市场营销1102027050 叶丰章宝供储运是广州的一家物流公司，其前身是广州的一个铁路货物转运站。
刘武于1992年在承包这个铁路货物转运站时，该转运站的规模还很小。
但由于刘武经营灵活，承包的货运任务大多能及时完成，运输的质量比较好，仓库也比较干净，而且还是当时广州惟一一家能够提供24小时货运仓储的服务企业。
而当时的国有物流企业，仓储和运输是分开的，服务质量差，仓库又脏又乱，这种截然鲜明的对比，使刘武的货物转运站越来越受到客户的好评。
以致于1994年进入中国市场的宝洁公司也将业务交给这家小小的铁路货物转运站去做。
自从宝洁公司成为刘武的客户以后，这家铁路货物转运站的业务环境就发生了巨大的变化，并直接促成1994年广州宝供储运有限公司（简称"宝供"，下同）的成立。
归纳起来，业务环境的变化表现在三个方面：（1）业务总量的增加宝洁交给宝供的第一笔业务是将4个集装箱发运到上海。
为了做好这笔业务，刘武运作得非常仔细。
刘武将集装箱送上火车以后，又马上乘飞机去了上海，一方面"督战"，一方面还可以考察各个环节，拿到第一手资料，这样才能保证以后的发运可以少出现一些问题，满足客户的要求。
结果，宝洁对第一批业务感到非常满意，并从此开始陆陆续续地给宝供加大业务量，甚至一度把自己所有的铁路货运业务全部交给了宝供储运。
然而，尽管第一笔业务效果很好，但由于成本很高，宝供并没有赚到什么钱。
毫无疑问，如果每一笔业务都这样做，客户自然欢迎，但从经济效益的角度看却是不允许的。
实际上，从1994年到1995年，宝供在全国已经有将近30万平方米的仓库，每天的发运量非常大，运营部的人每天都要花很大的力气了解这些货是不是按照客户的要求在规定时间之内发运出去，到达目的地的时间、破损率是不是在控制范围之内、有没有及时把货送到仓库去、签收情况又是怎么样等等。
运营部的人拿一个硕大的笔记本，有单子就登记一下，对没有收到货的要及时打电话去询问；对于有破损的，要发个传真调查一下。
其烦琐的程度，仅仅靠人工是很难完成的。
因此，面对发展迅速的业务量，如何提高运行效率，是摆在宝供面前亟待解决的一个问题。
（2）设立了分公司分公司也是1994年由于业务发展迅速才成立的，并直接与宝洁有关。
因为尽管铁路运输很便宜，但当时的铁路运输也有不少缺点，如环节多，时间不可靠，再加上一些装卸、运输过程中的野蛮作业，所以破损率比较高。
而宝洁则一再表示：传统的储运公司让客户觉得很麻烦，货到了以后，还要委托另外一个供应商来提货，或者派自己的人去提货，而且一旦出现短少、破损、或者提货不及时等问题时，往往就会造成互相扯皮的现象。
面对这种情形，宝供立即在成都、北京、上海、广州设立了4个分公司，这4个分公司都按同样的操作方法、同样的模式与标准来运作。
由宝供承运的货物到达目的地后，仍然由受过专门统一培训的宝供的人来接货、卸货、运货，为宝洁公司提供"一条龙"服务，而且从理论上看，总公司与分公司之间的信息沟通和协调应该比较方便。
然而，分公司建立以后，也面临一个问题--通讯问题，即总公司与4个分公司之间联系很频繁。
用什么通讯方式才能保证业务的正常开展而且成本也很低？宝供当时的做法是：1996年建立了一套基于DOS平台的用电话线连接的内部网络，以便在全国范围内的分公司之间传递一些信息。
但在实际运作过程中，这种通讯方式效率低成本高。
例如，总公司在与成都分公司通过计算机联系的时候，往往由于电话线路紧张而失败；另外操作复杂，稳定性差，长途电话成本高以及与宝洁没有"接口"等等。
