论华为企业文化
学号：110725117 姓名：陈宓
华为在我国被誉为“狼性文化”的代表，既然是狼，就是使用狼性手段来追求结果。
“选我不选你”就是华为的核心竞争力。
据说华为驻某地的办事处主任，为了和一个大客户的领导拉上关系，平时就非常留心观察对方。
那时这位领导正在学车，但练习用车很少，练车的人很多，领导要排队等上一两个月才能轮到，这位主任知道情况后，四处托关系，在当地借了一辆崭新的轿车，趁周末的时间把车开到这位领导那里，并陪同一起练车。
当时的场地由于刚下过雪，还没融化完，场里泥泞不堪，加上这位客户还不怎么会开，车子刚进到练习场就陷入了一个结冰的泥坑中，怎么也出不来了。
这个主任二话不说，脱了鞋袜跳到泥坑里就去推车，陪同的华为人也纷纷脱了鞋袜推车。
当时是严寒时节，这几位华为员工冒着严寒赤脚踏在冰水里，可是他们感到很欣慰，为了成功拿下这个项目，他们付出再多也是值得的。
像这样的故事，在20世纪90年代的华为，可以说是并不少见。
为了能和客户搞好关系，得到好的业绩，让上级看到自己的工作结果，华为的员工可谓是使出浑身解数。
一名华为人这样形容华为的销售策略：“华为用一种自然的方式令员工相信，为了市场销售的增长，大家所做的一切都不是可耻的。
”这也就从侧面反映了一个事实：所有企业最看重的还是一个结果，有了这个结果，人可以在企业中生存，企业可以在市场上生存。
今天，我们的银行经过股改上市的洗礼，完全成为了彻彻底底的企业。
作为企业，行为的最终价值是实现结果，没有结果的行为是毫无意义的。
即便是完成任务又怎样？在处处讲求实际、讲求成果的今天，无论你的过程多么精彩，如果没有看到结果，都是徒劳。
如何才能创造更多的业绩，为银行带来更多好的结果呢？
首先，你要能站在全行的角度考虑问题。
这样，同样的工作，你的工作结果一定比其他人更到位，你的表现会更出色，因为你不仅仅是关注自身的绩效结果，而是在关注这项工作对整个部门和行处的价值意义。
思维的高度决定价值。
只有先想到了，才可能做到。
然后，在工作的过程中，要坚定你的信心，对于自己向往的结果，不要说“我想
要”，要毫不犹豫地告诉自己“我一定要”。
事实上，一个毫不坚决的“想要”就已经给自己留足了后路，它让你在潜意识里告诉自己很有可能会无法实现；而一个坚定的“一定要”却能够大大激发你的信心，给你带来巨大的压力和无穷的动力，在这种必胜信念的支持下，你自然会取得成功。
最后，不要给自己任何借口。
你可能听到过有人自豪地说：“我是靠自己的努力而成功的”，但是我们几乎没听见有人说：“我自身是我失败的原因。
”只有失败者，才会在交不出结果的时候，交上一系列的理由，如“我尽力了！”，回想以下，你真的是尽力了吗？还是这不过是一个借口？扔掉借口，我们才能全力以赴。
浅谈华为的“狼性”组织文化
观案例，华为从一个中小型民营企业成长为国际型大公司，过程实有值得借鉴之处。
组织文化正是其发展壮大的原因之一。
华为“狼性”组织文化带给我们的启示如下：
一、企业文化的重要性
一个企业要想健康发展，企业文化尤为重要。
它规定哪些事情是员工可做的，哪些事情是不可做的；如果企业没有自己的企业文化，员工就不知道如何处理公司的正常业务，只能按照领导的意思去做。
长而久之，员工的心思就不会放在公司的业务之上，而去揣摩领导的心思，搞人际关系，这样做的结果势必对企业健康的发展产生不利的影响，最终导致企业的衰落。
企业文化的树立，不仅仅是一种公司的宣传手段，最重要的是如何将其落实下去，让公司里面的每一名员工都能深刻的体会到企业文化对公司发展的重要性。
只有当员工深刻的意识到自己的行为是符合企业文化要求的，处处以企业文化来严格要求自己，那么企业文化才能真正的发挥作用。
二、“狼性”企业文化的利弊
（一）优势
狼性的三大特征：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗、协同作战。
华为是狼性企业文化的先行者，它的企业文化可以用几个词语来概括：团结，奉献，学习，创新，获益与公平。
学习和创新代表敏锐的嗅觉，获益代表进攻精神，而团结就代表群体奋斗精神。
狼能够在强于己的动物面前获得最终胜利，原因只有一个：团结。
再强大的动物恐怕也很难招架得了一群早已将生死置之度外的狼群的攻击。