因此，这又给宝供的未来发展提出了一个十分严峻的问题。
（3）兼顾客户的业务流程自从宝洁成为宝供的客户以后，该公司就不断对宝供提出了很多新的要求，如前面提到的要求宝供提供安全、准确、及时、可靠的储运服务等。
宝洁不仅要求宝供在业务上满足他们的要求，而且还对所有在物流各个环节产生的信息非常关注。
比如货物什么时候发运，用的是哪趟火车，预计何时到货，货物情况如何，有无破损，是否已经签收等。
鉴于宝洁上述方面的要求，宝供努力地按照宝洁的要求来设计业务流程和发展方向。
但宝供原有的业务流程是建立在业务量较低的水平基础之上，业务量骤增以后，立即面临着很多问题。
对于宝洁所要求了解的发运时间、车次、到货时间、破损情况、签收与否等情况，如果只有一笔业务，刘武自己可以跟踪解决，如坐飞机到上海、成都、北京等地；但如果有好几百笔业务都在同时做，那么每一笔业务都这样跟踪，显然是不可行的。
事实上，宝洁与宝供刚刚合作的一年左右时间内，宝洁一直都较满意，但随着业务量的加大，宝供的反应速度都在明显下降，如发现到货时间不准，破损率上升，还有货运信息不能及时反馈等，甚至进一步影响到企业本身的发展，因此宝洁中止了与宝供的铁路运输总代理的合同。
所有上述这些情况，又向宝供的业务流程和信息传递提出了挑战。
宝供将如何解决上述问题？如果从信息系统的角度来分析上述问题，我们会发现宝供当时面临的最本质的问题是信息的管理，即如何解决信息瓶颈问题。
因为在原来业务量小的情况下，事务处理过程可以由手工来完成，而现在业务量大，事务处理过程变得繁重而复杂，如果仍通过手工的方式（用笔记本记录、打电话、发传真查询催问），即使花很大的气力也难以准确收集诸如发运时间、车次、预计到达时间、实际到达时间、破损率、入库时间、签收情况等有关信息。
虽然宝供在成都、北京、上海、广州四处设立了分公司，可以保证按同样的模式和标准来运作业务流程，但对于信息管理而言，这样做实际上增加了中间层次，并随即面临了总公司与各分公司之间的通讯问题。
不仅如此，现代客户（如宝洁）与传统客户相比，要求更高，不仅要求提供安全、准确、及时、可靠的储运服务，而且还要求提供及时准确的货运信息。
这样看来，宝供当时的"信息瓶颈"既表现为当时的信息管理水平和信息系统(IS)现状已不能实时监控各个储运环节，还表现为不能满足客户的需要。
正当宝供处于无法实时监控各个储运环节和"竞争激烈"这种内外交困的境地时，正当宝供为如何解决"信息瓶颈"问题一筹莫展时，Internet网的应用已被我国的有志之士所认同，而企业信息系统及Internet应用专家唐友三此时对于帮助解决这一"信息瓶颈"问题起了一个非常关键的推动作用。
如果我们从内部业务现状、外部业务环境、内部IS现状、外部信息系统环境四个方面来分析宝供，不难发现下面这样一个业务与信息系统矩阵：应该说，宝供当时的信息系统战略规划也并非完全一帆风顺。
作为企业的第一把手，刘武已经意识到宝供的信息瓶颈可以通过Internet网来解决，即通过网站发布货运信息，全国各地的分公司和客户都可以共享这些信息。
甚至可以说没有网络，宝供很难再往下发展了。
然而，宝供当时的实际情况是，已有一些PC机了，并组建了一个基于DOS平台的网络，而且当时资金有限。
唐友三与刘武多次商量以后，一致认为，为了企业的长远发展，信息系统规划必须与企业目标相统一，必须跟上国际潮流，要建立一个高起点高水平的企业信息系统，一个基于Internet网的信息系统。
考虑到宝供的信息系统现状和业务现状，在硬件上能省就省，486先用着，386换成586兼容机，买一台新服务器，再将原来的486服务器升级一下，其它布线的活也由企业内部的职员来做，这样硬件总共投入了大约10万元，软件部分也投入10万元，交由北京的英泰奈特公司来做。
经过英泰奈特信息系统专家的查询访谈，整理出宝供的基本业务流程。
"客户发过来一个单子，也就是一套托运表，要填好货物品种、目的地、数量/重量等等，然后宝供的分公司根据这张表按照客户要求联系火车或者汽车准备第二天发运。
有车皮了，如果这个单子的货少，马上还要准备调配其它客户的货一起发运。
第二天要有车拉到火车站去装，根据要求还要加一些包装（如将怕漏水的加塑料布，怕磕碰的加用木架等）。
装完以后车皮的门要锁住，封条要封好，封条的号码还要记下来通知接货的分公司。
到达目的地后，分公司要到火车站去接收，把货拉到宝供当地的仓库里面去检验有没有损失，然后分类储存好，等待客户签收。
客户签收后再把单子马上快递回货物始发的分公司，分公司上报总公司，总公司就凭这个找客户拿钱。
" 当然，在实际操作中每笔货物都是不一样的，在这个标准流程中的任何一个环节有变化，都会衍生出一种新的流程。
比如食品在仓储过程中有一个批号问题，考虑到保质期要"先进先出"，再比如有些货物在运输过程中必须分开，不能同批搭配运输等等。
基于上述业务流程的分析，宝供建立了以Internet 网络构架的IS，把货物的运输系统分解为接单、发运、到站、签发等环节进行操作，整个系统由接单模块、发运模块、运输过程控制模块、运输系统管理模块、仓位管理模块、查询模块等构成。
系统采用集中数据存储，各个分公司对于数据的保有权是有时效限制的。
所有最终数据的维护均由公司的信息中心负责进行。
如果要详细而具体地评述宝供信息系统战略规划的作用与影响，那将是十分困难的，不过我们通过对成本与收益的简要分析就可以得出较有说服力的结论。
在成本方面，虽然宝供信息系统早期的规划与开发上占了不少便宜，如硬件很节约，软件报价低等等，但后来的投入渐渐加大了，超过了200多万元，总部人手一台计算机，经理们有笔记本电脑。
从企业财务的角度来看，这正是良性循环的必然结果。
因为宝供储运的信息系统应用从基本的Internet构架到报表生成系统的开发，已经历了两个阶段。
无论从事务处理的计算机化还从服务于管理决策的角度看，成本的投入都是值得的。
这一点已从总经理对唐友三的信任上得到了证明。
在收益方面，信息系统战略规划给企业带来的好处很多。
收益包括有形的收益和无形的收益两方面。
有形的收益表现为成本的节约。
例如，将信息系统建立在Internet/Intranet平台上，比原先的电话、传真方式所需的费用要低。
虽然首期一次性投入（服务器、PC机、布线等）可能也不少，但运行时具有的规模效应具有较大的优势。
另外，宝供从当初4个分公司发展到了31个城市都有分公司，客户也由原来专门为宝洁服务发展到后来的45个客户。
从传统的角度看，业务量的增长，应有较多的人员去应付诸多管理上的事务。
而实际上，借助先进的信息系统，宝供总公司业务部仅用12人就可以进行全盘监控了。
这在以前简直是无法想象的。
用刘武自己的话说："没有这个信息系统，宝供根本就做不大。
现在我们在全国有那么多运营点，要对他们进行管理，我看不到又摸不着，只能依靠这套系统来监控。
对提出的要求和标准，有没有达到？如果没有达到，具体是什么原因。
![[管理学]宝供物流案例分析](https://img.taocdn.com/s1/m/3d3377f1240c844769eaee7c.png)