可以说，华为团队精神的核心就是团结互助。
1988年，任正非和他的伙伴创建了华为。
华为的第一次创业是靠企业家行为。
军人出身的任正非，其带有浓厚军事色彩并且强调斗争性的个人色彩深深地影响着华为，他曾对华为的精神作了经典概括。
他说：“发展中的企业犹如一只狼。
狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉，
二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗的意识。
企业要扩张，必须要具备狼的这三个特性。
“狼性”便被作为华为精神标志延续下来。
这种“狼性”文化使得华为走过了传奇的创业期。
华为的管理模式是矩阵式管理模式，矩阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合，通过互助网络，任何问题都能做出迅速的反应。
不然就会暴露出矩阵式管理最大的弱点：多头管理，职责不清。
而华为销售人员在相互配合方面效率之高，从签合同到实际供货只要四天的时间。
可见，企业文化在华为不单单是口号，而且是实际的行动。
（二）局限性
案例中《华为基本法》作为经历10年发展迎来二次创业的华为文化的纲领性文件，发挥了强大的作用，吸引和凝聚了一大批优秀的有雄心壮志的人才。
《基本法》总结并升华了华为的“狼性”文化。
分为宗旨（核心价值观、目标、成长、价值分配）、基本经营政策（经营模式、研发、营销、生产、财务）、基本组织政策（组织方针、组织结构、高层组织）、基本人力资源政策（基本原则、员工权利与义务、考核、管理规范）、基本控制政策（管控方针、质管体系、全面预算、成本控制、流程重整、项目管理、审计、事业部、危机管理）、接班人与基本法修改等六个主要方面。
但是《基本法》诞生具有较强的阶段性，狼性文化无疑淋漓尽致地彰显了华为对竞争力、对企业强大的渴望。
被狼性文化了的华为拿下了本来被国外同行完全占领的国内一个又一个电信市场，被有些媒体称为用三流的产品卖出了一流的市场。
然而，“狼性文化”是一柄锋利的双刃剑，狼性中同样深藏着固有的狼性弱点：狡黠，残酷无情，攻击性过强，为达到目的不择手段等等，在狼性文化的优质个性和弱点的熏染下，企业及员工容易在文化中迷失。
企业文化是不断发展和完善的，文化的发展应该适应公司的战略，行业的特征以及时代的基调。
从华为的那几起意外来看，华为的组织文化有其局限性。
20世纪90年代是中国市场经济的探索和发展期，国家也比较贫困，大家愿意而且必须发扬狼的精神，勇于开拓，吃苦耐劳，积极进取。
但如今这个大环境变了，自从胡锦涛主席上来后，这个社会开始追求和谐，追求幸福感。
当年的农一代处于一个绝对贫困的年代，大家都吃苦耐劳，积极进取。
但是现在的生活条件优越了，吃苦耐劳不在是时代的主题了，这已经是一个知识时代了。
时代背景已经变化了，华为的那套狼性文化显然有点违背了这个时代的基调了。
包括富士康也一样，造成了一起起悲剧。
近年来，华为更多强调从“狼性”文化转化为“和谐”文化，拓开“国际航母”之路。
三、总结
（一）企业文化启蒙与创业家的个人性格、人生经验、价值理念和做事风格相一致
（二）企业文化基于平等、信任，是企业的精髓。
（三）企业文化建立与公司发展战略密不可分，具有较强的发展阶段性。
（四）企业文化根植于员工心中的价值观，是行动指南，需要不断优化和发展。
（五）企业文化建设一定要坚持务实的原则，效仿未必有效。
（六）企业文化建设是系统工程，不是一朝一夕的事情。
（七）企业文化建设归结到底是组织建设、人员队伍培养、管理制度建立、完善绩效考核体系、实现外部贴近市场和用户，内部强化系统建设和制度建设，使之充满活力。
（八）企业文化没有好坏之分，只有适合之别。
（九）企业文化是用来约束员工，便于管理的一种软制度，要想真正打造一个高瞻远瞩的企业并适应于当今社会，建立人性化的文化也许是可行之策。
综上，华为作为民营电信企业的龙头老大，其组织文化历经发展沿革，不仅有建立者的个人烙印，还经过多次提炼和升华，是特定历史环境下的特定产物。
作为有独到性，有局限性，但瑕不掩瑜，对于创业期的企业，也许不失为一种可以批判性学习的组织文化。
